Как я превратил набор разрозненных задач в нечто стройное и системное и это позволило мне масштабироваться дальше.

 Период: Апрель — Октябрь 2025

 Команда: 6+ специалистов

Ключевой результат

За 7 месяцев работы IT-отдел перешел от состояния «пожарной команды» к более менее предсказуемой системе, внедрили 8 крупных систем, автоматизировали более 25 отчетов и обработали свыше 1,000 инцидентов с высокой скоростью решения.

 С чего всё начиналось: диагностика проблем

Когда я вступил в должность руководителя IT-отдела средней дистрибьюторской компании, передо мной открылась картина: куча горящих задач, отсутствие приоритизации, недовольные пользователи и команда, работающая в режиме постоянного аврала. Всё это сопровождалось типичными симптомами «больного» IT-отдела:

• Перегрузка очереди: 44 задачи ожидали начала работы без четких дедлайнов и приоритетов. Причем были задачи в задаче, то есть некая матрешка из задач, которые очень сложно было отследить.

• Отсутствие системы: Заявки приходили через мессенджеры, звонки и устные просьбы в коридоре, то есть вообще никакой централизации. Было очень сложно отследить и потом уведомить человека, что вообще задача была закрыта.

• Хаос в планировании: Неопределенность сроков, постоянная смена приоритетов, срывы дедлайнов. Усугублялось это еще тем, что каждый руководитель отдела мог прийти и сказать, что его задача важнее, и давайте делать ее.

• Размытые границы: Руководитель отдела тонул в рутинных задачах, не имея времени на стратегию

• Технический долг: Проблемы с интернетом, устаревшая инфраструктура, отсутствие документации

• Низкая видимость: Бизнес не понимал ценности IT-отдела, воспринимая его как «центр затрат»

«Первый и самый важный шаг — признать проблему и превратить её в конкретный список задач.»

Первые две недели я посвятил глубокой диагностике: встречи с каждым членом команды, интервью с ключевыми заказчиками из бизнеса, анализ существующих процессов и систем. Результатом стала детальная карта проблем и понимание того, что изменения нужны не точечные, а системные. По сути, мой анбординг, как руководителя, занял где-то в районе двух недель. При этом я предупреждал сразу, что пока анбординга не будет такого, причем самостоятельного, дальше мы не сдвинемся.

 Стратегия трансформации

1. Процессы: от хаоса к Scrum

Первым шагом стало внедрение прозрачной системы управления задачами. Мы запустили централизованную систему заявок на базе Bitrix24, где все запросы — от IT-поддержки до разработки новых функций — стали проходить через единую точку входа. На одном из прошлых проектов я реализовал доработку в виде большой красной кнопки, со словом "заявка", которая вешалась прямо внутри битркса24, и каждый пользователь, видя эту заявку, мог обратиться в любую из системных служб, в частности IT.

Заполняет небольшую формочку и вся информация отправляется в смарт-процесс, которая уже видит любой инженер. То есть очень важно было завести все через один канал. Было очень много сопротивлений, но из-за того, что очень много было подсвечено на каждых встречах с руководителями - нам удалось сделать так, что большая часть заявок приходила через эту кнопку, через эту форму. То есть это некая тикет-система, просто в той системе, которая была привычно пользователем.

К октябрю 2025 года мы полностью перешли на Scrum-методологию:

• Двухнедельные спринты с четкими целями и ограничением WIP (work in progress) до 10-15 активных задач

• Ежедневные стендапы по 15 минут для синхронизации команды(Это оказалось прям Маной небесной. То есть каждый день мы собирались, проводили стандартные стендапы, так как мы это делали в системе конференции, там было автоматическое распознавание и транскрибация. Я потом собирал эти тарскрибации в конце недели, И у меня был некий готовый недельный отчет, который я отправлял своему вышестоящему руководителю. Каждый месяц я собирал эти 4 недельных отчета, у меня появлялся отчет по месяцу. То есть в итоге мы вообще ничего не пропускали, и информация, доставлялась очень быстро. Я не сидел, не вспоминал, что же мы делали на прошлой неделе. Просто брал эту информацию, которая у меня уже была, и отправлял ее руководству.)

• Назначен Scrum Master из числа команды для координации процессов

• Product Owner для 1С — отдельная роль для управления бэклогом основной системы

• Спринт-ревью и ретроспективы для постоянного улучшения процессов

Я пробовал внедрить это и для остальных направлений. То есть направление было много: и BI-аналитика, и системные бизнес-процессы, и инфраструктура, но остановились, что именно для разработки 1С, лучшим вариантом было использовать скрам. Все остальные тоже добавляли свои задачи в спринт, просто мы разграничили их эпиками.

2. Люди: развитие команды и делегирование

Параллельно с изменением процессов я работал над развитием команды. Ключевые разграничения :

IT-директор (Я)

Стратегия, бюджетирование, взаимодействие с бизнесом

Product Owner 1С

Координация задач 1С, управление бэклогом, держатель базы

Scrum Master

Организация Scrum-процессов, 1-я линия поддержки, оценка задач

Developer 1С

Разработка и доработка систем на платформе 1С

BI Analyst

Разработка отчетов Power BI, визуализация данных

Business Analyst

Описание процессов, системный анализ, оптимизация BPMN

System Administrator

Сеть, безопасность, серверы, инфраструктура

Также сюда входил ряд подрядчиков, которые работали с нами на удаленке, и скрам-мастер выполнял некий хаб, который собирал информацию по статусам задач. , Таким образом мы позволили себе не набирать штат еще больше сотрудников, а работать с внешними подрядчиками в довольно спокойной манере, и все свели к одному некому Скрам-мастеру\руководителю проектов.

3. Технологии: автоматизация и модернизация

Обновление технологического стека и автоматизация рутинных процессов. Мы инвестировали в новое оборудование для переноса сервера 1С, запустили миграцию отчетности в Power BI и внедрили современные инструменты разработки (Для того, чтобы сэкономить, некоторые задачи, мы решили самостоятельно разрабатывать, то есть используя не готовые уже большие продукты, а делая что-то самостоятельно. Таким образом, мы некоторые задачи закрыли очень быстро, без использования прям дорогих тяжелых Saas платформ).

 Ключевые достижения за 7 месяцев

8- Внедрено систем

31 -Процессов описано

25+ Отчетов в Power BI

1,033 Инцидентов решено

5,000+ Визитов в WestVisit

44→20 Снижение очереди

Системы и проекты

• Система заявок: Централизованная обработка всех запросов через Bitrix24 для IT, юридического и финансового отделов. Полная прозрачность и трекинг каждой заявки.

• Платежный календарь: Автоматизация согласования расходов. Сократили время согласования платежей на 60%, устранили ручные операции в Excel.

• Интернет-эквайринг: Внедрили для 15+ водителей с автоматической отправкой чеков. Интеграция с T-pay и Sber-pay, синхронизация с системой Business.ru.

• AI-бот: Разработали систему распознавания заказов по фотографиям документам с автоматическим заполнением позиций. Экономия 2-3 часа времени менеджеров ежедневно.

• WestVisit: Мобильное приложение для визитной активности торговых представителей с интеграцией в 1С и CRM. Зафиксировано более 5,000 визитов.

• Миграция в Power BI: Перевели 25+ отчетов из ручного режима в автоматические дашборды. Создан корпоративный брендбук для визуализаций. Сокращение времени на формирование отчетов на 70%.

• Честный знак: Полная интеграция с системой маркировки, включая выпуск собственных кодов. Обеспечили соответствие законодательным требованиям.

• Парсер цен конкурентов: Автоматический мониторинг ценовой политики конкурентов для отдела продаж. Тут, причем, система сама смотрит наш каталог, включили парочку АI- агентов, которые через поиск находят такую же похожую номенклатуру конкурента, и добавляют его как источник ссылок. То есть, фактически, полностью автоматизировали даже сбор ссылок по нашей номенклатуре.

Процессы и методология

• 31 бизнес-процесс описан в BPMN: 10 для тендерного отдела, 12 для продаж, 9 для финансов и учебного центра. Создана полная документация текущих процессов (As-is).

• Внедрение Scrum: Полный переход на спринтовую разработку с октября 2025. Прозрачность, предсказуемость, контроль velocity команды.

• Матрица приоритизации P0-P3: Четкая система определения важности задач на основе влияния на бизнес и сложности реализации. По сути, я взял все наши задачи из Битрикс 24, которые поставлены на наш отдел, и в тегах проставил им приоритезацию. И когда мы собирались с руководителями отделов, я показывал весь список задач, и мы в реальном времени проставляли приоритизацию этих задач. То есть они видели, какие задачи у нас в приоритете, какие задачи мы отодвигаем. Просто даже визуально люди должны видеть, почему их задачи, допустим, не выполняются очень долго. Потому что в приоритете- задача больше, и она для компании и для бизнеса важнее.

• Реестр доработок 1С: Систематизация всех модификаций основной системы для контроля технического долга.

 Измеримое влияние на бизнес

Один из главных вызовов — доказать ценность для бизнеса. За 7 месяцев мы не просто внедряли технологии, но и измеряли их эффект:

• -60% времени согласования платежей благодаря автоматизации платежного календаря

• -70% времени на формирование отчетов после миграции в Power BI

• 2-3 часа экономии ежедневно для менеджеров по продажам при использовании AI-бота

• +25% контроль работы торговых представителей через WestVisit

• -30% снижение количества инцидентов благодаря базе знаний и обучению

• 95% автоматизация складских операций (в процессе достижения)

К концу периода мы начали работу над каталогом услуг IT-отдела с указанием стоимости и времени на каждую услугу. Цель — демонстрация ROI и трансформация восприятия IT из «центра затрат» в «драйвера роста». Это для меня оказалось довольно амбициозным, потому что очень сложно было и будет подсчитать, сколько конкретно задача принесла или сэкономила денег. То есть сейчас мы находимся в таком тестовом режиме. Некоторые задачи мы можем адекватно оценить, а некоторые пока нет. Но хотелось бы прийти к некому прайсу и оценивать каждую тазку уже отдельно.

 Проблемы и препятствия на пути

Трансформация — это не только успехи, но и регулярные проблемы, требующие решения:

• Сопротивление изменениям: Не все сотрудники сразу приняли новые процессы. Scrum казался избыточным, система заявок — бюрократией. Решение: терпеливое и дотошное объяснение ценности, показ результатов на практике. Первые месяцы пришлось делать красивые дашборды с тем, что мы сделали за этот период, чтобы донести до всех, и до учредителей, до руководителей, что смотрите, сейчас происходят действия, происходят изменения, такие-то изменения. Вот это, это, это они затронули. И это очень сильно помогло нам в процессе.

• Инфраструктурные проблемы: Постоянные проблемы с интернетом создавали операционные риски. Работа в Битрикс прерывалась, сессии обрывались. Пришлось инвестировать в модернизацию сети.

• Технический долг: Критический инцидент с модулем взаиморасчетов «съел» 2 недели работы команды. Это стало триггером для создания реестра доработок и планового рефакторинга. По сути, после очередного обновления 1С ,слетел модуль доработок, которые делался несколько лет назад. И какое-то время не работали взаиморасчеты. То есть, когда переносили, когда обновляли 1С, был упущен этот момент. Самое простое было создать сейчас реестр доработок. Это некий документ, который при каждом обновлении мы сверяемся по чек-листу, что мы затронули, и как это может повлиять на обновления в дальнейшем.

• Перегрузка Product Owner: Один из ключевых людей был перегружен задачами. Решение — делегирование части ответственности и привлечение внешних подрядчиков на рутинные операции.

• Пробелы в компетенциях: Низкий уровень знаний команды в информационной безопасности, DevOps, современных практиках разработки. Запустили программу обучения с целью 3+ новых компетенции на сотрудника в квартал.

Как мне часто говорил один из прошлых моих руководителей - «Каждая проблема — это возможность улучшить систему. Главное — не прятать проблемы, а делать их видимыми и превращать в задачи для решения.»

Ключевые уроки для руководителя IT-отдела

Что я понял за эти 7 месяцев:

• Процессы важнее инструментов. Можно купить лучшую систему управления проектами, но без дисциплины команды она не даст результата. Scrum работает не из-за Jira или Bitrix, а из-за того что команда вовлечена.

• Прозрачность = доверие. Когда бизнес видит, чем занят IT-отдел, жалоб становится меньше. Открытые бэклоги, публичные roadmap’ы, регулярные демо — это инвестиция в отношения.

• Делегирование — не слабость, а сила. Первые месяцы я пытался быть «супергероем», решающим все проблемы. Это привело к выгоранию. Только передав ответственность команде, я смог заняться стратегией.

• Измеряйте всё, что можно измерить. Velocity спринтов, время решения инцидентов, количество автоматизированных процессов — метрики позволяют управлять, а не «чувствовать».

• Говорите на языке бизнеса. Не «мы внедрили микросервисную архитектуру», а «мы сократили время обработки заказов на 40%, что дает X рублей дополнительной выручки».

• Инвестируйте в людей. Обучение, новые вызовы, рост компетенций — это то, что удерживает сильных специалистов. Мы запустили программу развития: DevOps для сисадмина, курсы бухгалтерии для Scrum Master’а.

• Не всё нужно делать самим. Аутсорсинг 1-й линии поддержки, внешние эксперты по Power BI, подрядчики на узкие задачи — это нормально и эффективно.

• Управление ожиданиями — часть работы. Объяснять стейкхолдерам, почему их задача не в топ-приоритетах, учить отказывать — это soft skill, который стоит развивать.

 Что дальше: видение на 2026 год

Семь месяцев — это только начало пути. Мы заложили фундамент, но впереди еще много работы:

Технологии

• Завершение миграции на новый сервер 1С с двукратным ростом производительности

• Полная автоматизация склада с терминалами сбора данных (ТСД)

• Переход на Windows 11 и частичная миграция команды на Linux

• Внедрение CI/CD для автоматизации развертывания

• Развитие DevOps-практик (Docker, Kubernetes)

Процессы

• Стабилизация velocity спринтов с отклонением не более ±10%

• Полное покрытие процессов документацией (To-be модели)

• База знаний, позволяющая решать 90%+ инцидентов без эскалации, Создание векторной базы знаний, чтобы, когда создавалась таска, была нулевая линия поддержки, и пользователю сразу отправлялся вариант решения этой задачи на основании базы знаний, которую мы уже собрали.

• Внедрение SLA для различных типов запросов

Команда

• Трансформация в self-organizing team

• Экспертиза каждого специалиста в 2-3 областях

• Культура непрерывного обучения и экспериментов

• Снижение зависимости от внешних подрядчиков за счет роста внутренних компетенций

Бизнес-партнерство

• Позиционирование IT как отдельную единицу

• Измеримый бизнес-эффект от каждой инициативы

• Проактивное предложение решений до того, как бизнес их запросит

• Вовлечение бизнеса в планирование IT-roadmap

 Главный вывод

Трансформация IT-отдела — это не про технологии. Это про людей, процессы и дисциплину. За 7 месяцев мы доказали, что даже средний IT-отдел может стать источником конкурентного преимущества для бизнеса, если последовательно инвестировать в правильные вещи: прозрачные процессы, развитие команды и измеримые результаты.

Путь был непростым, впереди еще много вызовов, но результаты говорят сами за себя: от хаоса к системе, от реактивности к проактивности, от «пожарной команды» к стратегическому партнеру бизнеса.

 Для руководителей IT: что можно применить прямо сейчас

Если вы руководите IT-отделом и узнали в описанных проблемах себя, вот несколько практических советов для старта трансформации:

1. Запустите централизованную систему заявок — хоть в Битриксе, хоть в простом Kanban. Главное — сделать поток задач видимым.

2. Введите регулярные стендапы — 15 минут каждое утро для синхронизации команды. Это бесплатно и работает сразу.

3. Ограничьте WIP — не более 3 задач на человека одновременно. Лучше закончить меньше, но полностью, чем держать в работе десятки незавершенных задач.

4. Начните измерять — время решения инцидентов, количество завершенных задач за неделю, удовлетворенность пользователей. Что измеряется — тем управляют.

5. Инвестируйте в обучение команды — даже 1 час в неделю на саморазвитие даст результат через квартал.

6. Установите регулярные встречи со стейкхолдерами — демонстрация результатов, сбор обратной связи, управление ожиданиями.

7. Делегируйте рутину — если вы руководитель и решаете заявки на 1-й линии, вы не руководите. Найдите способ передать это.

8. Создайте roadmap — простой план на квартал с 5-10 ключевыми инициативами. Публичный и понятный бизнесу.

Если у вас есть вопросы по внедрению подобных изменений в вашем IT-отделе — буду рад обсудить в комментариях.