С цифровой трансформацией в России все не так однозначно: она вроде есть, в нее инвестируют большие деньги, но мало кто понимает, что это такое и чем грозит бизнесу. Ситуация как в известном ролике: «Мы изобрели какой-то провод странный… Зачем он нужен? Пять лет работали над ним».
Вот и поговорим о том, почему надо разграничить цифровую трансформацию и цифровую оптимизацию. А еще о том, почему вам придется разрушить существующую бизнес-модель, чтобы создать новую ценность для своих пользователей.
То, что мы называли цифровой трансформацией лет 15 назад, было обычной оцифровкой данных. Сейчас у цифровой трансформации другой контекст, но и его не все правильно понимают. Некоторые думают, что проводят цифровую трансформацию бизнеса, но на самом деле занимаются цифровой оптимизацией.
/cnews.ru/
Специалист по цифровой трансформации начала 2000-х
Допустим, вы внедрили модное сегодня машинное обучение, которое анализирует договоры и ищет в них рискованные места. Теперь юристы меньше занимаются рутиной, а освободившееся время тратят на решение интеллектуальных задач. Это то, что называется цифровой оптимизацией: вы оставили бизнес-процесс согласования договоров прежним, но ускорили его и сделали более эффективным.
Получаем определение цифровой оптимизации – модернизация систем и процессов с помощью цифровых инструментов. Выгода в том, что сотрудники работают лучше, а вы тратите меньше, потому что сотрудников теперь нужно не десять, а, например, всего пять на тот же круг задач. Обычно цифровую оптимизацию применяют точечно: для сложных бизнес-процессов, продуктов или услуг.
А вот цифровой трансформацией называют создание продуктов и услуг с новой ценностью. Это не «внедрил новую технологию, и теперь вместо людей часть работы выполняют роботы», а «создал новый продукт, который кардинально меняет пользовательский опыт». И это уже не машинное обучение, которое где-то там незаметно шуршит и помогает только вашим юристам (программистам, бухгалтерам, операторам и т. п.). После цифровой трансформации пользователи совсем по-другому будут потреблять и воспринимать ваши продукты и услуги.
Рассказывать о цифровой трансформации проще всего на реальных историях успеха. Возьмем Netflix: вначале компания занималась продажами и прокатом фильмов на DVD. Потом оставила только прокат, причем отправляла диски почтой. Еще через какое-то время она запустила сервис потокового вещания и рекомендательную платформу, которая с высокой вероятностью угадывает, какой фильм или передача понравится пользователю. Последние шесть лет Netflix успешно производит собственные фильмы и сериалы.
Еще один пример успешной цифровой трансформации – история газеты Financial Times, которая отказалась от печатного варианта и теперь существует только в вебе и мобильном приложении. А вот у компании Kodak, которая до последнего держалась за привычную модель работы, дела не очень: если вы загуглите это название, то на первой странице выдачи увидите заголовки вроде: «Почему Kodak умерла…»
Готовьтесь к тому, что придется думать на несколько ходов вперед. Не обязательно кардинально менять все процессы, но нужно представлять, что вы будете делать дальше, какие ждут сложности. Возможно, цифровая трансформация и не нужна, достаточно цифровой оптимизации?
/marketoonist.com/
Никто не знает, с чем вы столкнетесь в процессе цифровой трансформации
Сомневаться в этой ситуации нормально. Если бы с цифровой трансформацией было так просто, то все бы уже давно ее совершили. Но это сложный процесс, где вначале придется уничтожить устоявшуюся бизнес-модель и построить ее заново. Вам нужно осознанно разрушить свой бизнес, пока это не сделал кто-то другой.
Окей, у Netflix получилось. Как вам преуспеть в цифровой трансформации? Для начала предлагаем изменить кое-что не совсем очевидное: корпоративную культуру.
Во многих компаниях недостаток корпоративной культуры тормозит цифровую трансформацию. Часто в организациях есть закрытые формирования, которые называют «силосами» или «бункерами». Сотрудники с бункерным менталитетом выполняют свои задачи и понятия не имеют, какую ценность их работа, а вслед за ней продукты и услуги бизнеса несут для конечного потребителя. В итоге качество услуг падает, но это никому неинтересно.
Если избавиться от высоких стен между отделами, можно сделать большой шаг вперед. Но «прокачать» корпоративную культуру придется на уровне высшего руководства – C-level – а уже потом заручиться поддержкой руководителей всех уровней во всех подразделениях компании.
/epsilontheory.com/
Пока сотрудники не поймут, что можно работать иначе, бизнес будет топтаться на месте
Донесите до сотрудников, что они работают в единой системе и от действий, усилий каждого из них зависит ценность продуктов и услуг компании. Приготовьтесь к тому, что на нижних уровнях ваши идеи будут поддерживать хуже всего. О том, как подготовить команду к изменениям, хорошо написано в книге Дж. Коттера «Наш айсберг тает» – рекомендуем ее к прочтению.
Наймите T-shaped-сотрудников с широким кругозором в различных областях (горизонтальная часть буквы Т) и экспертными знаниями в одной узкой области (вертикальная часть буквы T). Их еще называют дженералистами за целостные взгляды на поток создания ценности (поверхностные знания в каждой области) и за профессионализм в узкой области (без умения видеть общую картину).
Почему вам нужны такие специалисты: они не зацикливаются на своих задачах, готовы взаимодействовать с другими сотрудниками и отделами ради общего дела и воспринимают цельную картину создания новых ценностей в организации.
Помните о стенах? Т-shaped-специалисты способны их разрушить, так как быстро адаптируются к изменениям.
Создайте единую систему записи, объединив классические информационные системы учета поставщиков, учета бизнес-операций, экосистемы вендоров и другие, которые управляют критичными для организации данными. Интегрируйте разрозненные компоненты на одной платформе и обеспечьте единую систему вовлечения (Single System of Engagement, SSE). Это технология для организации пути пользователей через персонализированное, бесшовное взаимодействие в разных точках соприкосновения. Такими точками будут социальные сети, электронная почта, мобильные приложения, сервисные порталы.
Единая система вовлечения поможет вам разрушить стены бункеров, и тогда сотрудники увидят работу коллег и поймут, как их совместные действия влияют на цели и задачи компании. SSE свяжет все измерения сервис-менеджмента: информацию и технологии, партнеров и поставщиков, потоки создания ценности и процессы. Все это будет «жить» на единой платформе, обеспечивающей бесшовное и удобное взаимодействие между перечисленными измерениями.
Единство и удобство – основные качества интегрированных платформ, которые в идеале должны быть быстрыми и удобными – как приложение в смартфоне. В конце концов, у новых поколений цифровое мышление, и их ожиданиям придется соответствовать: медленная и громоздкая платформа с формами на 50 полей – не их выбор.
Вот и поговорим о том, почему надо разграничить цифровую трансформацию и цифровую оптимизацию. А еще о том, почему вам придется разрушить существующую бизнес-модель, чтобы создать новую ценность для своих пользователей.
То, что мы называли цифровой трансформацией лет 15 назад, было обычной оцифровкой данных. Сейчас у цифровой трансформации другой контекст, но и его не все правильно понимают. Некоторые думают, что проводят цифровую трансформацию бизнеса, но на самом деле занимаются цифровой оптимизацией.
/cnews.ru/
Специалист по цифровой трансформации начала 2000-х
Оптимизируем или трансформируем?
Допустим, вы внедрили модное сегодня машинное обучение, которое анализирует договоры и ищет в них рискованные места. Теперь юристы меньше занимаются рутиной, а освободившееся время тратят на решение интеллектуальных задач. Это то, что называется цифровой оптимизацией: вы оставили бизнес-процесс согласования договоров прежним, но ускорили его и сделали более эффективным.
Получаем определение цифровой оптимизации – модернизация систем и процессов с помощью цифровых инструментов. Выгода в том, что сотрудники работают лучше, а вы тратите меньше, потому что сотрудников теперь нужно не десять, а, например, всего пять на тот же круг задач. Обычно цифровую оптимизацию применяют точечно: для сложных бизнес-процессов, продуктов или услуг.
А вот цифровой трансформацией называют создание продуктов и услуг с новой ценностью. Это не «внедрил новую технологию, и теперь вместо людей часть работы выполняют роботы», а «создал новый продукт, который кардинально меняет пользовательский опыт». И это уже не машинное обучение, которое где-то там незаметно шуршит и помогает только вашим юристам (программистам, бухгалтерам, операторам и т. п.). После цифровой трансформации пользователи совсем по-другому будут потреблять и воспринимать ваши продукты и услуги.
Рассказывать о цифровой трансформации проще всего на реальных историях успеха. Возьмем Netflix: вначале компания занималась продажами и прокатом фильмов на DVD. Потом оставила только прокат, причем отправляла диски почтой. Еще через какое-то время она запустила сервис потокового вещания и рекомендательную платформу, которая с высокой вероятностью угадывает, какой фильм или передача понравится пользователю. Последние шесть лет Netflix успешно производит собственные фильмы и сериалы.
Еще один пример успешной цифровой трансформации – история газеты Financial Times, которая отказалась от печатного варианта и теперь существует только в вебе и мобильном приложении. А вот у компании Kodak, которая до последнего держалась за привычную модель работы, дела не очень: если вы загуглите это название, то на первой странице выдачи увидите заголовки вроде: «Почему Kodak умерла…»
Цифровая трансформация – как игра в шахматы
Готовьтесь к тому, что придется думать на несколько ходов вперед. Не обязательно кардинально менять все процессы, но нужно представлять, что вы будете делать дальше, какие ждут сложности. Возможно, цифровая трансформация и не нужна, достаточно цифровой оптимизации?
/marketoonist.com/
Никто не знает, с чем вы столкнетесь в процессе цифровой трансформации
Сомневаться в этой ситуации нормально. Если бы с цифровой трансформацией было так просто, то все бы уже давно ее совершили. Но это сложный процесс, где вначале придется уничтожить устоявшуюся бизнес-модель и построить ее заново. Вам нужно осознанно разрушить свой бизнес, пока это не сделал кто-то другой.
Как запустить цифровую трансформацию
Окей, у Netflix получилось. Как вам преуспеть в цифровой трансформации? Для начала предлагаем изменить кое-что не совсем очевидное: корпоративную культуру.
Начните с сотрудников
Во многих компаниях недостаток корпоративной культуры тормозит цифровую трансформацию. Часто в организациях есть закрытые формирования, которые называют «силосами» или «бункерами». Сотрудники с бункерным менталитетом выполняют свои задачи и понятия не имеют, какую ценность их работа, а вслед за ней продукты и услуги бизнеса несут для конечного потребителя. В итоге качество услуг падает, но это никому неинтересно.
Если избавиться от высоких стен между отделами, можно сделать большой шаг вперед. Но «прокачать» корпоративную культуру придется на уровне высшего руководства – C-level – а уже потом заручиться поддержкой руководителей всех уровней во всех подразделениях компании.
/epsilontheory.com/
Пока сотрудники не поймут, что можно работать иначе, бизнес будет топтаться на месте
Донесите до сотрудников, что они работают в единой системе и от действий, усилий каждого из них зависит ценность продуктов и услуг компании. Приготовьтесь к тому, что на нижних уровнях ваши идеи будут поддерживать хуже всего. О том, как подготовить команду к изменениям, хорошо написано в книге Дж. Коттера «Наш айсберг тает» – рекомендуем ее к прочтению.
Наймите T-shaped-сотрудников с широким кругозором в различных областях (горизонтальная часть буквы Т) и экспертными знаниями в одной узкой области (вертикальная часть буквы T). Их еще называют дженералистами за целостные взгляды на поток создания ценности (поверхностные знания в каждой области) и за профессионализм в узкой области (без умения видеть общую картину).
Почему вам нужны такие специалисты: они не зацикливаются на своих задачах, готовы взаимодействовать с другими сотрудниками и отделами ради общего дела и воспринимают цельную картину создания новых ценностей в организации.
Помните о стенах? Т-shaped-специалисты способны их разрушить, так как быстро адаптируются к изменениям.
Хорошо, если вы наймете П-shaped-профессионала, который на уровне эксперта разбирается в двух областях.
Добавьте технологии
Создайте единую систему записи, объединив классические информационные системы учета поставщиков, учета бизнес-операций, экосистемы вендоров и другие, которые управляют критичными для организации данными. Интегрируйте разрозненные компоненты на одной платформе и обеспечьте единую систему вовлечения (Single System of Engagement, SSE). Это технология для организации пути пользователей через персонализированное, бесшовное взаимодействие в разных точках соприкосновения. Такими точками будут социальные сети, электронная почта, мобильные приложения, сервисные порталы.
Единая система вовлечения поможет вам разрушить стены бункеров, и тогда сотрудники увидят работу коллег и поймут, как их совместные действия влияют на цели и задачи компании. SSE свяжет все измерения сервис-менеджмента: информацию и технологии, партнеров и поставщиков, потоки создания ценности и процессы. Все это будет «жить» на единой платформе, обеспечивающей бесшовное и удобное взаимодействие между перечисленными измерениями.
Единство и удобство – основные качества интегрированных платформ, которые в идеале должны быть быстрыми и удобными – как приложение в смартфоне. В конце концов, у новых поколений цифровое мышление, и их ожиданиям придется соответствовать: медленная и громоздкая платформа с формами на 50 полей – не их выбор.
Путь цифровой трансформации нужно начинать с людей, меняя их мышление. И только когда вы демонтируете старую бизнес-модель и подготовите компанию к масштабным преобразованиям, можно подключать конкретные инструменты. Помните, что ваша система вовлечения должна быть единой – только так участники бизнес-процессов будут непрерывно взаимодействовать, а клиенты получат новый пользовательский опыт и решат, нужен ли ваш бизнес рынку.
Комментарии (6)
GCU
18.12.2019 21:31+1Не нужно осознанно разрушать рабочий бизнес — это бред. Развивать какие-то новые направления это да. Если они хорошо себя покажут, то основной бизнес пойдет туда, а старые направления органично сдохнут сами. А если нет, то хоть не останешься у разбитого корыта.
amarao
18.12.2019 22:07Вы знаете, как D-shaped специалист, я считаю, что ваше мнение о T-shaped специалистах и П-shaped специалистах, это фигня. Вам нужен R-shaped специалист. Желательно, в команду с L-shaped.
fivehouse
Задача любого бизнеса — зарабатывать деньги и сохранять собственную целостность. Если к данному конкретному бизнесу цифровизация не приклеивается никоим боком, не увеличивает обороты, не увеличивает спрос и не дает никаких новых возможностей, то она не нужна, и скорее всего даже вредна. При чем не просто «цифровизация чего-то там неопределенного», а изменение конкретных бизнес процессов (никак не демонтаж на ничто), с конкретными поставленными и измеримыми целями, за измеримое время и за измеримые деньги, понятно кем. Существенная часть ИТ проектов делается без всех этих оценок. А уж спроектировать конкретную отдачу проекта в деньгах в конкретный срок — это вообще рассматривается как задача посильная инопланетянам. В результате правит бал совок, распилок и откаток. А когда все накрывается естественным медным тазом, то и рождаются умозаключения типа, что виноваты все.Что-то вспомнились утопии строителей новых обществ. Там тоже менять мышление людей все пытались. А сами объявители этих изменений просто воровали все что плохо лежало, либо просто получали привелегии.
lingvo
Какой-то странный подход к трансформации — нанять непонятных, но очень крутых специалистов и применить непонятные, но очень крутые технологии. И что со всем этим делать? Это действительно верный способ разрушить бизнес.
Я бы поступил совершенно иначе — сначала надо понять, что мы хотим оцифровать, а потом уже нанимать и применять.
Krasnkat
Посыл как раз в том, что начать нужно с понимания, в каком направлении двигаться (за это отвечают C-level), затем изменить корпоративную культуру под новые требования бизнеса. И лишь потом крутые технологии и специалисты (назначение которых становится вполне понятным, когда пройдены предыдущие этапы)
Krasnkat
А в статье и нет призывов трансформироваться всем подряд ради непонятных целей. Цифровая трансформация, по мнению авторов статьи— создание принципиально нового ценностного предложения для потребителя. Как вы верно заметили, если бизнес работает нормально, угроз в виде новых техонологий нет, то цифровизация к нему «не приклеивается». А Netflix посчитали, что трансформация нужна, и создали новую услугу для потребителя. И ритейл, который выходит в онлайн, тоже считает, что трансформация ему необходима.