Западный опыт подсказывает, что развитие интранетов идет через социализацию и далее к цифровому рабочему месту. А каким путем идем мы?

Мировой бум социальных корпоративных приложений пришелся на начало десятых годов и постепенно выходит на уровень зрелости. С точки зрения человека, как участника коммуникаций — его коммуникационное поле расширилось с небольшого круга близких коллег до практически всей организации и ее партнеров.

Сейчас новостные ленты пестрят термином digital workplace — новым стратегическим вектором развития. Движение к цифровому рабочему месту — это попытка максимально приблизить к человеку все необходимые для работы инструменты: информацию, процессы, коммуникации, приложения. Таким образом, в коммуникационное поле человека добавляются новые коммуникационные каналы: цифровые приложения, боты, виджеты, результаты фильтров, запросов, и прочая информация, помогающая оптимизировать работу сотрудника («умные вещи»). Концептуально путь развития интранетов можно изобразить следующим образом.



Рис.1. Трансформация интранетов

С задержкой в несколько лет российские компании и корпорации попробовали и продолжают попытки идти таким путем – к социализации, активному обмену идеями, открытым коммуникациям. Но, честно признаюсь, большого успеха в этом направлении пока не добились. Означает ли это, что мы неправильно применяем «лучшие западные практики»? Нет, но это означает, что мы идем своим путем. В чем именно он состоит, я изложу в конце, а сейчас сделаю необходимый экскурс в область культурных различий.

Мы уже давали определение, что интранет портал – это онлайн площадка для работы внутрикорпоративного продуктивного сообщества. Это нужная, но не самая необходимая компонента сообщества. Две другие — люди и задачи – как показывает практика более важные. В конце концов сообщество может жить и без онлайн площадки. Поэтому наиболее важно понимать какие задачи ставят себе люди и как они привыкли коммуницировать.

В чем состоит разница западной культуры общения и нашей? На этот вопрос есть ответ, он заключен в книге «Столкновение культур» Ричарда Льюиса, который провел тщательный анализ множества мировых культур.


Так вот среди всего многообразия выделяются три основных типа культур – моноактивная, полиактивная и реактивная.

Главной ценностью в моноактивной культуре является достижение результата. Поэтому действовать надо эффективно и по расписанию – одно дело в определенный момент времени, по завершению которого следует переходить к следующему заданию. Люди, принадлежащие к данной культуре спокойны и рациональны, систематически планируют свою будущее, составляют расписание и тщательно организовывают свою деятельность. Уровень доверия в такой культуре примерно одинаковый и достаточно высокий. Типичные представители моноактивной культуры: США, Великобритания, Германия.

Для представителя реактивной культуры главной ценностью является гармония и «сохранение лица». Представители этой культуры организовывают свою деятельность в зависимости от обстоятельств и всегда исполняют взятые на себя обязательства. Поэтому решения принимаются долго, но единогласно. Отмечается высокий уровень взаимного доверия внутри культурного кластера, и низкий по отношению ко всем остальным представителям. Типичные примеры: Япония, Китай и Корея.

В полиактивной культуре главной ценностью являются отношения между людьми, а не достижения результата. Люди из полиактивных культур общительны, словоохотливы и не составляют расписания. За единицу времени представитель такой культуры может выполнить сразу несколько дел, главное — чтобы отношения не страдали. В такой культуре большое значение придают иерархии, которая создает комфортные условия для взаимодействия и правильного построения коммуникации, и прозрачность не является ценностью. Так вот мы – россияне (а также итальянцы, арабы и народы Латинской Америки) – являемся в основном носителями полиактивной культуры.

Что важно в контексте данной статьи – в полиактивной культуре высокий уровень доверия в узком кругу (семья, близкие коллеги) и достаточно низкий в обществе вообще. Друзьям-товарищам при встрече я всю душу изолью, а на всех остальных буду «глядеть волком» (рис.2).



Рис.2. Уровень доверия в моноактивной и полиактивной культурах.

По этой причине корпоративные социальные коммуникации, нацеленные на широковещательные коммуникации, не очень хорошо воспринимаются в нашей среде. Мы сами не готовы писать для всех, а пишущих считаем выскочками. Хорошим исключением являются ретейловые сети, где большинство сотрудников являются продавцами, и сама роль обязывает их быть активными и видными.

И по этой же причине одна из самых острых проблем во внутрикорпоративных коммуникациях – взаимоотношения между отделами / департаментами. Внутри подразделений коммуникации выстроены отлично и все всех знают, а между департаментами – полное непонимание.

Стоит ли бороться с этой проблемой? Если возникла необходимость, то стоит. И в этом случае интранет-портал или корпоративная социальная сеть станут одним из вспомогательных инструментов, помогающих наладить коммуникации. Основным инструментам станет процесс управление изменениями.

Но может быть стоит использовать сильные стороны нашей культуры – умение доверять в узком окружении? В этом случае интранет-портал, не теряя при этом возможностей по массовым коммуникациям, должен быть направлен на реализацию задач либо процессов для небольших команд. Например, работа над проектом, служба поддержки, вопросы-ответы, различного рода заявки, небольшие групповые совещания, персонализированные данные из корпоративных приложений и т д.


И главное, не заостряя внимание на социализации, лайках и рейтингах. Это не будет выводить большинство сотрудников из зоны комфорта. Но те, кому это нужно, смогут воспользоваться инструментами социальных коммуникаций.

Наш опыт говорит, что именно такое направление активно развивается в российских бизнесах. В западной интерпретации это называют digital workplace (цифровое рабочее место), а в российской интерпретации я часто слышу название личный кабинет сотрудника. Его задача — приблизить корпоративные приложения, рабочие коммуникации и персональную информацию на расстояние одного клика. Таким образом сотрудник продолжает работать с узким комфортным кругом близких коллег и привычных приложений. И уже потом, по мере вовлечения в широковещательные онлайн коммуникации, сотрудники могут осваивать инструментарий социализации. Таким образом мы получаем такую вот зеленую область развития российских интранетов.



Рис. 3. Развитие интранетов в России

На наш взгляд – такая стратегия развития лежит гораздо ближе к нашей культуре, а также таким понятиям, как эффективность и производительность. А бизнес-руководители их любят.