Меня зовут Курбатов Даниил, я тимлид поддержки кредитного конвейера в Банке Уралсиб. Наша команда занимается широким спектром задач — от DevOps и SRE до обработки обращений Service Desk. Когда я стал руководителем, передо мной встала амбициозная задача: за три месяца нанять восемь новых сотрудников и максимально быстро ввести их в курс дела.

Момент истины

Первый новичок показал всю глубину проблемы уже в первые недели. Он задавал простые, но критически важные вопросы:

— Где посмотреть, как всё устроено? — Кто за что отвечает? — Есть какая-то инструкция? — К кому идти, если что?

Именно тогда я осознал: у нас нет единой системы онбординга на уровне команды. Знания были распределены между людьми и разрозненными документами, отсутствовала структура и маршрут для новых сотрудников. Каждому приходилось заново изобретать велосипед.

Меня самого в свое время просто посадили за рабочее место со словами «разбирайся». Я думал, что так и должно быть. Но когда ты отвечаешь за команду, которая должна расти быстро и эффективно, такой подход становится серьезным тормозом.

На уровне банка система онбординга сейчас в стадии активной проработки и модернизации. Но команда начала расти, и уже нужно было действовать. Поэтому я начал выстраивать рабочий процесс внутри — шаг за шагом, на основе реальных вопросов и болей новичков.

Системный подход

Я решил создать структурированный процесс онбординга с четкими этапами:

• Описание структуры команды и зон ответственности;

• Документация по каждому сервису и способам работы с ними;

• Пошаговые инструкции с понятными алгоритмами действий;

• Система поддержки с назначенным ментором;

• Регулярная обратная связь и контрольные точки.

Важный принцип: независимо от опыта и квалификации, каждый новый сотрудник проходит полный цикл онбординга. Часто кажется, что опытного специалиста можно сразу нагружать сложными задачами, но это ошибка. В результате новичок тонет в незнакомой среде, а руководитель не понимает, почему задачи не решаются.

Первый контакт: создаём правильное впечатление

Приветственное письмо

В первый рабочий день новый сотрудник получает персональное письмо от меня. Это не формальность — это первое знакомство и основа для дальнейших отношений. В письме я коротко объясняю:

• Кто мы и чем занимаемся

• Что ждет сотрудника в ближайшие дни

• Где искать важную информацию

• К кому обращаться с вопросами

Одновременно добавляю нового коллегу во все рабочие мессенджеры, приглашаю на ближайший дейли-митинг для знакомства с командой.

Личный созвон и знакомство

В первый день обязательно провожу короткий созвон без спешки. За 15-20 минут рассказываю о компании, наших целях и ожиданиях от новичка в период испытательного срока. Главное — услышать обратную связь и понять, где может понадобиться помощь.

Ключевой момент — представляю коллегу, который будет сопровождать адаптацию: помогать с доступами, обучать процессам, поддерживать на старте.

Регулярная обратная связь

Выстраиваю систему регулярных встреч один на один:

• Первый месяц: еженедельные созвоны для быстрого реагирования на проблемы

• Второй и третий месяцы: встречи раз в две недели + получаем обратную связь от ментора

• После испытательного срока: ежемесячные созвоны для поддержания связи и развития

Не все вопросы можно обсудить на общих дейликах. Иногда нужен приватный разговор по-человечески.

Решаем проблему доступов

Одна из самых болезненных тем в финтехе в целом — получение доступов к множеству сервисов и систем. Новичок может зависнуть на этом этапе на недели, выуживая у коллег информацию о том, что и где запрашивать. Знаю компании, где сотрудники месяцами сидят без необходимых доступов.

Мы создали подробный гайд в Confluence с пошаговыми инструкциями и скриншотами для каждого пункта. Результат: все новые сотрудники проходят этот этап за один рабочий день вместо прежних трех дней только на запросы.

Поскольку в банке всё меняется очень динамично, просим новичков сообщать об обнаруженных несоответствиях в инструкции. Так документация остается актуальной.

Параллельно новые сотрудники проходят обязательные курсы по информационной безопасности, охране труда, противодействию мошенничеству — это занимает еще около 30-60 минут в день на протяжении нескольких дней.

Погружение в работу через простые задачи

Считаю важным давать выполнимые задачи уже на первых этапах. Новичок должен почувствовать:

«Я уже могу решать задачи — я справляюсь!»

После получения базовых доступов сотрудники переходят к обработке обращений на внутреннем Service Desk. Наша группа считается второй линией поддержки в структуре банка, и я реализовал этот принцип внутри команды.

Система работы с обращениями

Новички проводят первичный анализ проблем по отработанному алгоритму:

• Поиск решения в базе знаний — гайд типичных ошибок с ключевыми словами и готовыми решениями

• Использование глоссария — все термины, сокращения и программы в одном месте со ссылками

• Консультации с ментором — ежедневные разборы сложных кейсов

Когда новичок и ментор не могут найти решение, проводим детальный разбор на созвоне и заносим кейс в базу знаний. Так происходит одновременно развитие навыков и сохранение корпоративного знания.

Для особо сложных случаев раз в неделю проводим созвоны с сеньорами — никто не остается один на один с нерешаемой проблемой.

Матрица компетенций как roadmap развития

Неопределенность — источник стресса. Важно знать не только сегодняшние задачи, но и план развития на месяцы вперед.

Для оценки эффективности онбординга и направления роста сотрудников создал матрицу компетенций — структурированный список базовых операций с подробными описаниями, ссылками на инструкции и нюансами.

Как строили матрицу

Вместе с коллегами выписали все задачи, требующие более двух действий: мини-проекты, обновления, перезагрузки и т.д. Каждая компетенция получила детальное описание и критерии оценки.

У каждого сотрудника есть персональный столбец в матрице для отметки уровня владения навыками. На созвонах с новичками обозначаю перечень навыков для освоения к концу испытательного срока. Опытные сотрудники видят направления для дальнейшего развития.

Регулярно проводим внутренние обучения и обмен опытом между коллегами.

Критерии успешного завершения онбординга

Онбординг — не галочка в плане, а достижение уверенности и самостоятельности сотрудника. Определяю успешность по пяти критериям:

• Положительная обратная связь от ментора

• Освоение необходимых навыков по матрице компетенций

• Мое личное видение готовности сотрудника

• Качественное решение типовых задач

• Эффективное взаимодействие с командой

Календарно это часто совпадает с концом испытательного срока, но может произойти раньше или позже — и это нормально.

Важная реалистичность процесса

Четкая система оценки помогает вовремя принимать сложные решения. Из первых восьми нанятых сотрудников двое не прошли испытательный срок: один не справлялся с задачами даже с помощью ментором коллег, другой не подошел по soft skills. Лучше честно признать несоответствие на раннем этапе, чем тянуть с решением месяцами.

Ключевые инсайты для руководителей

Поддерживай связь с первого дня работы Простое письмо, добавление в чаты, короткий звонок — и человек уже не чувствует себя брошенным.

Подготавливай ментора коллег заранее Не в день выхода нового сотрудника, а заблаговременно. Ментор должен понимать свою роль и ответственность.

Обеспечь понятный маршрут развития Если нет детального плана — покажи хотя бы следующий шаг. Онбординг не должен превращаться в квест «угадай, что делать».

Централизуй всю информацию Статьи в Confluence, глоссарий, инструкции, типовые ошибки — чтобы не заставлять новичков бегать по коллегам с одинаковыми вопросами.

Заключение

Онбординг — это инвестиция в будущее команды. Создание системы требует времени, но оно многократно окупается скоростью адаптации новых сотрудников и качеством их работы.

За время работы системы средний срок полноценного включения в работу сократился с месяца до двух недель. Новички чувствуют себя увереннее, четко понимают свои задачи, а я как руководитель получил прозрачный инструмент оценки и развития команды.

Рад был поделиться, надеюсь, кому-то будет полезен мой опыт.