Процессы работы с персоналом включают в себя следующие функции:
— планирование обеспечения персоналом требуемой квалификации и стоимости;
— рекрутинг, поиск и набор персонала;
— работу с кадровым потенциалом отдельных групп сотрудников;
— стимулирование и мотивация персонала;
— оценка и аттестация персонала;
— приём и увольнение персонала.
Таблица. Функции кадровых процессов
* здесь и далее указывается уровень полномочий и ответственности
ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ
Некоторые кадровые процессы являются фактически или юридически обязательны для самого существования юридического лица, чтобы существенно снизить операционные и регуляторные риски:
— планирование,
— кадровый учёт,
— приём,
— увольнение,
— поиск.
Часть из них носит критический характер для других процессов. Так отсутствие процесса планирования персонала – один из факторов, существенно ухудшающих качество всех кадровых процессов и особенно рекрутинга.
Из этого следует, что внутренние нормативные документы (ВНД) фирмы должны содержать требование об обязательном информировании подразделения по работе с персоналом о всех стратегических планах фирмы, предполагающих набор персонала соответствующей квалификации сразу после принятия стратегических решений – включая описание выполняемых операций, квалификационные требования, количество позиций и сроки для набора.
Основные проблемы, вызванные недостатками планирования:
— «висящие» вакансии, не востребованные процессами;
— сбой подпроцесса по закрытию уже неактуальных вакансий и изменений требований по ним;
— снижение качества подбора персонала из-за неадекватности квалификации требуемой процессами;
— потери от несвоевременного начала процесса сокращения персонала;
— высокая текучесть кадров.
Цели по персоналу определяются в рамках процесса стратегического планирования на несколько лет вперед.
Взгляд в будущее должен учитывать тенденции, связанные с требованиями к квалификации сотрудников, с квалификационной структурой фирмы.
Быстрые изменения в автоматизации и цифровизации процессов приводят к резкому расслоению требуемых специалистов по уровню квалификации. Практически вымываются средние уровни квалификации функции которых в первую очередь подлежат автоматизации.
Остаётся, с одной стороны, потребность в малоквалифицированных операторах ЭВМ, осуществляющих ввод информации в системы. С другой стороны, высококвалифицированные специалисты, технические писатели, разработчики и настройщики программного обеспечения, содержащее в себе практически все элементы основных, управленческих и вспомогательных процессов финансовых посредников.
Таблица. Место планирования персонала в процессе стратегического планирования
Детализированное планирование персонала проходит в рамках оперативного планирования до окончания текущего финансового года.
Таблица. Место планирования персонала в процессе оперативного планирования
Для планирования персонала управленческих и вспомогательных процессов используются самые разные способы. На практике чаще всего применяется метод оценки.
В принципе эти параметры вполне поддаются нормированию. Потом можно откорректировать, но для планирования вполне годится.
Например,
1 руководитель на 7 подчиненных высокой квалификации занятых сложными процессами.
1 технический работник на 100 квадратных метров производственной площади.
Таким образом, метод оценки предполагает числовой результат и его интерпретацию в практической плоскости. Интерпретация может быть основана на заданных кем-то или чем-то критериях или на мнении уважаемого и опытного эксперта. Лучше всего работают системы включающие оба подхода, поскольку модели содержат весьма ограниченный список влияющих факторов и могут генерировать критическую ошибку. Кардинально меняют ситуацию методы машинного обучения, но они требуют большого количества данных, которых, как правило, нет. История большинства фирм не фиксирует и не сохраняет данные, существенные для применения методов машинного обучения.
Таблица. Оценка потребности в персонале
В процессе планирования потребности в персонале участвуют руководители бизнес-подразделений. Участие в процессе ограничено первичной оценкой уровня входящей квалификации кандидата. Если процесс не формализован в достаточной степени всегда есть риск выбора более психологически комфортного кандидата.
Поэтому зачастую руководитель формирует так называемую команду на принципах личной преданности и комфорта, а не высоких стандартов профессионализма. Это вредит стратегическим перспективам развития организации, но тактически позволяет снизить, например, текучесть кадров.
— планирование обеспечения персоналом требуемой квалификации и стоимости;
— рекрутинг, поиск и набор персонала;
— работу с кадровым потенциалом отдельных групп сотрудников;
— стимулирование и мотивация персонала;
— оценка и аттестация персонала;
— приём и увольнение персонала.
Таблица. Функции кадровых процессов
| Процессы | 1. Планирование | 2. Рекрутинг. Поиск. Набор | 3. Работа с кадровым потенциалом | 4. Компенсация и стимулирование | 5. Приём и увольнение |
|---|---|---|---|---|---|
| Владелец процесса* | Заместитель Генерального директора — руководитель управления делового администрирования | Заместитель Генерального директора — руководитель управления делового администрирования | Заместитель Генерального директора — руководитель управления делового администрирования | Заместитель Генерального директора — руководитель управления делового администрирования | Заместитель Генерального директора — руководитель управления делового администрирования |
| Ответственные за исполнение процесса | «Начальник отдела по работе с персоналом Бизнес-подразделения | Начальник отдела по работе с персоналом | Начальник отдела по работе с персоналом Начальник учебного центра |
Начальник отдела по работе с персоналом Руководитель финансового подразделения Руководители бизнес-подразделений |
Начальник отдела по работе с персоналом Руководители подразделений |
| Функции | „1.1. Определение целевых значений по персоналу 1.2 Планирование персонала 1.3 Создание идеальных профилей должности“ |
„2.1. Поиск потенциальных кандидатов на должность 2.2. Проверка на соответствие требованиям должности 2.3. Введение в должность “ |
„3.1. Проверка персонала на соответствие 3.2. Разработка системы обучения 3.3. Внутреннее обучение персонала“ |
4.1. Разработка и поддержание в актуальном состоянии системы оценки персонала в зависимости от результата деятельности. | „5.1. Ведение кадрового учёта. 5.2. Оформление кадровых событий.“ |
* здесь и далее указывается уровень полномочий и ответственности
ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ
Некоторые кадровые процессы являются фактически или юридически обязательны для самого существования юридического лица, чтобы существенно снизить операционные и регуляторные риски:
— планирование,
— кадровый учёт,
— приём,
— увольнение,
— поиск.
Часть из них носит критический характер для других процессов. Так отсутствие процесса планирования персонала – один из факторов, существенно ухудшающих качество всех кадровых процессов и особенно рекрутинга.
Из этого следует, что внутренние нормативные документы (ВНД) фирмы должны содержать требование об обязательном информировании подразделения по работе с персоналом о всех стратегических планах фирмы, предполагающих набор персонала соответствующей квалификации сразу после принятия стратегических решений – включая описание выполняемых операций, квалификационные требования, количество позиций и сроки для набора.
Основные проблемы, вызванные недостатками планирования:
— «висящие» вакансии, не востребованные процессами;
— сбой подпроцесса по закрытию уже неактуальных вакансий и изменений требований по ним;
— снижение качества подбора персонала из-за неадекватности квалификации требуемой процессами;
— потери от несвоевременного начала процесса сокращения персонала;
— высокая текучесть кадров.
Цели по персоналу определяются в рамках процесса стратегического планирования на несколько лет вперед.
Взгляд в будущее должен учитывать тенденции, связанные с требованиями к квалификации сотрудников, с квалификационной структурой фирмы.
Быстрые изменения в автоматизации и цифровизации процессов приводят к резкому расслоению требуемых специалистов по уровню квалификации. Практически вымываются средние уровни квалификации функции которых в первую очередь подлежат автоматизации.
Остаётся, с одной стороны, потребность в малоквалифицированных операторах ЭВМ, осуществляющих ввод информации в системы. С другой стороны, высококвалифицированные специалисты, технические писатели, разработчики и настройщики программного обеспечения, содержащее в себе практически все элементы основных, управленческих и вспомогательных процессов финансовых посредников.
Таблица. Место планирования персонала в процессе стратегического планирования
| Прогноз развития рынков | Видение будущей деятельности | Цели по доходам | |
|---|---|---|---|
| Прогноз развития рынков | Видение будущей деятельности | Цели по инвестициям | |
| Прогноз развития информационных технологий | Видение будущей деятельности | Цели по квалификации сотрудников | |
| Политико-правовая ситуация | Видение будущей деятельности | Цели по персоналу | „Входящие данные: Целевые значения по инфраструктуре бизнеса, необходимого для достижения целевых значений по доходам Ответственные исполнители: Руководители подразделений по работе с персоналом По финансам По направлениям бизнеса Результат: Целевые значения для персонала“ |
| Анализ конкуренции | Видение будущей деятельности | Цели по операционным затратам | |
| Анализ конкуренции | Видение будущей деятельности | Цели по уровню резервов |
Детализированное планирование персонала проходит в рамках оперативного планирования до окончания текущего финансового года.
Таблица. Место планирования персонала в процессе оперативного планирования
| Стратегический бизнес-план | План доходов | |
|---|---|---|
| Стратегический бизнес-план | Бюджет инвестиций | |
| Стратегический бизнес-план | Бюджет персонала | „Входные данные: Планируемое количество сотрудников по направлениям, отделам, процессам. Имеющаяся управленческая отчетность о структуре персонала за последний год Предполагаемая организационная структура Ответственные исполнители: Руководители подразделений: — по работе с персоналом финансам бизнес подразделений Результат: Величина затрат на персонал в разрезе подразделений на основании: количества персонала, ситуации на рынке труда, налогового и трудового законодательства“ |
| Стратегический бизнес-план | Бюджет операционных затрат | |
| Стратегический бизнес-план | План по уровню резервов на возможные потери |
Для планирования персонала управленческих и вспомогательных процессов используются самые разные способы. На практике чаще всего применяется метод оценки.
В принципе эти параметры вполне поддаются нормированию. Потом можно откорректировать, но для планирования вполне годится.
Например,
1 руководитель на 7 подчиненных высокой квалификации занятых сложными процессами.
1 технический работник на 100 квадратных метров производственной площади.
Таким образом, метод оценки предполагает числовой результат и его интерпретацию в практической плоскости. Интерпретация может быть основана на заданных кем-то или чем-то критериях или на мнении уважаемого и опытного эксперта. Лучше всего работают системы включающие оба подхода, поскольку модели содержат весьма ограниченный список влияющих факторов и могут генерировать критическую ошибку. Кардинально меняют ситуацию методы машинного обучения, но они требуют большого количества данных, которых, как правило, нет. История большинства фирм не фиксирует и не сохраняет данные, существенные для применения методов машинного обучения.
Таблица. Оценка потребности в персонале
| Оценочный метод | Метод с использованием статистических и математических моделей |
|---|---|
| „Основывается: — на знании стратегических и оперативных планов организации — знании возможностей персонала в зависимости от квалификации и условий труда в собственной зоне ответственности“ |
„Применение статистических моделей может быть рекомендовано для измерения операций, трудоемкость которых легко и однозначно оценивается. Например, операционных отделов посредством нормирования трудозатрат. “ |
| Слабая сторона метода – субъективность и отсутствие критического подхода, а также отсутствие способности предвидеть прорывные технологии в области информатизации | Слабая сторона метода — ограниченность возможностей прогнозирования будущего и необходимость периодической коррекции. |
| Решение: — верификация полученной оценки руководителем более высокого уровня и «редактирование». Не всегда оправданное. — окончательное решение принимается владельцем процесса, с учетом показателей эффективности, соотношения сотрудников фронт-офиса к сотрудникам прочих процессов, функций, операций. |
Решение: задаётся производственными планами, в которых персонал один из производственных факторов |
В процессе планирования потребности в персонале участвуют руководители бизнес-подразделений. Участие в процессе ограничено первичной оценкой уровня входящей квалификации кандидата. Если процесс не формализован в достаточной степени всегда есть риск выбора более психологически комфортного кандидата.
Поэтому зачастую руководитель формирует так называемую команду на принципах личной преданности и комфорта, а не высоких стандартов профессионализма. Это вредит стратегическим перспективам развития организации, но тактически позволяет снизить, например, текучесть кадров.