Первая часть: Введение в стратегическое управление продуктами

Как правило, развитие компаний и продуктов происходит “по одному и тому же” сценарию.

Нулевой. Стратегия — как быстрое реагирование

У только что созданной компании или продукта слишком много болевых точек. Поэтому миссия и видение просты — Стать достаточно большими чтобы покончить с кассовыми разрывами и начать стабильно приносить прибыль. “Амбициозные” цели и задачи это привлечь клиентов, найти / нанять XXX сотрудников, обеспечить необходимое качество с помощью процессов, наладить Unit экономику продукта и т.д. Основатель и менеджмент буквально не могут оторвать взгляд от операционки чтобы посмотреть дальше. Вызов и фокус компании находятся внутри … И на все изменения на рынке компания реагирует, по принципу “фигня всегда случается” главное быть гибким.

В управлении продуктом дай бог чтобы была дорожная карта или backlog, но чаще всего то что реализуется мало соответствует тому что планируется.

Если основатель продолжает фонтанировать на этом этапе новыми идеями, как правило компании не удается пережить этот этап.

В целом это нормальный период созревания компании и продуктов, но в ИТ иногда встречаются удивительные казусы, когда компания уже насчитывает тысячи сотрудников, а уровень мышления и модель поведения(“стратегия”) собственников и руководителей остаются теми же :)

1-й уровень. Стратегирование

Первый уровень зрелости стратегических процессов возникает при переносе внимания со внутренних процессов на внешнии вызовы. Это не означает что компания не уделяет внимания “гигиеническим” факторам, просто это то, что компания уже умеет делать, и вызовы и стратегические задачи смещаются во вне.

“Собака всегда смотрит на палку и куда она летит, лев следит за тем, кто держит или бросает палку, и только потом за палкой”.

Компания начинает понимать за какими событиями нужно следить, и выбирать для каждого вызова реактивную или проактивную стратегию. При этом, больших стратегических инвестиций компания еще не может себе позволить. Основная парадигма работы с будущим — стратегирование. Лавирование в набегающем потоке вызовов, управление рисками. Компания сама выбирает то, что с ней может случиться, управляя ресурсами с учетом последствий

Продукт и компания все еще не особо разделимы. Прямые запросы клиентов и заказчиков практически всегда “встраиваются” в существующий продукт… Если продукт успешен его функционал раздувается до невообразимых размеров.

Новые продукты рождаются от “прыжков” веры основателя как отдельный бизнес и как правило нужно 5-6 попыток, чтобы осознать что компетенцию в управлении продуктами все таки нужно развивать.

2-й уровень. Портфель продуктов

“Продукты — солдаты стратегии” — Повышение доходности или захват новых рынков всегда осуществляется с помощью продуктов, атомарных единиц ценности, которые приносят ценность клиентам и прибыль компании. И либо так складывается исторически либо компания “дозревает” до того, что невозможно и не нужно растягивать один продукт на все области интересов компании — это сильно ухудшает возможности масштабирования. В свою очередь при управлении портфелем продуктов становится очевидно что Стратегические задачи развития продукта во многом зависят от того, на каком этапе жизненного цикла он находится.

Давайте рассмотрим стратегические задачи на каждом этапе развития:

    1)       Рождение продукта. На этапе когда вы еще в рынок даже не попали, вам кажется все простым и понятным. Вы хотите экспериментировать, вы хотите попасть в рынок, хотя у вас нет ни аудитории, ни конкретного решения. Ключевая задача - найти problem-solution fit. Продолжая военную аналогию это легкие подразделения - Разведчики. Быстрые, маневренные и не привлекающие внимания. Они даже могут захватывать территорию пока там нет  регулярной армии.

    2)       Развитие продукта Когда вы уже зацепились за рынок и у вас есть первые клиенты – вам нужно растить продукт, чтобы достичь  Product Market Fit. Когда вы уже нашли в свою аудиторию, вас заметили – вам нужны стратегии роста продукта. Здесь “кавалерийским наскоком” не обойтись. Нужна артиллерия и авиация (маркетинг), бронированные и еще лучше механизированные подразделения (Features)  способные не только выдержать столкновения с конкурентами, но и одержать победу. Не стоит забывать о “снабжении” - бизнес процессах обеспечивающих всю эту красоту.

    3)        Когда возможности роста на  рынке исчерпаны,и вы достигли уровня так называемого «Maximum Possible Product», история с масштабированием и быстрым увеличением числа фич должна закончиться. Продукт становится “дойной коровой”. В военной метафоре это наступление мира , в котором каждая из сторон развивает изощренные оборонительные сооружения (повышает лояльность) и инвестирует в  военные технологии , которые могут помочь преодолеть оборону противника или наоборот сделать нападение бессмысленным.

    4)    Борьба за продукт . продукту можно хорошо продлить жизнь, сделав к нему дополнительные продукты или даже сформировав экосистему. История про “дополнительные продукты” может принести доходов гораздо больше, чем основной продукт.  _Яркий пример – “Angry birds 2” – к игре создали мультфильм, сериал, выпустили множество игрушечных персонажей, конструкторов и настольных игр в этой тематике. На момент релиза, когда вышел основной продукт, компания получила минус  2 млрд “дохода”. После прокачки на следующий год за счет бизнес-развития и различных дополнительных продуктов, компания отчиталась о прибыли в размере  4 млрд. Хотя, при этом, в самой игре практически ничего не изменилось_

Зрелость продукта это момент, когда добавление новых супер-свойств продукта несет с собой значительные риски. Помните как команда разработки разрушила Foursquare? Команда усилила позиции на американском и по сути потеряла мировой рынок. На этапе, когда вы достигли уровня «Maximum Possible Product», актуальной становится тема с внедрением OKR, хорошего UX и data driven подходов (Помните о Data Driven Chiken — Из будущего данных не поставляют )) ). На этом этапе нужно аккуратно добиваться идеального качества своего продукта и команда действительно хорошо понимает что нужно подчистить. К сожалению в это время еще появляется множество “свадебных генералов” — имитаторов бурной деятельности слабо связанной с успехами продукта на рынке, и большим кол-вом самопиара. Поэтому, они очень любят выступить с докладами пустышками на разных мероприятиях.

Дополнительно этот уровень характеризуется тем что главным источником новых идей все еще является некоторое чудо. Процесс генерации новых идей питается идеями руководителей и иногда сотрудников, но зато новые продукты уже более менее адекватно управляются и не угрожают “потопить” компанию одной двумя неуклюжими инвестициями.

3-й уровень Форсайт — Стратегия компании основанная на формировании видения

Чтобы идти дальше уровня «Maximum Possible Product» за рамки вашего сегмента рынка и использовать новую рыночную возможность, у вас должно быть не просто чутье на риски и понимание вызовов, а понимание динамики развития рынка.

Next Big Thing для компании, видение и миссия сформированные не на прыжке веры, а на исследованиях и сформированном общем видении развития рынка всех участников стратегического процесса. Чтобы перейти на следующий уровень, нужно не много ни мало найти Insite или «disruptor» (в пер. разрушитель), который поможет вам изменить рынок. Иногда это делают компании “новички”, но в современном мире зрелые компании предпочитают создавать новичков рядом с собой.

Видение позволяет компании формировать:

• направленную продуктовую стратегию (какие и где продукты хотим создать),
• направленную технологическую стратегию — какие enablers нам нужны и что мы с ними хотим делать (подрывные и поддерживающие технологии)
• прагматическую стратегию развития операционных процессов и возможностей, работать с бизнес моделью компании

Подведем итоги

Стратегия (цели и модель поведения) нужна всегда, просто у нее разный масштаб.

Стратегия основанная на борьбе с внутренними проблемами необходима для поддержания вашего текущего уровня, и ее часто бывает достаточно если вы слышите рынок, работаете с ним, и у вас нет серьезных конкурентов.

Переход к стратегированию — формированию проактивной стратегии, как правило, связан с активными действиями конкурентов, сравнимого или выше потенциала чем у вашей компания.

Для того чтобы эффективно управлять портфелем продуктов нужно смотреть не только и не столько на финансовые показатели продуктов сколько на их СТРАТЕГИЮ.

Для зрелых продуктов, тоже нужна стратегия если на рынке могут появиться изменения, являющиеся дисраптерами существующих условий конкуренции, взаимодействия или других привычных процессов. Долгосрочная стратегия охватывает работу по заготовке энейблеров или активов для того, чтобы отобрать рынок у тех, кто сидит на месте и наслаждается внедрением OKR.

Миссия, видение компании должны вести к взаимовыгодному (Win-Win) сотрудничеству компании и рынка, т.е. к долгосрочному успеху компании и развития рынка. Миссия, видение не должны основываться на цели “из какого кусочка аудитории выжать еще копеечку”. Отжимание аудитории, создание не экологичных продуктов, может быть эффективными в краткосрочной перспективе, но неэффективно в долгосрочной.

Если компании будут развиваться осмысленно и будут работать с видением и стратегией, то нас ожидает приятное будущее, насыщенное качественными и востребованными продуктами. Хочется надеяться, что в нашем будущем знающие люди будут придумывать лучший мир, более качественный, более интересный.

Ведь и пользователь, и компания, которая делает для него продукт, могут в результате сотрудничества выигрывать. Менеджерам не нужно будет штурмовать каждого потребителя. А потребителю не нужно будет защищаться от агрессивных попыток продать ему хоть что-нибудь, чтобы выжать максимум из существующего рыночного сегмента.

Первая часть: Введение в стратегическое управление продуктами