«Дорогой SlackHQ, я тебя люблю. Твой Дэн».

Вероятно, вы слышали про поразительный рост Slack. Вы, возможно, читали, что платформу для внутрикорпоративного общения (которой всего 2 года отроду), уже активно используют более 30000 команд и оценивают в 1 миллиард долларов. Но видели ли вы все эти сообщения о Slack в Twitter?

Все эти твиты настоящие, и о подобном мечтают все руководители. Slack не проводила больших комплексных маркетинговых кампаний – у них нет детально проработанной стратегии email-маркетинга, и они не покупали рекламные билборды за миллионы долларов (На самом деле им удалось достичь такого количества пользователей, не имея сотрудника на должности директора по маркетингу).

Как же компании удалось запустить продукт, вызвавший такой завидный резонанс, и быстро завоевать сердца пользователей? Когда основатель Slack Стюарт Баттерфилд (Stewart Butterfield) говорит про успех компании, то всегда упоминает в своей речи, что она возвела отзывы своих клиентов о продукте во главу угла.

В этом эксклюзивном интервью Баттерфилд (в прошлом один из основателей Flickr) рассказал, что стратегия выхода на рынок была успешной, быстрой и активной. Здесь он объясняет, насколько важно концентрировать свое внимание на уникальных особенностях проекта (и почему вы можете опустить остальное), и делится советами о том, как стать незаменимыми для своих клиентов.

Компания Slack начала работать над приложением в конце 2012 года («Забудьте про тот случай, когда мы пытались сделать крупную мультиплеерную игру и провалились, – усмехается Баттерфилд. – Это другая история для другой статьи»). К марту 2013 года проект был готов настолько, что разработчики начали сами его использовать. Они знали, что представляют собой лишь одну команду, тогда как в перспективе их могут быть тысячи, но к маю того же года были готовы принять гораздо большее число пользователей.

«Мы умоляли и упрашивали наших друзей, а также другие компании воспользоваться приложением и оценить наш продукт, – вспоминает Баттерфилд. – Сделать это согласились где-то 6-10 компаний». В число этих компаний вошли музыкальный сервис Rdio и проект Cozy, предоставляющий ПО для управления процессами сдачи жилья в аренду.

Буквально в ту же секунду команда Slack узнала, что с увеличением размера группы продукт начинает показывать себя с совершенно другой стороны. «Rdio была гораздо больше нас. Сначала сервисом Slack начала пользоваться их группа фронтенд-разработчиков, затем вся команда инженеров, а потом и все 120 сотрудников компании», – говорит Баттерфилд.

Неожиданно мы увидели свой продукт глазами гораздо большей команды – выглядел он довольно криво.

Приняв во внимание увиденное, команда Slack произвела несколько модификаций, а после продолжила наблюдение.

«Мы предлагали использовать Slack все более многочисленным командам, а потом констатировали: «Эта отличная идея оказалось не такой уж отличной». Мы старались умножить количество получаемого нами фидбэка, увеличивая количество команд-участниц», – отвечает Баттерфилд.

К лету Slack превратился во что-то стоящее – в то, чем можно было поделиться с миром. В августе 2013 года (через 7 месяцев после старта) компания анонсировала пре-релиз.

«Фактически это был наш бета-релиз, но мы не хотели называть его «бета», поскольку тогда люди бы думали, что сервис будет ненадежным», – говорит Баттерфилд. Команда провела молниеносную блиц-кампанию в прессе (основанной на прошлом опыте проекта – они старались использовать все, что имелось в их распоряжении) и поощряла аудиторию запрашивать приглашения в Slack. В первый же день сервис пополнился 8000 новых пользователей. Через две недели их количество выросло до 15000.

Из этого можно извлечь урок: при запуске проекта не стоит недооценивать силу традиционных медиа. За пару месяцев до и на протяжении нескольких недель после старта привлечение клиентов должно стать вашей основной целью. Тяните за ниточки, которые у вас есть. Плотно работайте с теми, кто организует вашу PR-кампанию, сотрудниками вашей компании, важными клиентами, использующими ваш продукт, влиятельными инвесторами и так далее – ищите способы «зацепить» этим новых пользователей. Не думайте, что можете справиться с такой важной задачей на скорую руку за две недели.

Но рассказать миру о себе недостаточно. Как посчитал Баттерфилд, выход статьи составляет всего 20% от успеха в медиа-сфере: «Оставшиеся 80% приходятся на репосты в социальных сетях. Лично я никогда не читаю новостные сайты, из-за ошеломляющего количества информации на них, но я всегда уделяю внимание тому, чем делятся мои друзья».

Социальные сети сделали распространение информации гораздо проще, поэтому каким бы ни был охват медиа, используйте его, делитесь новостью в самых разных сообществах снова и снова. Взаимодействуйте с интересными группами (отдавайте приоритет известным людям с большим количеством подписчиков), чтобы как можно больше людей узнали о вас. Не бойтесь повторяться – так вы только укрепитесь в сознании будущих пользователей.

Покажите клиентам, почему им нужен ваш продукт

Из раннего опыта Slack стоит позаимствовать еще кое-что: как бы вы ни назвали ваш «бета-релиз», на этой стадии вы обязаны выпустить продукт и показать его публике – это очень важная фаза в разработке проекта. После этого выжмите из пользователей весь фидбэк, который сможете получить.

Slack находился в стадии «бета-теста» на протяжении 6 месяцев (это довольно большой промежуток времени для стартапа), и команда разработчиков использовала это время по максимуму. У них не было специально разработанной стратегии или определенного графика. «К августовскому анонсу 2013 года нам удалось собрать небольшое количество фидбэка. Slack – это довольно сложный продукт, а мы работали всего 7 месяцев», – объясняет Баттерфилд.

Компании, чей успех во многом зависел от акцента на качестве и скорости реагирования, потребовалось 6 месяцев, чтобы понять, что нужно узнать от следующей волны пользователей. Во многих смыслах закрытое бета-тестирование Slack ничем не отличалось от того, что давно принято делать в бизнесе.

Мы начали приглашать команды группами, и смотрели на результаты. Затем мы снова вносили несколько изменений и смотрели, что получалось… затем вносили еще несколько изменений…

Самая большая сложность, с которой столкнулась компания – это продажа своего продукта целым командам. «Сделать отличный продукт, который убедит одного человека начать им пользоваться – это уже сложная задача, – говорит Баттерфилд. – Возьмем, к примеру, Dropbox. Их пользователь пробует работать с приложением на паре устройств, и если оно приходится ему по душе, то он решает тратить на него пару долларов в месяц. Нам нужно убедить в этом целые команды, которые все непохожи друг на друга».

Команды, использующие Slack, становились все больше: индивидуальные работники, группы, а затем целые компании. На этом этапе Баттерфилд постоянно сталкивался с одной проблемой. Когда команда выбирает инструмент для коммуникации, каждый имеет право голоса, а это увеличивает риск отказа. «Если один инженер стартапа, попробовав Slack, заявляет, что он его ненавидит и не будет им пользоваться, то для нас это означает конец. Эта команда больше не будет рассматривать наш продукт», – поведал Баттерфилд.

Поэтому большая часть усилий во время проведения «бета-теста» Slack была направлена на снижение этого риска. «Мы создавали обучающие материалы, чтобы объяснить пользователям, что такое Slack: для чего он нужен, как он работает, что нужно делать. Подобные средства создавались и для руководителей – мы хотели дать им инструменты для убеждения членов команды», – отметил Баттерфилд.

Такие обучающие инструменты помогали пользователям разобраться в работе Slack, одновременно раскрывая возможности относительно нового рынка. «Где-то 20-30% наших пользователей перешли из других групповых мессенджеров, таких как HipChat, Campfire или IRC, – говорит Баттерфилд. – Когда мы спросили оставшиеся 70-80%, чем они пользовались до появления Slack, нам ответили: «Ничем». Очевидно, что они пользовались «чем-то», просто не расценивали это как категорию программного обеспечения».

Когда Баттерфилд углубился в так называемое «ничего», то оно оказалось разнородной смесью «чего-то»: «Люди пользовались электронной почтой и списками рассылки, некоторые члены команд пользовались Hangouts или СМС. Также были группы, которые использовали чаты Skype и даже приватные сообщества на Facebook и Google+».

Баттерфилд сделал своей целью показать клиентам специализированную категорию приложений и рассказать им о том, что существует гораздо более удобный способ организации общения. Он хотел показать, что Slack – это лучшее решение. Он довольно быстро уяснил, что простое перечисление достоинств продукта не справляется с этой задачей.

Если вы создаете команду маркетологов, становится очевидно, что вам нужно решить, какой CRM-системе отдать предпочтение. Таких систем полно. Если вы занимаетесь разработкой программного обеспечения, то вам абсолютно точно нужно выбрать способ управления исходниками. Это тоже не проблема. Если вы инноватор и начинаете работу на зарождающемся рынке, то нужно направить значительную часть усилий, чтобы определить категорию продукта.

Позиционирование проекта как продукта для команд, а не для целых компаний, приводит к некоторым положительным моментам – это может оказаться полезным для других корпоративных стартапов.

«Слова команда и компания могут быть синонимами, если мы говорим о небольших организациях. Но ситуация принимает совершенно иной оборот, когда мы говорим о компаниях, в которых работают 15000 человек. Например, в Adobe функционируют девять оплаченных команд Slack», – говорит он. Это оказалось полезной лазейкой. Сотрудникам не нужно проходить через долгий процесс согласования покупки ПО с IT-директорами и руководством. «Менеджеры среднего звена могут просто сказать, что «эта штука выглядит прикольно, давайте попробуем её в нашей команде». Если им понравится продукт, то они могут купить его самостоятельно», — сказал Баттерфилд.

Такой подход «снизу вверх» оказался ключевым фактором в успехе компании Slack.

«Мы сделали адаптацию Slack очень простой. Нам не нужно было убеждать всю компанию целиком и приводить аргументы для принятия решений на уровне исполнительных комитетов, – говорит Баттерфилд. Через пару лет проверки безопасности и создание правил пользования стали нормой. – В самом начале нам удалось все это обойти, что дало нам большое преимущество».

Ничем не обремененные, Баттерфилд и его соучредители получили возможность потратить свои 6 месяцев закрытого бета-тестирования на обучение своих клиентов, чтобы к выходу продукта гораздо большая аудитория осознала его важность. Баттерфилд вспоминает: «С августа 2013 года по февраль 2014 года были совершены более 15000 авторизаций (их количество росло с течением времени), а мы постепенно улучшали новый пользовательский опыт, стараясь извлечь из этого процесса максимум пользы, не затрачивая лишних усилий.

Научитесь активно слушать

Хотя система Slack давала клиентам большое количество информации, еще больше команда разработчиков узнавала сама. Баттерфилд со своими соучредителями жадно исследовал пользовательские отзывы, и считает, что в этом заключается большая часть успеха компании. С самого начала в Slack рассматривают все заявки в службу поддержки и убеждаются, что пользователи могут ответить на любой полученный ими e-mail. Это помогает улучшить сервис и удержать клиентов. Они прислушивались к своей постоянно растущей стайке пользователей и реагировали в соответствии с ситуацией.

«Иногда вы получаете фидбэк, который противоречит вашей концепции, – говорит Баттерфилд. – Это является следствием того, что вы двигаетесь в направлении, которое поначалу непонятно людям. Мы определили для себя ключевую аудиторию, для которой мы делаем свой продукт, и, на тот момент, рассматривали своих клиентов как тестировщиков. Мы уделяли особенное внимание командам, которые, как мы знали, должны успешно пользоваться Slack».

Когда ключевые пользователи говорили, что что-то не работает – мы это исправляли. Незамедлительно.

Например, возьмем Rdio – одну из самых больших компаний участвовавших в бета-тестировании. «В Slack вы создаете каналы, чтобы обсуждать различные темы. Небольшим группам управлять каналами и перемещаться по ним было довольно легко, но в больших командах, где каждый участник может создать канал, людям (в особенности новым сотрудникам) было сложно определить, к каким каналам нужно присоединиться», – объясняет Баттерфилд.

Определив проблему, команда Slack быстро внесла небольшие изменения, которые произвели серьезный эффект. В списке каналов появились поля с описанием и количеством участников. «Это довольно простой пример тех изменений, которые пришлось внести, но подобные вещи не позволяли некоторым командам эффективно использовать Slack. Фидбэк от бета-тестеров очень помогает выявить недочеты в дизайне продукта», – сказал Баттерфилд.

Даже через год после официального запуска компания продолжает трепетно относиться к комментариям пользователей. «Мы собираем отзывы из всех источников, откуда только возможно. У нас есть кнопка «Помощь», предназначенная для обращения в техподдержку, – говорит Баттерфилд. Команда также следит за всеми (и хорошими, и плохими) комментариями в Twitter. – Если просуммировать все вместе, то за месяц выходит примерно 8000 заявок в Zendesk и 10000 комментариев в Twitter. Мы отвечаем на все».

Многие считают обслуживание клиентов тяжелой ношей, но Баттерфилд называет это одним из самых больших достояний Slack – он долгое время лично «сражался» с половиной сообщений от пользователей. «Поначалу я заведовал львиной долей комментариев в Twitter, а Али Рэйл (Ali Rayl), наш руководитель отдела качества и поддержки, управлялся с заявками на Zendesk. Еще на старте мы делегировали задачи по контролю качества и поддержке пользователей группе по качеству обслуживания клиентов. Эти ребята разбирают клиентские отзывы и передают рекомендации нужным людям, исправляющим баги».

Когда Slack стал доступен широкой публике, в этой группе уже состояли три человека. С тех пор компания продолжает вкладываться в эту область. Сегодня клиентская поддержка насчитывает 18 человек, 6 из которых работают с Twitter в общей сложности 24 часа в сутки, 7 дней в неделю.

«Мы делам ставку на Twitter. Если кому-то очень сильно понравился наш продукт, то молва о нас дойдет только до небольшой группы людей. Если же кто-то напишет о нас твит, то его сразу увидят сотни, если не тысячи потенциальных пользователей. Помните те фанатские сообщения на «Стене любви»? Не все начиналось так радужно. На самом деле, многие из этих сообщений сначала были «проблемами», которые пришлось решить».

Каждый контакт с пользователем – это маркетинговая возможность

Первоклассный клиентский сервис увеличивает шанс того, что ваши пользователи будут рекомендовать вас своим знакомым. Отзывы пользователей должны быть обработаны и учтены, в какой бы форме они ни поступили. «Мы дотошно просматриваем все сообщения: привередливо рассматриваем, сохраняем, записываем и собираем все данные, которые нам посылают люди», – говорит Баттерфилд.

Компания всегда видит, сколько пользователей просят ввести ту или иную функцию, или как много из них хотят получить новый вид интеграции. «Разумеется, скупые цифры отражают важные вещи: статистику пользователей и уровень продаж, которые всегда будут основными метриками, но каждый день ваши пользователи делятся огромным количеством качественных данных. Многие компании не знают, как работать с такими данными, или забывают их использовать».

Неудивительно, что лидеры Slack, проекта, работающего над разрешением проблем коммуникации, делятся фидбэком с внутренней командой, ответственной за миссию компании. По твитам и заявкам в службу поддержки можно проводить поиск, а хранятся они в отдельных каналах Slack. Служба поддержки знает, что у них есть прямая линия для общения с командой разработчиков.

«Когда они находят что-то похожее на очень хорошую идею (или действительно хорошую идею, которую легко внедрить), то размещают её в канале, где мы обсуждаем новые функции. Это постоянная и ежедневная работа. Только за сегодняшний день там уже разместили 50 сообщений», – отмечает Баттерфилд.

Знайте свои волшебные метрики и то, что в действительности они измеряют

До создания Slack Стюарт Баттерфилд был соучредителем Flickr, где выступал в роли разработчика-консультанта, а также руководил разработками в самой большой фирме в Ванкувере. Его можно найти в Twitter под ником stewart.

Качественный фидбэк выводится в Slack на первое место. В компании тратят много времени, убеждаясь, что их метрики соответствуют данным, поступающим из фида Twitter’а. Баттерфилд высказал свое мнение как руководитель: «Существуют стандартные для отрасли показатели – без сомнения. Но только вы можете определить «волшебные метрики», которые показывают, кто в действительности пользуется вашим продуктом, и что нужно сделать, чтобы эти люди продолжили им пользоваться».

Для Slack таким числом является 2000, которое означает 2000 сообщений. «На основании того, какие компании остались с нами, мы решили, что любая команда, обменявшаяся 2000 сообщений, в полной мере опробовала Slack, – говорит Баттерфилд. – Для команды из 50 человек обмен таким количеством полезных сообщений длится примерно 10 часов. Типичная команда из 10 человек потратит на это примерно неделю. Удивительно то, что обменявшись таким количеством сообщений, 93% клиентов продолжают пользоваться Slack, несмотря на другие факторы».

Механика работы со Slack выглядит следующим образом: человек вводит свою почту и получает электронное письмо со ссылкой. После перехода по ней, он заполняет простую форму и нажимает кнопку «Принять», чтобы создать свою команду. Разумеется, далее нужно пригласить членов команды и начать использовать ПО. В идеале нужно будет настроить интеграцию с другими приложениями, например, Asana, Dropbox или MailChimp.

Большинство клиентов, заполнивших форму и нажавших кнопку «Принять» (это более 90%), никогда не приглашают других людей и не пользуются программным обеспечением.

Цифра приводит в уныние. Из приблизительно 220000 команд, созданных в Slack, функционируют только 30000. «Однако поскольку одна активная команда состоит из 8 или 9 человек, то получается, что приложением пользуются примерно 250000 пользователей ежедневно. У нас гораздо больше ежедневных пользователей, чем созданных команд. Мы потеряли много клиентов, но мы рьяно держимся за тех, кто остался», – объясняет Баттерфилд.

Возможно, вы еще не нашли тот параметр, который бы коррелировал с ростом компании, но ваша стратегия выхода на рынок должна учитывать ресурсы и время на его определение. «Нужно выяснить, что в вашем случае означает показатель конверсии? А удержания? Что означает активация? Для каждого бизнеса эти метрики будут отличаться в силу особенностей продукта и людей, которые его используют», – отмечает Баттерфилд.

Как только вы определили волшебные числа, можете начинать искать новые способы воздействия на клиентов для достижения этих показателей: это могут быть напоминания по электронной почте или предложения использовать новые функции. Так как в Slack знают, что 2000 – это золотое число, то компания может искать способы делать так, чтобы клиенты преодолевали эту планку.

Делайте акцент на том, что выделяет вашу компанию

В основе всего качественного и количественного фидбэка лежит продукт. Чтобы сделать его лучшим в том, для чего он создавался, нужно знать его главные отличия и уникальные возможности. «Все из основателей миновали этап, когда каждому хотелось сделать что-то по своему из-за своего эго. Мы установили себе довольно высокую планку качества и расстроимся, если не достигнем её», – восклицает Баттерфилд.

Когда продукт впервые начал принимать нормальный вид, Баттерфилд с командой снова и снова возвращались к небезызвестному посту Пола Бакхайта (Paul Buchheit) «Если ваш продукт отличный, ему необязательно быть хорошим». Известный как один из создателей Gmail, Бакхайт выдвинул простой тезис: «Если вы делаете пару вещей невероятно хорошо – все остальное абсолютно неважно». Если вы посмотрите на первое воплощение Gmail, то увидите, что в нем отсутствовали многие функции, но пользователи все равно были настолько поражены интерфейсом с возможностью поиска, связанными беседами и, на тот момент, невообразимым размером дискового пространства в один гигабайт, что не замечали недостатки продукта.

Слова Бакхайта нашли отклик в душе Баттерфилда и его команды.

Мы не сглаживаем углы и пытаемся сосредоточиться на вещах, наиболее важных для концепции нашего продукта.

Вот три самые важные особенности Slack:

Поиск: Как в случае с Gmail Бакхайта, команда Slack понимала, что ценность их продукта заключается в возможности быстрого поиска необходимой информации. «Люди должны чувствовать себя уверенно, пока читают документ или участвуют в разговоре, и не должны заботиться о хранении файлов – нужно предоставить людям возможность найти то, что может понадобиться им позднее», – говорит Баттерфилд. Компания Google установила планку настолько высоко, что теперь люди ждут от других сервисов подобных результатов – их разочарование может стать фатальной ошибкой.

Синхронизация: «В других мессенджерах нас сводила с ума сложность «возвращения к дискуссии» при смене устройства, например, когда вы оставили свой ноутбук и подключились с телефона, – говорит Баттерфилд. – Slack с самого начала поддерживал «синхронизацию положения курсора». Slack знает, в каком месте каждой беседы вы остановились, и синхронизирует положение курсора в реальном времени. Такая функция дала реальное преимущество на рынке и позволила выделиться на фоне известных конкурентов.

Простой обмен файлами: В компании уделили особенное внимание «горячим» клавишам и интуитивно понятному пользовательскому интерфейсу приложения, которым люди пользуются по несколько часов в день. Благодаря этому в Slack есть возможность быстро вставить изображение и передать файл с помощью функции drag-and-drop.

Баттерфилд отмечает, что интерфейс может не содержать чек-боксов или каких-то новых концепций, более того, вам необязательно вводить функции, которые, по мнению пользователей, нужны в готовом решении. Но, разрабатывая стратегию выхода на рынок, важно создать продукт, который, как вы считаете, отличается от конкурентов и способен вызвать перемены в жизни вашей целевой аудитории.

«Мы много спорили, выбирая эти три пункта, в которых хотим преуспеть, – говорит Баттерфилд. – В основе Slack лежат эти три ценности. Может прозвучать тривиально, но, ограничивая количество задач, проще решать проблемы и получать прибыль. Это поможет вам выбиться в лидеры, потому что вы становитесь лучшими в том, что так ценят ваши пользователи».