В данной статье рассматривается вариант использования управление освоенным объемом с нормированным бюджетом (Earned Volume Management with a normalized budget). Таким образом, сохраняются все преимущества управления освоенным объемом (EVM) и появляется конфиденциальность.
В течении тысяч лет, философы всех стран бились надо возможностью объединения пространства и времени. В прошлом веке, один прапорщик Советской Армии решил эту задачу, приказав бойцам копать от забора и до обеда. Затем PMI описал решение данной задачи в локальной области – управление проектами. Так появилось управление освоенным объемом (EVM), которое позволило перевести всю работу в финансовые показатели и оценить запланированную и выполненную работу в размерности бюджета.
В двух словах, управление освоенным объемом, измеряет всю запланированную и выполненную работу в единицах запланированного бюджета. Позволяет выявить отклонения, вызванные нарушением плановых сроков или несоответствием стоимости. Используется для оценки коэффициентов исполнения сроков и стоимости, планового бюджета, скорости до завершения и еще многих полезных показателей. Это очень полезный и лаконичный метод, который позволяет оценить текущее положение дел на проекте, оценить производительность и отклонения и сделать прогнозы. Для его применения ни надо дополнительных данных, достаточно стандартной проектной отчетности. Метод управления освоенным объемом позволяет отразить состояние проекта в простых показателях и обсуждать состояние общепринятыми терминами.
К сожалению, в окружающей нас проектной практике, метод освоенного объема, практически не используется. Может у читателей по — другому, но я ни знаю ни одного проекта, у своих знакомых, где бы его использовали. Причин для неиспользования управления освоенным объемом множество, рассмотрим наиболее типичные:
Это, далеко, не полный перечень возможных причин отказа от использования управления освоенным объемом.
По моему мнению, метод освоенного объема надо использовать на всех проектах, вне зависимости от сложности проекта или наличия объективных и субъективных ограничений из перечня выше. Только использование метода освоенного объема позволит получить объективную картину о состоянии дел на проекте, выявить необходимость внесения изменений, оценить прошлую и текущую производительность и разработать прогнозы на будущее. При этом используются простые и лаконичные показатели и формулы, которые легко рассчитываются, будут понятны любому человеку и легко интерпретируются, даже, не имеющих отношения к проекту человеком.
Иногда, действительно, может потребоваться не показывать бюджет проекта. Например, в случае работы Подрядчика по договору с твердой фиксированной ценой. В этом случае предлагаю рассчитывать все показатели освоенного объема через нормализованный плановый бюджет. Ниже дам рекомендации, как можно рассчитать нормализованный бюджет в различных случаях.
Если, данных для использования метода освоенного объема, не достаточно, можно провести дополнительное распределение затрат, и использовать метод освоенного объема на основе этого распределения.
Скептикам описанных ниже подходов могу сказать только то, что мы не можем управлять тем что мы не можем измерить и что любой подход к измерению лучше, чем полное отсутствие подхода.
В случае желания не использовать в расчетах и отчетах отдельные бюджетные показатели, я предлагаю использовать нормализованный бюджет. Для исключения неверных трактовок или возможности догадки, нормализованный бюджет должен существенно отличаться от реального бюджета.
Для получения нормализованного бюджета можно использовать следующие алгоритмы:
Этот самый простой метод приведения освоенного объема. Мы, умножаем или делим стоимость работ на заранее определенный коэффициент (например, 1,000 или 1,500, для самых хитрых) и, далее используем нормированные таким образом показатели. Косвенные затраты, в этом способе, распределяются на пакеты работ или операции, пропорционально прямым и получаем полную стоимость.
Данный подход можно использовать, когда полностью отсутствуют данные о трудозатратах, например, мы работаем с подрядчиком по договору типа FP, либо, в стоимости работ велика доля оборудования, либо, данные о трудозатратах поступают с запаздыванием, или, когда существует оценка только пакетов работ верхнего уровня или этапов.
Такой подход хорошо применять на проектах, где есть плановая оценка трудозатрат по проекту в целом, каждому этапу и всем работам. При этом:
В примере ниже показано, как можно перевести все трудозатраты в затраты
В примере:
В итоге получена оценка, которая может быть использована при анализе методом освоенного объема и при этом не содержит информации о реальном бюджете.
Далее показатели планового объема (PV) и освоенного объема (EV) считаем в единицах нормированных трудозатрат.
Показатели фактических затрат (AC) считаем через фактические трудозатраты. Показатель фактических затрат (AC) для статей, по которым отсутствуют трудозатраты (например, косвенные статьи), либо их затруднительно посчитать (отсутствуют данные от подрядных организаций), считаем через показатель приведения бюджета к трудозатратам – частное от деления планового бюджета на нормированные трудозатраты. В моем примере рассчитана взвешенная ставка, которую можно использовать для пересчета любых затрат в дни.
Механизмы нормирования и распределения достаточно достоверно позволяют определить бюджет и, следовательно, плановый объем (PV) и освоенный объем (EV). А вот, при определении фактических затрат (AC) может возникать вопрос с адресацией затрат. Например, фактические затраты на управление оказались выше плановых, к какому пакету работ или операции они относятся? Могу предложить следующие варианты для обхода таких коллизий:
Слишком высокий уровень учета плана и факта делает не возможным достоверный расчет освоенного объема внутри пакетов верхнего уровня. В этом случае, существенно уменьшаются преимущества метода освоенного объема.
Для такого случая могу рекомендовать распределить финансовые показатели на пакеты работ низкого уровня или операции. Можно использовать в качестве драйверов распределения трудозатраты, стоимость или применить экспертную оценку. В самом крайнем случае, можно распределить затраты равномерно.
В любом случае, такая оценка будет лучше, чем оценка на уровне пакета верхнего уровня и полная неопределенность относительно текущего состояния проекта.
Гораздо лучше, если при управлении проектом мы используем метод освоенного объема. Если есть уважительные причины не использовать метод освоенного объема с реальной плановой оценкой или, если, реальная оценка дана на высоком уровне, можно нормировать данные и использовать метод освоенного объема с нормированными данными.
В статье я рассмотрел возможные методы и затруднения, с которыми сталкивался в ходе своей практики. Если описанные методы не применимы или возникают другие затруднения – пишите – попробуем разобраться вместе.
История вопроса
В течении тысяч лет, философы всех стран бились надо возможностью объединения пространства и времени. В прошлом веке, один прапорщик Советской Армии решил эту задачу, приказав бойцам копать от забора и до обеда. Затем PMI описал решение данной задачи в локальной области – управление проектами. Так появилось управление освоенным объемом (EVM), которое позволило перевести всю работу в финансовые показатели и оценить запланированную и выполненную работу в размерности бюджета.
В двух словах, управление освоенным объемом, измеряет всю запланированную и выполненную работу в единицах запланированного бюджета. Позволяет выявить отклонения, вызванные нарушением плановых сроков или несоответствием стоимости. Используется для оценки коэффициентов исполнения сроков и стоимости, планового бюджета, скорости до завершения и еще многих полезных показателей. Это очень полезный и лаконичный метод, который позволяет оценить текущее положение дел на проекте, оценить производительность и отклонения и сделать прогнозы. Для его применения ни надо дополнительных данных, достаточно стандартной проектной отчетности. Метод управления освоенным объемом позволяет отразить состояние проекта в простых показателях и обсуждать состояние общепринятыми терминами.
К сожалению, в окружающей нас проектной практике, метод освоенного объема, практически не используется. Может у читателей по — другому, но я ни знаю ни одного проекта, у своих знакомых, где бы его использовали. Причин для неиспользования управления освоенным объемом множество, рассмотрим наиболее типичные:
- Подрядная организация делает проект по договору с твердой фиксированной ценой и не хочет показывать Заказчику свою затратную часть, чтобы никто ни узнал прибыль. Большинство договоров в нашей жизни с твердой фиксированной ценой. Желание не показывать прибыл понятно. Поэтому данная причина была и будет одной из основных и наиболее сильных.
- Бюджет проекта скрывается от членов проектной команды, как со стороны Заказчика, так и со стороны подрядчика. В этом случае, уже Заказчик не использует управление освоенным объемом чтобы ни показывать бюджет. Подрядчик, так же, вынужден скрывать данные, чтобы они не стали достоянием сотрудников Заказчика.
- В некоторых работах, принимает участие небольшое количество людей. Определив освоенный объем по этим работам, можно определить затраты на привлечение этих людей и предположить их уровень оплаты. Хотя, затраты на привлечение ни прямо пропорциональны уровню оплаты, но связь имеется.
- Зачастую, Подрядчик, ни успевает выполнить запланированный объем, и планирует скорректировать исполнение в будущем. В этом случае Подрядчик ни заинтересован в расчете и демонстрации Заказчику освоенного объема, чтобы ни вызвать вопросов относительно текущей производительности. Данная причина ни является этичной, тем ни менее, она может иметь место в реальной жизни.
- Подрядчик может привлекать для исполнения работ более дешевые ресурсы, по сравнению с ожидаемыми Заказчиком. В этом случае, использование управления освоенным объемом, покажет отрицательное отклонение по стоимости (CV) при нулевом или отрицательном отклонении по срокам (SV). Что может вызвать вопросы у Заказчика и привести к выявлению подмены. Данная причина ни является этичной, тем ни менее, она может иметь место в реальной жизни.
- Планирование и оценка затрат производятся только по пакетам работ верхнего уровня или привязываются к этапам проекта. В этом случае освоенный объем можно посчитать только по пакету работ верхнего уровня. Даже в этом случае стоит пользоваться преимуществами метода освоенного объема.
- В оценке работ скрыты резервы на возможные потери, которые Заказчик или Спонсор не захотят согласовывать. Это показатель отсутствия культуры проектного управления, говорить об этом не хочется, но иногда такое случается.
- В организации нет регламента использования метода освоенного объема или у руководителя проекта нет опыта его использования. Метод освоенного объема простой, лаконичный и дает массу преимуществ. Его изучение не займет много времени. Руководитель проекта может достаточно быстро изучить его и начать применять.
Это, далеко, не полный перечень возможных причин отказа от использования управления освоенным объемом.
Когда действительно может потребоваться использовать нормализованный бюджет
По моему мнению, метод освоенного объема надо использовать на всех проектах, вне зависимости от сложности проекта или наличия объективных и субъективных ограничений из перечня выше. Только использование метода освоенного объема позволит получить объективную картину о состоянии дел на проекте, выявить необходимость внесения изменений, оценить прошлую и текущую производительность и разработать прогнозы на будущее. При этом используются простые и лаконичные показатели и формулы, которые легко рассчитываются, будут понятны любому человеку и легко интерпретируются, даже, не имеющих отношения к проекту человеком.
Иногда, действительно, может потребоваться не показывать бюджет проекта. Например, в случае работы Подрядчика по договору с твердой фиксированной ценой. В этом случае предлагаю рассчитывать все показатели освоенного объема через нормализованный плановый бюджет. Ниже дам рекомендации, как можно рассчитать нормализованный бюджет в различных случаях.
Если, данных для использования метода освоенного объема, не достаточно, можно провести дополнительное распределение затрат, и использовать метод освоенного объема на основе этого распределения.
Скептикам описанных ниже подходов могу сказать только то, что мы не можем управлять тем что мы не можем измерить и что любой подход к измерению лучше, чем полное отсутствие подхода.
Варианты нормализации
В случае желания не использовать в расчетах и отчетах отдельные бюджетные показатели, я предлагаю использовать нормализованный бюджет. Для исключения неверных трактовок или возможности догадки, нормализованный бюджет должен существенно отличаться от реального бюджета.
Для получения нормализованного бюджета можно использовать следующие алгоритмы:
Реальная стоимость работ преобразуется с множителем
Этот самый простой метод приведения освоенного объема. Мы, умножаем или делим стоимость работ на заранее определенный коэффициент (например, 1,000 или 1,500, для самых хитрых) и, далее используем нормированные таким образом показатели. Косвенные затраты, в этом способе, распределяются на пакеты работ или операции, пропорционально прямым и получаем полную стоимость.
Данный подход можно использовать, когда полностью отсутствуют данные о трудозатратах, например, мы работаем с подрядчиком по договору типа FP, либо, в стоимости работ велика доля оборудования, либо, данные о трудозатратах поступают с запаздыванием, или, когда существует оценка только пакетов работ верхнего уровня или этапов.
День работы любого сотрудника, вне зависимости от уровня или реальной ставки стоит фиксированную сумму, например, 1 рубль
Такой подход хорошо применять на проектах, где есть плановая оценка трудозатрат по проекту в целом, каждому этапу и всем работам. При этом:
- весь бюджет проекта приводится к трудозатратам на пакетах работ или операциях;
- плановый бюджет проекта равен плановым трудозатратам всей проектной команды;
- прямые затраты на пакет работ или операцию равны прямым трудозатратам;
- косвенные затраты переводятся в трудозатраты распределяются на пакет работ или операции по прямым трудозатратам или по доле стоимости.
В примере ниже показано, как можно перевести все трудозатраты в затраты
В примере:
- прямые трудозатраты сохранены;
- трудозатраты на косвенные статьи (Управление), распределены на пакеты работ пропорционально трудозатратам на них;
- затраты без трудозатрат (Ресурсная поддержка), приведены в трудозатраты через долю статьи в общем бюджете и прямых трудозатратах (Отношение оценки статьи к суммарной стоимости работ, содержащих трудозатраты).
В итоге получена оценка, которая может быть использована при анализе методом освоенного объема и при этом не содержит информации о реальном бюджете.
Далее показатели планового объема (PV) и освоенного объема (EV) считаем в единицах нормированных трудозатрат.
Показатели фактических затрат (AC) считаем через фактические трудозатраты. Показатель фактических затрат (AC) для статей, по которым отсутствуют трудозатраты (например, косвенные статьи), либо их затруднительно посчитать (отсутствуют данные от подрядных организаций), считаем через показатель приведения бюджета к трудозатратам – частное от деления планового бюджета на нормированные трудозатраты. В моем примере рассчитана взвешенная ставка, которую можно использовать для пересчета любых затрат в дни.
Возможные затруднения
Адресация фактических косвенных затрат
Механизмы нормирования и распределения достаточно достоверно позволяют определить бюджет и, следовательно, плановый объем (PV) и освоенный объем (EV). А вот, при определении фактических затрат (AC) может возникать вопрос с адресацией затрат. Например, фактические затраты на управление оказались выше плановых, к какому пакету работ или операции они относятся? Могу предложить следующие варианты для обхода таких коллизий:
- Выявляем пакет работ или операцию, послужившие главной причиной роста фактических затрат, и на них относятся все дополнительные затраты. Подход можно использовать как при наличии, так и при отсутствии данных о плановых трудозатратах. С точки зрения минимизации допущений в результатах расчета это наиболее адекватный метод.
- При наличии плановых трудозатрат можно провести повторное нормирование с учетом роста фактических трудозатрат. При этом, имеет смысл проводить повторное нормирование только для пактов работ или операций, которые еще не завершены. Таким образом получается перерасчет только не завершенных работ и аналог ETC и BAC только для трудозатрат.
Есть данные о затратах только по крупным пакетам и этапам работ
Слишком высокий уровень учета плана и факта делает не возможным достоверный расчет освоенного объема внутри пакетов верхнего уровня. В этом случае, существенно уменьшаются преимущества метода освоенного объема.
Для такого случая могу рекомендовать распределить финансовые показатели на пакеты работ низкого уровня или операции. Можно использовать в качестве драйверов распределения трудозатраты, стоимость или применить экспертную оценку. В самом крайнем случае, можно распределить затраты равномерно.
В любом случае, такая оценка будет лучше, чем оценка на уровне пакета верхнего уровня и полная неопределенность относительно текущего состояния проекта.
Использование рекомендаций
Гораздо лучше, если при управлении проектом мы используем метод освоенного объема. Если есть уважительные причины не использовать метод освоенного объема с реальной плановой оценкой или, если, реальная оценка дана на высоком уровне, можно нормировать данные и использовать метод освоенного объема с нормированными данными.
В статье я рассмотрел возможные методы и затруднения, с которыми сталкивался в ходе своей практики. Если описанные методы не применимы или возникают другие затруднения – пишите – попробуем разобраться вместе.
Ndochp
Так, я не понял. Работников всех учитываем по рублю в день, а бетон как?
А стажеров от сеньёров тоже не отличаем, всех по рублю?
Тогда эти рубли с рублями складывать нельзя, и не понятен профит от рублей как единицы измерения.
В общем, почему не использовать — раскрыто полно. А чем даёт профит по сравнению с попугаями или отклонением по времени от достижения контрольных точек — не видно.
WictorWictorowich Автор
Данный вариант не для финансовой отчетности, а для понимания сколько сделано и как мы движемся. в частности SPI и CPI. Отстаем мы по времени и деньгам или нет. Задаем базу, и от нее считаем. Главное использовать одни правила. Можно работников по рублю, руководителей по 2, а бетон с коэффициентом. Можно все с коэффициентом. Вам другой пример — полет до Луны можно измерять километрами, а можно прослушанными песнями. И ответ «прослушали 100 песен из 500», лучше чем «мы находимся в пути».
Отклонения по времени от контрольных точек дает только отклонение по времени. А по содержанию? Хорошо если много мелких контрольных точек, а если всего 2, и что делать в промежутке?
Ndochp
ИМХО в ИТ у задачи есть 2 состояния — сделали или не сделали. Так что если контрольных точек 2, то или проект на неделю — одна в среду, другая в пятницу, или вы сильно влипли.
Сколько бы вы на задачу времени не ахнули — если она не сделана, то сейчас может вылезти что-то, что заставит её переделывать целиком.
А если это не так — то значит вы можете выделить промежуточные контрольные точки, по ним и нужно мерить.
Теперь про бетон: если вы скрыли все за абстрактным «1 рублем стажера», а потом применили коэффициент к бетону (который все знают, сколько стоит), то грош цена вашим пряткам — всегда можно восстановить чистые рубли.