«Управлять можно только тем, что можно измерить»,– Питер Друкер, отец американской философии управления.

Клиентское обслуживание измеряют вдоль и поперек. Объем принятых и потерянных звонков, время общения в чате, количество е-мейлов, качество обратной связи — куча других чисел, которые легко зафиксировать и подсчитать. Собирать статистику помогает и Юздеск.



Но хелпдеск не расскажет, какой показатель имеет значение для вашей компании. Руководители саппорта выпускают отчеты тиражами газеты Правда, но не все из них полезны. Чтобы ваши графики и диаграммы не превращались в макулатуру, мы поможем разобраться в том, что именно следует подсчитывать и как составлять отчет по этим данным.

Какие бывают метрики

Для оценки работы сотрудника или команды нужно знать, как быстро они отвечают на запросы или сколько писем обрабатывают в смену. Чтобы понять, с какими вопросами к вам чаще всего обращаются клиенты, следует подсчитать количество писем «на тему». Вы снимаете метрики на разных уровнях в зависимости от того, что хотите выяснить.

Как у руководителя поддержки, у вас есть доступ к этим данным и тысяче других. Задача в том, чтобы выбрать из них значимые и разобраться, кому и как их презентовать. Посмотрим, какими принципами руководствуются лучшие в мире команды поддержки.

1. Зачем вы готовите отчеты?

Суть вашего клиентского сервиса не в составлении красивых отчетов и рисовании цветных графиков, а в предоставлении крутого сервиса клиентам. Отчеты нужны, потому что доказать крутость сервиса и достичь ее можно только с помощью цифр. В зависимости от того, что ваша компания считает показателем качества сервиса, вы и будете выбирать метрики.

Бeйскамп продает качественный сервис и быстрый ответ как фичу продукта. Для руководителя поддержки Кристины Аардсмы значимые цифры — это время первого ответа и коэффициент удовлетворенности клиентов.

Билл Боундс из Меилчимпа признается, что во время бурного роста сервиса, у него была единственная головная боль — нанять достаточно персонала в саппорт, чтобы сохранить качество обслуживания. «Мы были сфокусированы на росте и я только и делал, что сигналил „Хей, мы еще не закончили набор“! Так объем тикетов на одного агента и уровень клиентской удовлетворенности стали главными метриками для Боундса в тот момент.
Перед тем как начать что либо подсчитывать, сначала ответьте себе, зачем вам этот отчет и что вы в нем увидите.

2. Кому вы предоставляете отчеты?

Индивидуальные результаты первой линии поддержки могут не иметь значения для вашего СЕО. Что и как вы отразите в отчете зависит от того, кому вы его покажете.

В Campaign Monitor отчеты по клиентскому сервису составляют на трех уровнях, и содержание отчетов каждый раз слегка отличается.

• Агенты ежедневно отправляют по е-мейл личные отчеты за смену руководителю саппорта.
• Месячный отчет руководитель команды размещает на Вики, где он виден всем сотрудникам компании. Эти отчеты не раскрывают индивидуальные результаты агентов, но сообщают о достижениях команды.
• На высшем уровне руководитель поддержки показывает статистику СЕО в двух слайдах с несколькими комментариями, объясняющими тенденции.

Альтернативный подход используют в SurveyGizmo. Тэйлор Морган представляет отчеты на еженедельных встречах команды поддержки с топ менеджерами. Здесь проходит открытая дискуссия, которая помогает команде погрузиться в единый контекст и выяснить детали, волнующие любого из участников.
При составлении отчетов учитывайте, о чем больше всего заботится тот, перед кем вы отчитываетесь.

3. Какого результата вы добиваетесь?

Если после вашей презентации слушатель устало подпирая щеку рукой спрашивает: и? Это фиаско. Посмотрев на ваши графики, он должен ясно увидеть, что от него требуется. И тут вы в выгодном положении, потому вы видите возможности, которые не видит руководитель.

Для Боундс в MailChimp важно было доказать цифрами, что ему требуются новые люди в команду, и он сосредоточил в отчете данные, ясно на это указывающие.

Если вы презентуете отчет менеджеру продукта, покажите данные по обратной связи. Как клиенты используют продукт, какие новые фичи они предлагают и на что жалуются. Это освежит его взгляд и подтолкнет к изменениям.
Используйте данные отчетов, чтобы к вам прислушивались те, кто принимают решения.

Какими должны быть метрики?

• Ценными. Привяжите метрики к чему-то, чего ваша компания хочет достичь. Если ваша цель – немедленно реагирующая поддержка, то время первого ответа – идеальная метрика. Время решения запроса может быть уже не так важно.
• Изменяемыми. Измеряйте только то, на что команда может повлиять. Тейлор Морган советует отбрасывать показатели, которые раз от раза не меняются.
• Подлинными. Отчеты не должны вводить в заблуждение. Будьте честны, даже если это причиняет боль.
• Контекстными. Числа сами по себе лишены смысла, позаботьтесь о контексте.
• Последовательными. Тенденции с течением времени важнее конкретных данных. Восемьдесят процентов удовлетворенности клиентов – много или мало? Непонятно. Но увеличение показателя за месяц с 70% до 80% – ого, отличная новость!

Показывайте полезные отчеты

Вот наш отчет за месяц. Мы получили на 20% меньше вопросов о настройке триггеров. Благодаря доработке приложения мы сэкономили 12 часов времени работы поддержки, что в деньгах X долларов!

Ищите корреляции, понимание связей между метриками поможет вскрыть более глубокие проблемы.

Когда время первого ответа на е-мейл достигает четырех часов, мы видим соответственно провалы в удовлетворенности клиентов.

На вопросы о выставлении счетов мы тратим в три раза больше времени по сравнению со средним показателем.

Не составляйте отчеты, которые не провоцируют никаких вопросов и не порождают никаких действий. Выберите правильные метрики и используйте их, чтобы рассказать, как ваша команда обслуживания клиентов вносит вклад в достижение целей вашей компании. В следующий раз поговорим подробнее, о чем говорят метрики и надо ли стремиться к идеальным показателям.