Уже несколько лет на рынке труда ИТ продолжается хайп по поводу менеджеров продуктов. Появилось много специалистов по этому направлению, в соответствующей тусовке уже вещают свои евангелисты и гуру, уважаемые учебные центры предлагают специальные курсы и образовательные программы, проводятся разные мероприятия. У этого направления есть много спорных и интересных для обсуждения аспектов, но в этом посте я коснусь только одного из них: как зависит управление продуктом от его ориентации на В2В сегмент.

Зачем вообще нужно раскрывать эту тему? Дело в том, что в зависимости от типа клиентов работа менеджера продукта может очень сильно отличаться от работы его коллеги, занятого продуктом для другого сегмента. Так сложилось, что большая часть актуальной литературы, курсов и других материалов описывают методы, актуальные в основном для В2С рынка, тогда как для работы с В2В продуктами в некоторых случаях требуется кардинально другой опыт. При этом профессия для обоих сегментов называется одинаково, в вакансиях вообще путаница, да еще и термин Product Owner вносит сумятицу.

В общем про роль продакта

Разумеется, подходы к управлению продуктами зависят не только от статуса клиента («физик» или «юрик»), но и, например, от специфики конкретной сферы, к которой относится продукт. У Aviasales и Skyskanner одни особенности, у Авито и Юлы — другие, но все же подход к созданию и развитию продукта в некоторых ключевых аспектах можно обобщить для разных сфер и разных клиентов.

Созданию каждого нового продукта или, что бывает куда чаще, нового функционала или изменения существующего продукта, предшествует довольно серьезная аналитическая работа:

1. Определяется потребность (проблема, боль), которую необходимо решить. Для этого есть куча инструментов:
   
   • Аналитика запросов в поисковиках;
   • Интервью с отдельными пользователями;
   • Опросы;
   • Обращения в поддержку;
   • Независимые исследования;
   • Etc;
2. Определяется корневая причина этой проблемы;
3. Определяется перечень способов ее решения;
4. Из всех возможных способов выбирается оптимальный (либо в отдельных случаях не выбирается никакой):
   
   • Какой способ дешевле;
   • Какой способ быстрее;
   • Как все эти решения могут повлиять на метрики продукта, и стоит ли вообще игра свеч.

На выходе у этого набора активностей формируется гипотеза, которую желательно проверить. В отдельных случаях это можно сделать еще до полноценной разработки, иногда прибегают к тестированию с помощью фокус-групп, здесь как обычно все зависит от конкретной ситуации.

После этого соответствующие задачи по разработке добавляются в бэклог, план спринта или формулируются разработчикам каким-либо другим образом, принятом в конкретной организации, и по мере готовности оценивается их влияние на метрики. Если заявленные показатели по продукту улучшились, а другие не ухудшились — менеджер продукта и команда идут брать с полки пирожки. Если что-то пошло не так, значит на одном из этапов была допущена ошибка, которую нужно найти и исправить. После этого цикл запускается по новой.

Значительную часть этих задач продакт либо курирует, либо решает самостоятельно (в крупных компаниях, например, интервью с пользователями проводят специально обученные люди). На этом его роль не заканчивается, но в разных компаниях дополнения к описанному могут быть очень разными. А дьявол кроется в деталях.

В чем особенность продуктов для В2В?

Вопрос с подвохом. В первую очередь необходимо уточнить, что внутри В2В тоже есть сегментация клиентов по разным признакам, и подходы к ней могут серьезно отличаться. Здесь будет рассмотрена разница между разными клиентами в зависимости от размеров их организации, поэтому поделим их на SME (или SMB, малый и средний бизнес, к ним также относим ИП), крупный бизнес и госсектор (B2G). В разных интерпретациях количество, названия и критерии принадлежности организаций к этим группам могут отличаться, но с точки зрения особенностей, которые важны в этом контексте, такого разделения будет достаточно.


Есть специфика, характерная для всех клиентов В2В, а есть вещи, которые свойственны только отдельным сегментам. Из общих определяющими являются следующие:

1. Как правило, решение об использовании продукта (вашего или конкурирующего) принимает лицо (т.н. ЛПР, лицо, принимающее решение), которое не будет впоследствии его пользователем. Для него, теоретически, ключевым фактором принятия решения является эффективность, представления о которой у каждого ЛПР свои;
2. Конечные пользователи В2В-продуктов — люди, которые обычно не участвуют в принятии решения о выборе продукта. Здесь важно помнить, что они пользуются продуктом, находясь на работе, то есть у них присутствует куда более серьезная мотивация разобраться в продукте, даже если что-то не получается, по сравнению с физлицом. Поэтому привлекательность продукта, UX и дизайн — не самые главные его особенности;
3. Сделки между юридическими лицами осуществляются несколько сложнее, чем при взаимодействии в В2С. От сегмента к сегменту их особенности могут отличаться, но CJM в В2В всегда будет сложнее;
4. Для бизнеса важнее всего подешевле купить и подороже продать поменьше потратить и побольше заработать. Если ваш продукт решает эту задачу лучше других — на него будет спрос. При этом прерывания в предоставлении сервиса в В2В обычно означают прямую потерю бизнесом клиента денег в том или ином виде. Поэтому поддержка продукта для В2В всегда должна быть максимально эффективной, а сам продукт — надежным.

SMB

Это самый массовый среди юридических лиц сегмент, который в некоторых деталях мало отличим от В2С. Ключевое слово здесь — массовый. Для менеджера продукта это значит, что процесс формирования и проверки гипотез и оценки метрик будет примерно таким же, как и в случае с В2С.


Для массовых рынков также очень важно предоставлять универсальный сервис, подключать который можно было бы как можно быстрее и без каких-либо дополнительных действий со стороны клиента, кроме оплаты счета. Клиенты быстро и иногда незаметно подключаются, и также же быстро и незаметно уходят. Менеджеру остается только следить за метриками, общаться с фокус-группами и строить гипотезы, воспринимая массу клиентов по большей части именно как массу, а не как конкретных людей.

Продвижение некоторых продуктов для этого сегмента тоже часто напоминает В2С: вспомните рекламу банковских продуктов для малого бизнеса. Используются те же самые каналы, что и для физических лиц: наружная, контекстная и таргетированная реклама, ролики на ТВ и много чего еще.

Крупные компании

Основная особенность этого сегмента — ооочень длинный цикл продаж, возможный чаще всего только офлайн. Здесь есть две составляющие:

1. Для выбора конкретного продукта или поставщика такие компании обычно проводят разные тендеры, конкурсы и другие закупочные мероприятия. Эти процессы очень забюрократизированы, занимают много времени, и их результаты часто непредсказуемы;
2. Многие продукты для таких компаний являются довольно сложными (CRM, например), требуют длительного внедрения, обучения персонала и в процессе дорабатываются под нужды конкретного клиента.

Для менеджера продукта в этом кроются дополнительные особенности:

• Анализ рынка для нового продукта иногда сравним с гаданием: очень многие из привычных инструментов применить нельзя, т.к. все клиенты офлайн;
• Офлайн продажи влияют на продвижение. Как правило, специалисты по закупкам, которые принимают решение о выборе вашего продукта, внимательно исследуют рынок по предварительному запросу от бизнеса. Поэтому, даже если вдруг вы каким-то образом найдете их и покажете им таргетированную рекламу, они вряд ли захотят вдруг купить ваш продукт. Воронка продаж здесь совсем иная;
  
  Пример

  Интересным примером продвижения своего продукта в В2В является система образования компании Cisco. Это один из мировых лидеров по производству телекоммуникационного оборудования, распространению которого в немалой мере поспособствовала система обучения и сертификаций инженеров, которые с этим оборудованием работают.
  Во-первых, в технической среде всегда ценится качественная документация, и Cisco сами издали множество учебных материалов, описывающих как работу их оборудования, так и сетевых протоколов, причем и открытых, и проприетарных.
  Во-вторых, была предложена система сертификации специалистов, которая оказалась востребована на рынке, и сейчас эти сертификаты для многих компаний, работающих в телекоме, являются более распространенными показателями квалификации специалиста, чем традиционная в IT система junior-middle-senior, даже если специалист будет работать с оборудованием других вендоров.
  В-третьих, компаниям, в которых трудоустроено определенное количество сертифицированных специалистов, доступна скидка на оборудование и услуги Cisco.
  В результате выстроилась цепочка:
  

  • начинающим инженерам удобно (качественные материалы, учебные центры) и выгодно (сертификат придает вес при поиске работы) обучаться в системе Cisco;
  • компаниям выгодно нанимать специалистов, сертифицированных Cisco, т.к. помимо уверенности в их квалификации они получают скидку на оборудование и преимущество перед конкурентами в конкурсах (иногда в качестве требований к участникам этот фактор играет роль);
  • в итоге всем им удобнее всего работать именно с Cisco, чьи продажи растут.

  
  Ну и в дополнение, Cisco еще неплохо зарабатывает на сертификации: одна попытка сдачи экзамена стоит порядка 200 USD и более, а сертификат действителен 3 года.
  
• Из-за длительного цикла продаж, и, как следствие, платежей, проверка гипотез заметно усложняется, а внедрение нового функционала может либо не влиять на основные метрики, либо начать влиять только через полгода-год после разработки;
• Гипотезы в большинстве случаев появляются не в результате каких-то исследований, особенно исследований UX, а в результате сбора информации от сотрудников продаж и поддержки, которые часто взаимодействуют с клиентами;
• Менеджер продукта при работе с сегментом крупных клиентов и сам нередко с ними взаимодействует, обычно в паре с менеджером по продажам на определенном этапе переговоров: количество клиентов, которые дойдут до этой стадии, не так велико, а сотрудники продаж могут разбираться не во всех тонкостях продукта;
• В зависимости от бизнес-модели продукта менеджер может вообще пропускать стадию гипотез: клиент просто заказывает разработку какого-то дополнительного функционала внедренного у него продукта, и этот функционал потом можно переиспользовать для других клиентов. От менеджера в данном случае будет нужно только оценить реализуемость такого запроса с точки зрения техники (возможно или нет) и бизнеса (выгодно или нет) и составить подробное описание этого функционала для разработчиков;
• Продолжая тему бизнес-моделей, для этого сегмента доступны уникальные способы монетизации продуктов, например, revenue sharing. Этот подход очень популярен для продуктов, которые каким-то то образом влияют на важные метрики клиента;
• Некоторые продукты делаются по принципу так называемых «вертикалей», когда один и тот же по решаемым глобальным задачам продукт имеет несколько ипостасей. На том же примере с CRM: такая система для разных клиентов-ритейлеров будет примерно одинаковой, а для клиентов-банков уже будет заметно отличаться;
  
  Еще один пример

  Есть такой сложный продукт — IoT платформа. Это, как правило, SaaS решение, которое занимается управлением устройствами, сбором данных с них, обработкой этих данных и так далее, вот эти все картинки с дашбордами из светлого будущего. Вроде бы выглядит довольно универсально, но если сравнить зоопарк устройств и данных с них, например, для сельского хозяйства и логистики, получается, что на выходе это вообще разные продукты. Да и внутри одной сферы тоже могут быть вариации: для разных культур в разных регионах нужны разные данные, а где-то вообще используется гидропоника. Продать такой продукт «под ключ», даже заточенный под соответствующую клиенту вертикаль, — дело довольно хлопотное.
  
• В этом сегменте также далеко не всегда применима концепция MVP, чаще прибегают к т.н. пилотированию: клиенту внедряют очень ограниченную версию продукта, которая демонстрирует базовый функционал. Иногда эту «пилотную» версию разрабатывают с нуля специально под конкретного клиента — это часть воронки продаж;
• Некоторые продукты для крупных клиентов В2В настолько специфичны, что иногда диву даешься, как кто-то вообще мог додуматься до этого, а тем более сделать и начать зарабатывать деньги. Тем не менее, проработавшие в той или иной сфере специалисты иногда видят такие возможности и, используя свои знания отрасли или нетворкинг, создают нечто, актуальное только для считанных единиц клиентов, приносящее, тем не менее, стабильный доход. Зачастую так делают менеджеры продукта.

Таких особенностей, более или менее распространенных, можно привести еще много.

А ведь есть еще B2G!

Это довольно широко представленный на постсоветском пространстве сегмент, который можно считать чем-то вроде Мордора в мире управления продуктами. Многими своими свойствами он похож на крупный бизнес, но имеет и свои особенности:

• Еще более длинный цикл продаж;
• Повышенные требования для входа;
• Высокие риски в случае невыполнения обязательств («Реестр недобросовестных поставщиков», например);
• Зачастую формальный подход;

Как правило, работа с B2G — это заказная разработка или серьезная переработка существующего продукта под его нужды, поэтому работа менеджера продукта здесь больше похожа на работу аналитика.

В заключение

Во всех вышеперечисленных тезисах есть исключения. Это связано с тем, что каждый продукт уникален, всегда и везде есть свои особенности. В сфере связи, к примеру, нет разницы, какие клиенты пользуются базовыми продуктами: они работают для всех одинаково, отличается только тарифная политика (а тарифы, кстати, — это отдельный продукт). Похожая ситуация с различными «материальными» продуктами: ноутбуками, автомобилями, мебелью, — их покупают и физические, и юридические лица. Но эти исключения скорее подтверждают описанные утверждения.

По итогу можно сделать вывод, что основная разница в работе менеджера по В2В и В2С продукту сводится к следующему:

• В B2B иначе, чем в В2С происходит выявление потребностей клиентов;
• В B2B во главе угла стоят отличные от В2С метрики, хотя в конечном итоге все всегда упирается в цель бизнеса;
• В B2B time-to-market заметно больше, чем в В2С;
• В B2B продакт больше общается с клиентами.

В «большом» В2В важно помнить, что сотрудничество с любым клиентом, в том числе и с госучастием, всегда сводится к взаимодействию небольших групп людей из компании заказчика и компании исполнителя, и от того, как и какие с обеих сторон работают люди, зависит многое. Могут быть разные цели, условия, ограничения, но если удается наладить контакт между этими людьми — продукт обычно получается лучше.