Между гибкой разработкой и стратегией есть конфликт: либо мы намечаем долгосрочную цель и идем к ней, либо постоянно подстраиваемся под меняющиеся условия. Такой тезис можно услышать на конференциях или в разговорах с предпринимателями. На самом деле, стратегия может строиться по agile-принципам. Владимир Алешин, руководитель департамента образовательных инициатив ВКонтакте, рассказал, как принципы гибкой разработки помогают создавать стратегию, которая не устаревает в быстро меняющемся мире.
Стратегия — не золотая пилюля и не универсальный инструмент. Необходимо понимать, зачем она вам и что вы с ее помощью хотите достичь — причем понимать это надо еще до того, как вы начнете что-то делать. Возможно, чтобы добиться бизнес-целей, вам достаточно просто поискать готовые решения или фаундеры уже всё придумали, а вам надо структурировать их мысли и донести до всех сотрудников — то есть внедрить и легитимизировать уже готовую стратегию. Еще нередко стратегию воспринимают как некую обязательную формальность: «Конечно, нам нужна стратегия. Как мы без нее? Ведь она есть у всех».
Поэтому для начала пообщайтесь с ключевыми стейкхолдерами и поймите, зачем вашей компании стратегия. Если окажется, что у вас более простые задачи, то не стоит «стрелять из пушки по воробьям» — реализация стратегического процесса повлечет за собой полную трансформацию компании.
Мы проводим исследование о том, как компании работают со стратегией и подготовили опрос — он займет не больше 20 минут, а в качестве бонуса пришлем большую подборку полезных материалов о стратегии. Результатами опроса поделимся со всеми.
Как раньше создавали стратегию
Лидеры собирались на стратсессию и представляли какое-то светлое будущее — фактически, галлюциировали.
После стратсессии они несколько месяцев декомпозировали задачи на разные структурные подразделения.
Декомпозированные задачи собирали в один документ, синтезировали стратегию.
Еще через несколько месяцев совет директоров утверждал стратегию.
В итоге к реализации подходили только через полгода — а за это время контекст очень сильно менялся.
Как мы видим, стандартный процесс устарел и уже не отвечает современным вызовам рынка.
Как же поступить иначе? Давайте посмотрим на классику — в ИТ давно существует подход Waterfall. Он состоит из пяти шагов:
Requirements. Определение требований.
Design. Проектирование.
Implementation. Воплощение.
Verification. Тестирование и отладка.
Maintenance. Поддержка.
Так можно двигаться и в стратегическом процессе — и многие осуществляли это на практике. Но фактически чаще происходило следующее: брали стратегическое видение, быстро декомпозировали его и потом сразу запускали в работу, начинали последовательно реализовывать стратегию. В таком процессе терялся цикл обратной связи — общение с настоящими пользователями и клиентами, петли научения системы. В итоге компания могла оказаться совсем не в том светлом будущем, в которое хотела прийти. Опять не то.
Читайте также: Антипаттерны построения стратегии в компании
С чего начинается стратегия
Стратегический процесс всегда должен начинаться с видения и миссии, то есть с ответа на вопрос, зачем существует ваш бизнес или продукт. К сожалению, фаундеры часто заканчивают стратегический процесс на этом этапе — особенно в небольших и средних компаниях. Им кажется, что это и есть стратегия. На самом деле такая «стратегия» — просто галлюцинация, потому что не может быть стратегии без нормальной постановки целей.
В разных бизнесах я нередко наблюдал одну и ту же ошибку: в качестве стратегической цели выбирали «кратный рост по выручке с обеспечением безубыточности с учетом фокуса на качестве продукта». Такая цель никуда не годится — необходимо провести нормальное целеполагание, а цели должны быть:
понятными;
достижимыми;
не противоречащими друг другу и самим себе.
И в идеале они должны быть SMART — это не обязательно, но к этому точно стоит стремиться.
Когда цели поставлены, надо разобраться, достижимы они или нет, протестировать их, сверить с рынком, сопоставить свою картину мира с реальностью. Без этого не стоит приступать к стратегии.
Лучше всего — agile-методики
Чтобы стратегия не превратилась в неповоротливую махину, необходимо совершить внутренний переход от последовательной реализации стратегии к пониманию стратегического процесса как процесса постоянных инкрементов. И такой процесс для ИТ не является чем-то новым и неизведанным — на этой логике основаны lean startup и agile-методологии. В них приоритет отдается удовлетворению потребностей заказчика, а изменение требований приветствуется даже на поздних этапах разработки.
Agile-манифест говорит о том, что наивысший приоритет — это удовлетворение потребностей заказчика (в случае стратегии — всех стейкхолдеров). Еще манифест описывает изменяющуюся систему, в которой наша задача — находить ответы на вызовы каждого конкретного момента. Тогда возникает закономерный вопрос: а зачем вообще разрабатывать стратегию — надо сразу действовать, ничего не планируя. Но такой подход не работает.
Говоря об agile, я имею в виду логику формирования стратегии, в которой появляются инкременты, цикл обратной связи и бэклог. В этом случае процесс работы со стратегией полностью меняется: из стратегического бэклога мы собираем спринты, реализуем стратегию через итерации и быстро получаем инкременты в продукте. А если что-то меняется, мы подстраиваем методы формирования следующих итераций под новый контекст.
В agile-стратегии Product Owner становится стратегом и отвечает за то, чтобы в конце каждого спринта был какой-то бизнес-результат. Причем не просто фича или фрагмент кода, а именно то, что влияет на бизнес: выход на новый рынок, новое продуктовое направление, оптимизированный бизнес-процесс.
Чтобы реализовать такой подход понадобится agile-трансформация ролей.
Product Owner — стратег.
Стейкхолдеры — все пользователи стратегии, а не только пользователи продукта.
User story включают потребности всех стейкхолдеров.
Спринт приносит бизнес-результат.
В конце спринта система учится, получает обратную связь.
В стратегическом процессе спринты должны быть длиннее, чем в классическом SCRUM, — до трех месяцев. Но самое главное изменение в работе со стратегией не в этом: если стратегический блок понятен, направлен на конкретные цели и согласуется с видением и миссией компании, то стратегию надо сразу брать в работу, а сама стратегия становится своеобразным бэклогом, задачи из которого можно выполнять параллельно.
Раньше стратегия была монолитом, а предложенный концепт предполагает изменение по аналогии с эффективными agile-механиками. Стратегия трансформируется в процесс работы со стратегическим бэклогом — живым и связанным с актуальными потребностями всех стейкхолдеров.
Как работает agile-стратегия
Стратег отвечает за стратегический бэклог и циклы.
По мере приоритизации в команды отдаются блоки стратегий или целей, которые сразу берутся в работу.
Короткими циклами до квартала закрываются бизнес-спринты и собирается обратная связь от стейкхолдеров.
Каждый закрытый блок реализованной стратегии — новый виток S-curve.
В этом случае задача организации — добавлять витки S-curve, это и будет цикл реализации стратегического бэклога.
Если у компании есть разные продуктовые направления, то надо декомпозировать стратегию до их уровня: сделать так, чтобы в каждом был свой стратег, который наполняет стратегический backlog. Еще хорошее решение — создавать мобильные команды для быстрого запуска продуктовых стратегий.
Читайте также: Почему стратегические сессии в России почти не работают
Чтобы agile-стратегия на самом деле работала, недостаточно просто «сделать домашнюю работу» и все прописать. Для этого есть два обязательных условия.
Надо полностью трансформировать компанию и перейти от понимания организации как механизма к пониманию организации как организма.
Синхронизация на уровне лидерства. Если приоритеты расставлены правильно, то уже не надо постоянно отвлекать руководителя согласованиями и вопросами, потому что логика принятия решений включена в процесс и все должны синхронизироваться друг с другом и понимать, в какой точке они сейчас находятся.
Пять слонов agile-организации
Стратегия. Единый вектор и целеполагание. North Star Metrics, общее видение, помощь и аллокация ресурсов.
Структура. Сеть empowered-команд. Плоская структура и четко выстроенные роли. Партнерство и экосистема. Fit-for-purpose-функции.
Процесс. Быстрые циклы принятия решений и обучения. Короткие продуктовые циклы, стандартные процессы, прозрачность, постоянное обучение.
Люди. Динамичная модель, поощряющая страсть к делу. Развитое лидерство, предпринимательский дух, мобильность ролей. Искать лучших на рынке или выращивать их самим.
Технологии. Свежая архитектура, новейшие процессы разработки и внедрения. Нельзя сделать agile-организацию на устаревших технологиях и инфраструктуре.
Как оказаться в agile
Трансформация — это часть стратегии. Начать надо с видения и правильного целеполагания: что будет, если мы окажемся в конечной точке? Менеджер должен смело брать на себя ответственность и говорить, что мир изменился, что надо идти к новому, быть стать евангелистом новых подходов, постоянно раскачивать систему, менять ее под запросы времени.