Первая статья вышла однобокой, что вызвало убеждение, что в будущем она превратится в рекламный блог какой-то компании. Жаль, если вам так показалось — вы ошиблись. Итак, как я и обещал, более полная версия моего видения проблем маркетинговых усилий средних и малых компаний.

Предыстория

Автор статьи не ставит целью предложить вам какой-то продукт, навязать вам свое личное мнение, убедить вас в своих возможностях или чем-то иным оскорбить, унизить, да просто обмануть вас.
Я почти 15 лет занимаюсь продажами, переговорами, маркетингом, рекламой, обучением, раскруткой и прочими интересными и завлекающими делами. И я все это люблю и с удовольствием этим занимаюсь. Да, у меня бывали как удачные старты, так и неудачные финиши. Я встречал отличных руководителей и безобразных управленцев. И если вам будет интересно про это читать — соберите силы в кулак и читайте дальше.

Проблема номер раз

Большинство компаний, с которыми я так или иначе сотрудничал, не смогут сказать сходу сколько у них есть клиентов, чем они занимаются, сколько сделок у них совершается за месяц, в какое время года у них пик продаж, не говоря уже о «высоких материях».

В первой статье я уже писал, что CRM-система им в помощь, но нет! Все наши менеджеры, руководители, администраторы, супервайзеры и прочие люди абсолютно точно уверены, что лучшим проводником их идей является ежедневник!

В половине компаний на выбор ежедневников уходят месяцы работы завхозов, секретарей, делопроизводителей и «маркетологов». Это очень важно, чтобы ежедневник был удобным, стильным, недорогим и с «вау-эффектом». Важнее, чем научиться систематизировать информацию, чем вести учет клиентов, чем знать о возможных сделках.

Знаете, в большинстве случаев, когда ты предлагаешь руководителям бизнеса начать с этой проблемы, они радостно хлопают в ладоши и кричат «ура», явственно представляя себе картину внеземных благ у них на столе. В процессе общения ты получаешь клятвенные уверения, что они сами, вот сейчас начнут пользоваться, что вот ты только покажи, научи и мы все — сразу в бой!
В среднем, запал пропадает через 3-4 дня. Тебя стараются загрузить другими задачами, забрасывают вопросами и проблемами, всячески стараясь избежать встречи с CRM.

Затем тебе выдают ежедневник. Все, конец автоматизации процессов.

История номер раз

Меня пригласили поработать в компании, занимающейся автозапчастями и ремонтом. Компания средняя по размерам: около 60 сотрудников в моем городе и еще десяток в ближнем зарубежье.

Через неделю я предложил «черновой» план: поэтапное сокращение отдела продаж до 2-3 человек, переориентирование на второе направление деятельности и развитие его за счет экономии на затраты в первом направлении.

Первое направление (автозапчасти) было огромным комом, который катил компанию вниз не разбирая дороги. Менеджеры в количестве 15 человек были абсолютно не востребованы, их фиксированная зарплата была непомерно большой, а процент ненамного меньший, чем по рынку в целом.

Мне казалось, что план имеет право на жизнь и боссы на 50% со мной согласились. То есть, один согласился, второй – нет. Поэтому мне было предложено провести более плотный анализ, разработать планы и мотивационные схемы всем сотрудникам.

Через пару дней, получив в свое распоряжение активного «звонителя» и пассивного «сочинителя», приступил к реализации задач. И вот тут все стало на свои места. Оказалось, что эта компания изначально была обречена на проблемы. Судите сами: все работники в ней родственники или близкие друзья, все заработанные деньги ежемесячно изымались в ноль, все складские товары были сезонными остатками.

Единственным преимуществом в работе компании была быстрая поставка товара (эксклюзивного товара, которого нет на рынке в это время). И эта деятельность составляла почти 70% сделок компании (еще 5% уходили на сезонные продажи). Остальные 25% делало второе направление, тратя на это в 10 раз меньше ресурсов и средств.

Увидев эти цифры, боссы пришли в разгоряченное состояние, продлившееся почти неделю, после чего поделили бизнес пополам. Но уже к концу года они практически потеряли всё и всех.

Ах да, мораль: первое, что они сделали, разделившись – занялись выбором логотипов и ежедневников для своих половинок компаний.

Проблема номер два

Вы не знаете, кто ваш Клиент. Именно с большой буквы, потому как вам может быть известно, чем занимаются все ваши клиенты, но неужели у вас не работает «закон Парето»?

Отберите себе идеального клиента: в меру выгодного, достаточно постоянного, того, который вам больше всего по нраву. Постарайтесь узнать о нем как можно больше, найдите всю информацию, которая будет полезна при общении с ним: может быть имена его детей, а может место учебы.

Точно того выбрали? Я предлагаю теперь искать именно таких клиентов: тех, с кем вам приятно и работать, и общаться, и развивать дружеские отношения. Это будет ваш тип Клиента. Идеально подходящего вам Клиента.

В нашем пространстве, полном «горячих предложений», «акций», «скидок», сложно выстроить долгие и продолжительные партнерские отношения. Особенно конкурируя ассортиментом, услугами, специальными предложениями, а уж тем более «голой» ценой.

Время «навязчивых» молодых людей ушло, теперь они вызывают только раздражение. Я не хочу иметь дело с компанией, которая просит разрешения перезвонить мне через неделю – зачем? Я уже не хочу иметь с вами дел! Через неделю я буду не хотеть иметь с вами дел чуть сильнее.

Вернитесь к «старой» методике работы с клиентом – дружеское общение. Создайте себе клуб Клиентов. Может быть, даже в прямом смысле этого слова. Помните, что работать со старым клиентом, по подсчетам, в 5 раз выгоднее, чем с новым.

История номер два

История происходила на заре моей юности, я только что стал главным менеджером в небольшой фирме по продаже компьютеров. Как главный менеджер я стал заниматься не столько продажами, как общими организационными вопросами: поставками, закупками, маршрутами курьеров, организацией сборки компьютеров.

Но мои клиенты от меня не уходили, им нравилось со мной работать, да и я больше любил продавать, чем тратить время на бесплатный труд. Особенно учитывая, что он не приносил мне ощутимой прибыли, кроме твердого убеждения, что все под контролем и срыва сделок не будет.

В какой-то день я осознал, что могу заниматься продажами только после обеда, так как до этого срока я, не разгибаясь, решаю проблемы фирмы. Решив переложить часть проблем на других менеджеров, наткнулся на непонимание – зачем это делать? И задумался, а зачем это делаю я?

В тот же день я обговорил с директором свою проблему. Я попросил его определиться, кто я и, соответствующим образом, оплачивать мой труд. Вняв моим рассказам, мне пообещали рассчитать прибавку. Рискованно было этого не делать, так как я, даже в таком цейтноте, приносил около 60% прибыли компании.

Через два месяца я получил прибавку в размере 20 баксов. За два прошедших месяца. Меня это крайне задело, я отказался и от этой подачки, и от должности, проработал еще пару месяцев и уволился.

За эти два месяца я наблюдал, как разрываются сделки, когда клиенты не получают вовремя компьютеры, как ругаются курьеры, не успевающие на заказы, как полностью стоит работа «сборочного цеха», из-за нехватки деталей. Все это время я ждал, что директор скажет: вернись, вот тебе прибавка.

Я уволился, потому что не хотел портить отношения с клиентами. Я не уводил их за собой, они сами находили меня и с удовольствием общались. Многие из них обращаются ко мне даже сейчас, если не за покупками, то просто за советом. Моя первая компания уже не так хороша, как в те годы. Теперь на месте главного менеджера работает сам директор, а менеджеров у него всего один. И сборочного цеха давно нет. Да и курьер одинок.

Я честно пытался им помочь вернуться в строй. Я проработал с ними снова – через пять лет. И почти полгода, составляя им планы, рассказывал, как и что я делал, как совмещал заказы, с кем выгоднее было работать. Я искал для них новые горизонты, но им это было не нужно. Я ушел, когда понял, что все мои идеи они не воспроизведут, даже не попытаются.

Мораль: клиент и Клиент – две большие разницы. Думайте об их комфорте уже сейчас, чтобы не было скучно потом.

Проблема номер три

Вы — универсальны. Ваша компания может всё и делает всё. Для всех. У вас хорошо получается? Тогда дальше не читайте.

Значит не всё выходит? В этом и кроется проблема. Это скорее беда новых компаний, или компаний без связной стратегии развития, без построенных планов на будущее. Старые киты и динозавры уже прошли этот этап, им проще подтыкать свои крупные тела салфетками в неудобных местах.

Это проблема напрямую связана с «проблемой номер раз» — незнанием клиента своей компании. Но это именно потому, что вы еще не получили этих клиентов. Не узнали их особенностей и не поняли, чем их приманивать.

Начните с малого. Не ставьте перед собой начальную цель, как: захватить весь мир своим продуктом. Поставьте ее хотя бы после целей: сделать одну продажу, сделать план продаж за месяц, окупить вложения.

Пробегите по всем конкурентам. Составьте свое личное впечатление от встречи с ними, от общения с ними по телефону, от пользования их сайтом. Если у вас есть возможность (и необходимость) сравнить их продукт с вашим – купите и сравните. Узнайте все, что можете!

А теперь определите, почему людям нужны вы. Чем вы лично можете их удивить, порадовать, обнадежить, помочь. Пусть это не выливается в «суперскидку» или «акцию при покупке Х получите У за половину цены». Пусть это будет нужно, действительно нужно и важно. Если этого не получается – найдите там, где получится.

Поймите, вероятность того, что вы «со старта» «пойдете в гору» «семимильными шагами» близка к нулю. Для этого надо быть уникально востребованным, незаменимо нужным, креативно преподнесенным. Так что первая проблема вашей компании на самом деле – «проблема номер три».

История номер три

История о собственном бизнесе. Как же без него, без своего и родного.

В один прекрасный день я подумал: а что мешает мне открыть свой бизнес? Я же давно и много раз думал об этом, но всегда откладывал. Сначала из-за рождения ребенка – я боялся, что не смогу обеспечить семью. Затем были другие причины: мало денег, куча конкурентов, море бумаг для оформления.

И вот, мне надоело убеждать себя в том, что это сложно, страшно и невозможно. Я за 1 день зарегистрировал фирму, за неделю нашел офис, адрес и расчетный счет. И первого клиента.

Сделка была довольно денежной, легкой и успешной. Самодовольство просто зашкаливало. Казалось, что теперь «попрет». Нет, не «поперло». И я далеко не сразу понял – почему?

Все очень просто: нельзя все сделать одному. Будь ты хоть «супер-продавец», хоть «мега-спец», ничто не поможет тебе сократить время на выезды, переговоры, подготовку документации, заполнение отчетов, расчет цен, просмотр конкурентов и все остальное. Я работал 18 часов в день. Иногда дольше. И ничего не выходило.

Мои сделки были смехотворные, мои усилия – безграничными. Но, однажды, мой друг познакомил меня с человеком, который занимался почти тем же, чем и я. И у него это получалось не намного, но лучше.

Я практически напросился к нему в помощники, затем в партнеры, мы начали совместно строить планы, нанимать сотрудников, делить сферы действий. Почти 2 года все работало с постоянным ростом. Но со временем рынок насытился нашим предложением, надо было делать шаг вперед, или шаг в сторону. Я настаивал на одном типе продуктов, мой партнер — на другом. Я не хотел больших вливаний в новое направление, он же хотел еще и перекредитоваться.

Мы разошлись. Каждый занялся своим делом. Но то, что у нас получалось на «отлично» вместе, раздельно стало сходить «на нет». Я вообще попал в неудачную историю, мой бывший партнер просто не нашел средств на дальнейшее развитие.

Мораль сей басни такова: открыв золотую жилу, наладив в ней добычу – принимайся за поиски новой, ведь вечно ты на ней не просидишь.

Если честно, мне уже совсем не хотелось постить этот эпос для вас, дорогие читатели. И просто сам факт недозавершенности заставил меня сделать это. Спасибо за вторую попытку, всем хорошего дня!