О феномене профитроллинга, возникающего при создании и развитии корпоративного онлайн сообщества
(*) Профитроллинг — появление троллей и проявление троллинга в деловой переписке.
Я встречаю профитроллинг при внедрениях продуктивных сообществ, корпоративных порталов и корпоративных социальных сетей. Иногда он встречается в комментариях к моему блогу. Как правило, осуществляется со стороны долго работающих сотрудников организации. Основной смысл: «мне/нам/никому эта соцсеть и даром не сдалась». Основной аргумент: «у нас и так все хорошо». В общем, несладкая штука для тех, кто старается сделать корпоративные коммуникации более открытыми. Давайте разберемся, почему люди склонны его проявлять. Вот моя точка зрения.
Выделяю два основных подхода к внутрикорпоративным социальным коммуникациям. Первый подход построения сообществ используют организации, которые объединяют сотрудников каким-либо образом, но не затрагивая бизнес процессы и рабочие задачи. В рамках второго подхода продуктивное онлайн сообщество используются как средство для решения бизнес процессов и задач, требующих оперативного массового взаимодействия.
Подход «без бизнес-процессов» чаще встречается в организациях, где у рядовых сотрудников много рутинной работы и ощущается недостаток разнообразия, а персонал вовлечь в работу надо. Например, в градообразующих промышленных предприятиях. В этом случае корпоративная соцсеть или портал реализуется в виде социальной надстройки над рабочей жизнью коллектива в комбинации с традиционными офлайн мероприятиями. Офлайн мероприятия здесь – это конкурсы самодеятельности, мероприятия для детей сотрудников, спортивные соревнования, помощь детским домам или болящим, социальные фонды и другие. Онлайн мероприятия – это электронные корпоративные СМИ, сообщества по нерабочим интересам (см. офлайн мероприятия), конкурсы, награждения. Это все нужные, полезные и добрые дела. Но весьма вероятно, что информационно загруженный сотрудник в такой организации воспримет это как второй Facebook. Потому что это не про его непосредственную работу.
В этом случае рекомендую сделать так, чтобы портал был доступен именно тем людям, для которых предназначен. Например, если речь идет о промышленном предприятии, обратите внимание на мобильное приложение. Да-да, мобильное приложение для рабочих без ПК, например, Zentranet. И главное, что аудитория уже есть, со смартфонами ходит 70% жителей России, а в республике Саха проникновение смартфонов уже более 100%.
Организации из информационно-ёмких отраслей пытаются построить онлайн сообщество для решения бизнес задач. Например, обсуждение вопросов качества, ускорение организационных изменений, оптимизация технической поддержки и так далее. Сложность состоит в том, что они внедряют еще одну информационную систему. И сталкиваются с тем, что у сотрудников и так голова пухнет от информации: клиенты звонят, электронная почта зашкаливает, совещания достают, чаты отвлекают, начальник над головой зудит и прочие прелести рабочей жизни имеют место быть. Люди воспринимают корпоративную социальную сеть как обузу, потому что она требует их дополнительного внимания. А что взамен? Как правило, этого людям не объяснили.
В такой ситуации ищите бизнес выгоду до того, как вы начали развивать сообщество. Вот несколько примеров того, как это получилось у других. Успеха в реализации можно достичь только заменой одного способа работы другим. Причем добрым словом и револьвером вы добьетесь большего, чем одним добрым словом.
К главному боссу могут зайти его несколько прямых подчиненных. Люди на два уровня ниже могут задать свой вопрос к боссу через своих руководителей. Люди на несколько уровней иерархии вниз видят своего босса по телевизору. Нестандартные вопросы между разными сотрудниками решаются через общего руководителя. Приходящие в организацию люди обрастают своими горизонтальными связями несколько лет. Похоже на то, что происходит в вашей компании? У нас таких организаций большинство.
По моим оценкам, на создание своей контактной сети в среднем требуется до трех лет. А теперь представьте, что свои годы вы на это потратили и вас пытаются втиснуть в корпоративный портал/форум/группу, чтобы вы могли свои вопросы решать там. Ну какие вопросы вы можете задать, если уже все что нужно выяснили, и знаете с кем надо покурить, чтобы узнать последние сплетни? Или представьте, что молодой сотрудник больше не приходит к вам со своим вопросом и мольбой в глазах, потому что теперь задает вопрос в тематическую группу и свои связи наращивает в разы быстрее вас. Более того, теперь ваш подчиненный технически имеет возможность задать открытый вопрос вашему боссу! А вдруг что-то не то спросит?
Полагаю, что большинство из вас мыслит по-другому и вам даже лучше, если по одному и тому же вопросу вас не будут дергать по пять раз в день, а просто найдут ваш ответ в корпоративной соцсети или корпоративном портале (кстати, считаю корпоративную социальную сеть самой лучшей поисковой машиной в масштабах компании или организации, напишу об этом в следующий раз).
Тем не менее, возникает культурный конфликт, с которым надо работать. И это вещь гораздо серьезнее чем первые две.
Во-первых, надо принять тот факт, что совсем избежать профитроллинга не получится.
Если профитроллинг случился, с ним надо работать. Персонально, по возможности, очно. Если попробуете копнуть глубже – вы получите хороший совет от бывалого сотрудника, а он задумается над тем, что может быть, онлайн сообщество не такая уж и плохая штука.
Но еще важнее найти тех людей, кто вас поддерживает в развитии корпоративной социальной сети или портале. Более эффективно вкладывать время и силы на достижение результата с союзниками, чем на спор с противниками. Так что продолжаем искать союзников.
Владимир Иваница Facebook | LinkedIn
(*) Профитроллинг — появление троллей и проявление троллинга в деловой переписке.
Я встречаю профитроллинг при внедрениях продуктивных сообществ, корпоративных порталов и корпоративных социальных сетей. Иногда он встречается в комментариях к моему блогу. Как правило, осуществляется со стороны долго работающих сотрудников организации. Основной смысл: «мне/нам/никому эта соцсеть и даром не сдалась». Основной аргумент: «у нас и так все хорошо». В общем, несладкая штука для тех, кто старается сделать корпоративные коммуникации более открытыми. Давайте разберемся, почему люди склонны его проявлять. Вот моя точка зрения.
Выделяю два основных подхода к внутрикорпоративным социальным коммуникациям. Первый подход построения сообществ используют организации, которые объединяют сотрудников каким-либо образом, но не затрагивая бизнес процессы и рабочие задачи. В рамках второго подхода продуктивное онлайн сообщество используются как средство для решения бизнес процессов и задач, требующих оперативного массового взаимодействия.
Причина №1. Человек не является целевой аудиторией.
Подход «без бизнес-процессов» чаще встречается в организациях, где у рядовых сотрудников много рутинной работы и ощущается недостаток разнообразия, а персонал вовлечь в работу надо. Например, в градообразующих промышленных предприятиях. В этом случае корпоративная соцсеть или портал реализуется в виде социальной надстройки над рабочей жизнью коллектива в комбинации с традиционными офлайн мероприятиями. Офлайн мероприятия здесь – это конкурсы самодеятельности, мероприятия для детей сотрудников, спортивные соревнования, помощь детским домам или болящим, социальные фонды и другие. Онлайн мероприятия – это электронные корпоративные СМИ, сообщества по нерабочим интересам (см. офлайн мероприятия), конкурсы, награждения. Это все нужные, полезные и добрые дела. Но весьма вероятно, что информационно загруженный сотрудник в такой организации воспримет это как второй Facebook. Потому что это не про его непосредственную работу.
В этом случае рекомендую сделать так, чтобы портал был доступен именно тем людям, для которых предназначен. Например, если речь идет о промышленном предприятии, обратите внимание на мобильное приложение. Да-да, мобильное приложение для рабочих без ПК, например, Zentranet. И главное, что аудитория уже есть, со смартфонами ходит 70% жителей России, а в республике Саха проникновение смартфонов уже более 100%.
Причина №2. Человеку не объяснили зачем.
Организации из информационно-ёмких отраслей пытаются построить онлайн сообщество для решения бизнес задач. Например, обсуждение вопросов качества, ускорение организационных изменений, оптимизация технической поддержки и так далее. Сложность состоит в том, что они внедряют еще одну информационную систему. И сталкиваются с тем, что у сотрудников и так голова пухнет от информации: клиенты звонят, электронная почта зашкаливает, совещания достают, чаты отвлекают, начальник над головой зудит и прочие прелести рабочей жизни имеют место быть. Люди воспринимают корпоративную социальную сеть как обузу, потому что она требует их дополнительного внимания. А что взамен? Как правило, этого людям не объяснили.
В такой ситуации ищите бизнес выгоду до того, как вы начали развивать сообщество. Вот несколько примеров того, как это получилось у других. Успеха в реализации можно достичь только заменой одного способа работы другим. Причем добрым словом и револьвером вы добьетесь большего, чем одним добрым словом.
Причина №3. Корпоративная соцсеть меняет структуру влияния.
К главному боссу могут зайти его несколько прямых подчиненных. Люди на два уровня ниже могут задать свой вопрос к боссу через своих руководителей. Люди на несколько уровней иерархии вниз видят своего босса по телевизору. Нестандартные вопросы между разными сотрудниками решаются через общего руководителя. Приходящие в организацию люди обрастают своими горизонтальными связями несколько лет. Похоже на то, что происходит в вашей компании? У нас таких организаций большинство.
По моим оценкам, на создание своей контактной сети в среднем требуется до трех лет. А теперь представьте, что свои годы вы на это потратили и вас пытаются втиснуть в корпоративный портал/форум/группу, чтобы вы могли свои вопросы решать там. Ну какие вопросы вы можете задать, если уже все что нужно выяснили, и знаете с кем надо покурить, чтобы узнать последние сплетни? Или представьте, что молодой сотрудник больше не приходит к вам со своим вопросом и мольбой в глазах, потому что теперь задает вопрос в тематическую группу и свои связи наращивает в разы быстрее вас. Более того, теперь ваш подчиненный технически имеет возможность задать открытый вопрос вашему боссу! А вдруг что-то не то спросит?
Полагаю, что большинство из вас мыслит по-другому и вам даже лучше, если по одному и тому же вопросу вас не будут дергать по пять раз в день, а просто найдут ваш ответ в корпоративной соцсети или корпоративном портале (кстати, считаю корпоративную социальную сеть самой лучшей поисковой машиной в масштабах компании или организации, напишу об этом в следующий раз).
Тем не менее, возникает культурный конфликт, с которым надо работать. И это вещь гораздо серьезнее чем первые две.
Что делать?
Во-первых, надо принять тот факт, что совсем избежать профитроллинга не получится.
Если профитроллинг случился, с ним надо работать. Персонально, по возможности, очно. Если попробуете копнуть глубже – вы получите хороший совет от бывалого сотрудника, а он задумается над тем, что может быть, онлайн сообщество не такая уж и плохая штука.
Но еще важнее найти тех людей, кто вас поддерживает в развитии корпоративной социальной сети или портале. Более эффективно вкладывать время и силы на достижение результата с союзниками, чем на спор с противниками. Так что продолжаем искать союзников.
Владимир Иваница Facebook | LinkedIn