Когда говорят про технологические продукты, обычно обсуждают характеристики оборудования: производительность, архитектуру и функциональность. Но есть еще один важный фактор, который существенно влияет на отношение клиента к решению, — это сервис. Без качественного сервиса технологии теряют свою ценность.

Можно создать самый надежный сервер, систему хранения данных или программное обеспечение. Но, если клиент не может быстро получить помощь, не понимает, что происходит во время инцидента, и не чувствует заинтересованности вендора в решении проблем, очень скоро он перестанет видеть преимущества продукта, потому что оценивает интегральный опыт взаимодействия с поставщиком. 

В YADRO мы считаем, что отгрузка оборудования — это не завершение сделки, а начало долгосрочных отношений с клиентом. После ввода оборудования в эксплуатацию начинается самая важная часть работы: сопровождение, расширение сервиса, решение возникающих вопросов, повышение надежности эксплуатации и постоянное улучшение клиентского опыта.

Наша задача — не просто выполнять условия контракта или выдерживать SLA. Нам также важно помогать заказчику получать максимальную ценность от используемых решений и строить устойчивую инфраструктуру, поддерживать в сложных, комплексных авариях и снижать операционные риски. Здесь и появляется в том числе сервис-менеджмент.

Меня зовут Руслан Рахимкулов, я отвечаю за развитие качества сервиса в YADRO. За годы работы в сервисном управлении я пришел к выводу, что сервис-менеджер — одна из самых недооцененных ролей в IT. Часто его воспринимают как координатора или владельца отчетности. На практике же сервис-менеджер становится человеком, который соединяет продукт, сервис, процессы и технические команды в единую систему эффективного взаимодействия и достижения результата для клиента. 

В этой статье я расскажу о том, как устроен наш сервис-менеджмент, какие принципы лежат в основе нашей работы и почему сильный сервис давно стал таким же конкурентным преимуществом, как разрабатываемые компанией технологии.

А если вам близок такой подход к сервису и сервисному управлению, дочитайте статью до конца. Там я расскажу, кого мы ищем в команду и какие вопросы задаем кандидатам на позицию сервис-менеджера.

Где начинается сервис-менеджмент

Многие считают, что сервис начинается в тот момент, когда что-то сломалось. Но на практике сервисное обслуживание начинается, когда клиент принимает решение доверить компании часть своей инфраструктуры и зачастую критически важные для бизнеса системы. 

Именно поэтому в YADRO сервис-менеджмент не сводится к обработке обращений или контролю выполнения SLA. Мы управляем всем жизненным циклом эксплуатации оборудования у заказчика. Наша задача — не просто выполнять договоренности, а помогать заказчику максимально эффективно использовать и интегрировать наши продукты в инфраструктуру.

Формально работа начинается после отгрузки оборудования или подписания сервисного контракта. Для каждой единицы оборудования зафиксирован объем оказываемых услуг, зоны ответственности сторон и условия предоставления сервиса. Например, для серверов линейки VEGMAN регламентированы работы, процедуры замены компонентов, сроки реакции сервисной команды и время восстановления работоспособности систем, а также другие обязательства, необходимые для стабильной эксплуатации оборудования. Они могут быть как типовыми —  их мы определяем в наших Положениях о гарантии и технической поддержке, — так и разработанными под индивидуальные ожидания заказчиков в рамках больших проектов.

У одних заказчиков есть внутренние команды эксплуатации и администрирования, которые самостоятельно закрывают бо́льшую часть вопросов. У других — инфраструктура настолько критична для бизнеса или настолько масштабна, что требует постоянного сервисного сопровождения и отдельного внимания со стороны вендора. Поэтому мы предлагаем разные модели взаимодействия с нашим сервисом и сервис-менеджерами.

В некоторых случаях участие сервис-менеджера минимально. В других — за заказчиком закрепляется специалист, который становится проводником между клиентом, сервисными подразделениями, инженерами, поддержкой и продуктовыми командами. Для крупных инфраструктур это может быть даже несколько сервис-менеджеров, каждый из которых отвечает за отдельное технологическое направление — например, за серверы, системы хранения данных, коммутаторы или наши персональные устройства.

Но независимо от масштаба проекта, размера инфраструктуры клиента или количества задействованных специалистов цель остается неизменной: заказчик должен получать предсказуемый, прозрачный и качественный сервис. В этом и помогают сервис-менеджеры. Для нас сервис-менеджмент — это не функция сопровождения контракта, а управление доверием клиента к продукту, сервису и компании в целом, потому что сервис и продукт неотделимы друг от друга. 

На каких принципах строится такая работа, расскажу дальше.

Принципы сервис-менеджмента в YADRO

За годы работы я пришел к выводу: хороший сервис строится не только на процессах. Они помогают обеспечивать качество и масштабируемость взаимодействия между заказчиком и поставщиком. Но сами по себе процессы не гарантируют достижение результата и доверие клиента.

Главная задача сервис-менеджера — постоянно искать возможности для улучшения процессов, коммуникаций, взаимодействия команд и самого продукта. По сути, сервис-менеджер постоянно спрашивает себя: «Что мы можем сделать лучше для клиента?» Отвечая на этот вопрос, он придерживается четырех принципов.

Проактивность и неравнодушие

Проактивность — ключевая ценность сервис-менеджмента в YADRO. Реактивная модель, когда сервис-менеджер обрабатывает только уже выявленную проблему, нам не подходит. Специалист YADRO погружается в специфику сервиса заказчика — анализирует возможные слабые места и своевременно сообщает о них клиенту. Например, замечает, что выбранный подход к бэкапированию данных неоптимальный. И вместо того чтобы подумать «Ну, это не мое дело», пишет о замеченном клиенту. 

То же самое касается общения с заказчиком. Если существуют проблемы — например, цепочка коммуникации слишком длинная для быстрого решения вопросов, — сервис-менеджер обязательно обращает на этот момент внимание и предлагает решение.

Хороший сервис-менеджер — не только тот, кто видит зоны роста вовне, то есть в работе с клиентом. Это еще и тот, кто замечает возможности для улучшений и внутри компании: в процессах, взаимодействии команд и культуре компании.

Активная работа с обратной связью клиентов

Без обработки обратной связи клиентов предыдущий пункт не сложится. Мы регулярно собираем ОС от клиентов и проводим индивидуальные интервью ключевых заказчиков не реже раза в год. Опросы помогают нам понять, куда расти. Два вектора, которые нам важны — это общая удовлетворенность сервисом и готовность рекомендовать сервис YADRO. 

Анкета включает 15 вопросов, которые разделены на несколько блоков: легкость взаимодействия с сервисной службой, инсталляция и ПНР, техническая поддержка и обслуживание. Благодаря опросу мы узнаем, какие процессы и оборудование требуют внимания, а что работает исправно. 

С ключевыми заказчиками мы проводим личные встречи. Собираем группу из подготовленного интервьюера и представителей сервиса — например, руководителя определенного сервисного направления, — чтобы он сразу мог ответить на технические вопросы по обслуживанию и работе конкретного оборудования, разъяснить специфику процессов, если возникло недопонимание, и внести необходимые корректировки, если требуются.

На такой встрече мы задаем те же вопросы из анкеты, но уже в формате глубинного интервью. Живой диалог позволяет нам узнать, какие пожелания есть у заказчика не только по работе сервиса и оборудования, но и общего взаимодействия с компанией. После подводим итоги: обратную связь по продуктам мы передаем в RnD и продуктовые команды, а для себя — определяем CSI/CRI. 

Заказчики также передают нам ОС, после анализа которой составляем Service Improvement Plan, где расписываем предстоящие работы. В рамках плана мы фиксируем запросы заказчика, прописываем конкретные действия, назначаем ответственных, согласовываем сроки, отслеживаем выполнение и обязательно возвращаемся к заказчику с обратной связью.

В зависимости от ситуации в план могут входить изменение процессов поддержки, доработка внутренних регламентов, дополнительные активности по обучению команд, улучшение коммуникаций между участниками процесса или даже инициативы по развитию самого продукта. Фактически Service Improvement Plan становится дорожной картой по повышению качества сервиса для конкретного заказчика. 

Мы также собираем и анализируем оценки клиентов по скорости закрытия заявок и качеству обслуживания. Если клиента что-то не устроило и он поставил оценку ниже трех, мы связываемся с ним в тот же день, чтобы узнать, что именно было не так и как это можно исправить. Далее определяем, как избежать подобных ситуаций в будущем.

Такой подход помогает нам закрывать более 99% SLA и поддерживать показатель CRI >9 баллов (из 10). 

Прозрачность работы для клиента

Сервис-менеджер работает с ожиданиями клиента. Начинаем с онбординга: мы проводим ознакомительную встречу с новыми заказчиками, на которой рассказываем, как работает дивизион Сервис в YADRO — что будет делать сервисная команда, как и когда. А в конце обязательно отвечаем на вопросы.

В работе с заказчиками нам помогает наш сервисный портал: в одном месте мы собрали всю базовую функциональность по обслуживанию. Портал позволяет самостоятельно регистрировать сервисные заявки и отслеживать их статус, а с помощью «Базы знаний» устранять типовые инциденты без привлечения специалистов. Раздел «Проверка поддержки» позволяет узнать статус и срок действия технической поддержки оборудования в эксплуатации. В разделе «Прошивки» можно проверить версии прошивок своих продуктов, скачать и установить новые, если предусмотрено самостоятельное обновление со стороны заказчика, или записаться на установку обновлений для более сложных продуктов.

Также на сервисном портале заказчик видит контакты своего сервис-менеджера, чтобы при необходимости оперативно с ним связаться.

Еще один компонент прозрачности — регулярные отчеты для клиентов. В них мы агрегируем и анализируем разные метрики работы оборудования или произошедшие инциденты: показатели скорости реакции нашего сервиса, времени решения, количество инцидентов по типу оборудования и так далее.

Два вектора использования метрик:

• Отслеживание системных проблем. Метрики помогают нам замечать потенциальные проблемы, о которых заказчик может даже не подозревать.

• Предоставление ежеквартальных отчетов для клиентов. Мы выгружаем стандартизированные отчеты из BI-системы и формируем понятную презентацию для клиента. Это полностью наша инициатива, даже если заказчик их не требует. 

Персонализация: делаем удобно клиенту

Как надежный технологический партнер мы всегда работаем в рамках требований заказчика по взаимодействию с подрядчиками. У многих есть перечень правил, в том числе с предпочтениями по каналам коммуникации. 

Наши заказчики разные: кому-то важна личная коммуникация, кто-то общается только онлайн, по видеосвязи. Мы подстраиваемся под всех. Иногда сервис-менеджеры состоят в корпоративных мессенджерах наших клиентов — все, чтобы мы могли удобно и быстро общаться. 

Но персонализация — не только про каналы коммуникации. Например, заказчику важно провести обучение своих инженеров по продуктам нашей компании. Мы кооперируемся с другими командами, обозначаем сроки и назначаем ответственных — кто организует, кто проводит само обучение, кто собирает обратную связь. 

Наш сервис-менеджер — это…

Расскажу о важных качествах и компетенциях для сервис-менеджеров в YADRO. 

Знание методологий сервис-менеджмента

Ключевое, что должен знать любой сервис-менеджер, — это базовая методология управления услугами и сервисами, более известная как ITIL, а также смежные PMBoK и Agile.

При этом важно понимать: ITIL — это не набор бюрократических процессов и не руководство по заполнению тикетов. Это система знаний и лучших практик, которая помогает выстраивать сервис так, чтобы он создавал ценность для бизнеса и клиента. ITIL меняет представление о поддержке как об инструменте решения отдельных обращений и инцидентов. Благодаря ему сервис обретает целостность, которая формируется из запросов клиентов, метрик качества и возможностей для развития.

На практике многие процессы, которые кажутся очевидными, — управление инцидентами, запросами на обслуживание, проблемами, изменениями, уровнем сервиса или непрерывным улучшением, — пришли именно из ITIL.

В реальной жизни редко можно встретить компанию, которая внедрила методологию в чистом виде. Каждая организация адаптирует методологию под свои задачи, культуру и масштаб бизнеса. Но понимание фундаментальных принципов сервисного управления необходимо для любого специалиста, который хочет развиваться в профессии.

Если вы только начинаете знакомство с сервис-менеджментом, я рекомендую начать с книги Яна ван Бона «ИТ Сервис-менеджмент. Введение». Она очень хорошо объясняет базовые принципы сервисного подхода, показывает взаимосвязь процессов и формирует правильное понимание понятия «управление услугами».

Затем можно познакомиться с актуальными материалами по ITIL4. В новой версии методология значительно сместила фокус с процессов на создание ценности, клиентский опыт, совместную работу команд и постоянное улучшение сервисов.

Также сегодня активно развивается российская методология РИТМ. Она создается как практическая система управления услугами и сервисами с учетом отечественного опыта и особенностей рынка. Методология формируется усилиями большого российского профессионального сообщества сервис-менеджеров и экспертов по управлению услугами.

Важно помнить, что методология сама по себе не делает сервис лучше, она дает общий язык, структуру и инструменты. Но качество сервиса создают люди, которые умеют применять эти знания на практике.

Знания теории: архитектура, продукты

На позиции важно понимание, как устроены технологии. У всех опытных сервис-менеджеров есть специализация  — в серверах, СХД, сетевых устройствах. Они знают, как работает продукт, и понимают общие принципы построения и эксплуатации IT-инфраструктуры. Сервис-менеджер знает ответ на вопрос «в чем проблема?». Это сервер не может передавать данные на СХД или читать с СХД? Почему? И как это работает? А самое главное: кто и как может это починить?

Гибкость и обучаемость

В нашей команде есть и вчерашние стажеры, и эксперты с более чем десятилетним опытом работы в энтерпрайзе. Ключевой навык у каждого — это обучаемость. Мы регулярно проводим knowledge sharing-сессии: руководители делятся опытом с младшими специалистами, а при необходимости сами обращаются к коллегам с релевантной экспертизой.

Задачи сервис-менеджера 

Если спросить у нашего сервис-менеджера, где заканчивается его зона ответственности, то чаще всего ответ будет простым: «Там, где проблемы клиента были решены».

Конечно, формально зоны ответственности существуют, но в реальной жизни сервис-менеджмент редко укладывается в строгие рамки должностных инструкций. Поэтому я обычно выделяю три основных вектора задач.

Работа с заказчиком

Подразумевает управление сервисом на стороне клиента. Сюда входят: сопровождение сервисных услуг, управление эскалациями, участие в решении инцидентов, сбор и анализ обратной связи. Также сервис-менеджеры проводят сервисные встречи и работают с ожиданиями заказчиков.

Работа с внутренними командами

Сервис-менеджер ежедневно взаимодействует с большим количеством внутренних подразделений: линиями поддержки, инженерными и продуктовыми командами, а также руководителями направлений. Его задача — не просто передавать информацию между отделами, а помогать выстраивать процессы для улучшения сервиса.

Работа с продуктом

Сервис-менеджер видит, как продукт работает в реальной инфраструктуре клиента, первым узнает о пожеланиях заказчиков, замечает повторяющиеся проблемы и понимает, какие изменения будут самыми ценными. Эту обратную связь он передает продуктовым командам, таким образом влияя на дальнейшее развитие продукта.

Хотите заниматься сервисом именно так?

Если описанный подход вам близок, скорее всего, нам по пути. 

Сегодня мы продолжаем развивать сервисное направление в YADRO и ищем людей, которые готовы не просто сопровождать процессы, а задавать стандарты для российского сервиса.

Откликнуться можно по ссылке → Сервис-менеджер

Подготовка к собеседованию

Собеседования на позицию сервис-менеджера мы проводим в три этапа:

1. Экспертное интервью с руководителем группы сервис-менеджеров: спрашиваем базу (вопросами я поделюсь ниже) и проверяем готовность к решению сложных инцидентов. 

2. Беседа с руководителем определенного направления сервиса: вопросы становятся ближе к повседневным задачам сотрудника, мы приводим конкретные ситуации, которые будут встречаться в работе, и смотрим, как кандидат подходит к их решению.

3. Встреча с директором дивизиона Сервис в YADRO: на этом этапе нам важно убедиться, что мышление и потенциал нашего будущего сервис-менеджера соответствуют ожиданиям. 

А какой у вас подход к сервис-менеджменту в компании? Какие моменты совпадают, а какие разительно отличаются? Делитесь своим опытом и подходами в комментариях.