«Да разве с такими чего-то можно достигнуть…?», «они опять провалили сроки…», «приходится постоянно повторять одно и то же…», «если бы они все ответственно относились к работе…» и т.д. Все эти возмущения регулярно исходят от руководителей разного ранга, разных компаний и разных стран, и городов. Все эти возмущения связаны с качеством работы сотрудников, их отношением к работе, их вовлеченностью и, конечно же, отсутствием ожидаемого результата на выходе. И зачастую все они являются объективными фактами. Ведь действительно, это сотрудники провалили сроки…, это сотрудники никак не могут выучить регламент и постоянно допускают одну и ту же ошибку…, это сотрудники своей безответственностью и халатностью убивают результаты компании…. Они могли бы делать все по-другому, но не делают. Это их вина!

Что в этой ситуации может поделать руководитель? Он ведь не может заставить сотрудника быть вовлеченным и ответственным. Также, он не может физически (в прямом смысле — руками) управлять деятельностью каждого сотрудника.

Да, у руководителя есть административная власть. Он может приказывать и раздавать распоряжения, а сотрудники должны все это выполнять. И если кто-то откажется выполнять — руководитель может уволить такого нерадивого сотрудника. При этом, на одних приказах можно работать только, если:

• приказы поставлены максимально конкретно (а для этого нужна высокая экспертиза руководителя + достаточно времени для длительных делегирований);
• сотрудники, которым отдают такие приказы, без амбициозные исполнители с низкой квалификацией (им подходит режим работы «приказал — выполнил»).

Как вы понимаете, под эти два параметра подходит небольшая часть простых профессий с однообразной деятельностью. И такая модель управления никак не сработает в интеллектуальных профессиях и тем более, в период роста компании. Так что же тогда делать руководителю?

А что вообще может делать руководитель? Как именно руководитель воздействует на сотрудников? Как он ими управляет? Давайте над этим подумаем…

Как я написал выше, руководитель не может взять всех сотрудников за руку и «водить» по задачам (хотя может, но это будет как минимум странно, а как максимум можно расценивать, как физическое насилие). Также, он не может имплантировать в мозг сотрудников правильное отношение к работе. Единственное, что может делать руководитель — это управлять собой (мимикой, речью, поступками,...). То есть, все внешнее управление руководителя происходит только внутри него самого. Руководитель, воздействуя на себя, воздействует на окружающих сотрудников.

И в этом и кроется основной секрет! Если ты (руководитель) хочешь изменить поступки своих подчиненных, перестань пытаться менять их (подчиненных) — измени себя (свое поведение, свою реакцию, свой внешний вид).

Казалось бы, это элементарно и понятно. Но вспомните, как именно руководители ставят вопросы. Они не говорят: «Как мне начать делать по-другому?» — а говорят: “Что бы с ним сделать? Как бы его наказать? Как его заставить?”. Да и разговоры с провинившимся сотрудником происходят только в этом же русле: «Ваня, ты вот тут накосячил. Расскажи, почему так получилось и что ты с этим будешь делать?» — и никак руководитель не хочет посмотреть на себя любимого и изменить свое поведение, которое способствовало нарушению сотрудника. Абсолютно все внимание руководитель акцентирует на сотруднике, поэтому ничего вокруг и не меняется!

Вывод:
Руководитель управляет сотрудниками через свое поведение. Чтобы изменить отношение сотрудников к работе — нужно изменить свое поведение.
__________________________

Элементы правильного отношения к работе и их формирование

1. Атмосфера

Руководители хотят иметь позитивный коллектив, который будет приветлив и оптимистичен. Руководители знают, что именно такая атмосфера способствует положительному настрою сотрудников, желанию приходить на работу и это все улучшает КПД сотрудников.

Но что, если руководитель всегда приходит мрачный, серьезный и любая коммуникация с ним проходит в напряженном режиме (он отвечает резко и строго)? Будет ли коллектив иметь вышеперечисленные характеристики? Уверен, что нет! Возможно вам приходилось видеть в компании такую картину: пока руководителя нет — все нормально общаются, когда руководитель заходит — все напрягаются, замолкают и утыкаются в мониторы. Я такое встречал и это ужасно!

Руководитель должен быть ясным солнышком. Он должен быть позитивен, улыбчив, приветлив, оптимистичен. Сотрудники должны благодаря ему заряжаться энергией и показывать лучшие результаты. Конечно, это все должно быть в балансе и не должно мешать эффективной работе.

Важное правило! Режим «светлого солнышка» должен быть только тогда, когда все работают правильно. Как только сотрудник каким-то проступком «просит» руководителя перестать «излучать добро» — руководитель должен исполнить эту просьбу. То есть, как только сотрудник что-то нарушит, руководитель должен оказать на него неприятное воздействие, которое сотруднику не захочется повторно испытывать. После чего, нужно опять вернуться в режим «светлого солнышка».

Подобная формула приводит к интересным результатам. Сотрудники знают вашу хорошую светлую сторону. Им приятно быть именно с этой вашей стороной. При этом, они узнали, что происходит, когда кто-то нарушает. Они увидели, как из-за этого проступка вы превращаетесь в неприятную особь, с которой не хочется находиться рядом. Соответственно, они знают и одно и второе, и теперь будут более осознанно выбирать между своими поступками. И будут стараться делать так, чтобы “солнце не заходило”.
__________________________

2. Открытость

Руководители зачастую узнают о проблемах слишком поздно. Намного позже, чем сотрудники. Это логично, ведь руководители находятся выше базовых процессов и оперируют в основном результатами, а симптомы надвигающихся проблем видны именно в самих процессах, где непосредственно целыми днями работают сотрудники.

Каждый руководитель хотел бы своевременно узнавать о возможных проблемах и рисках. Но не каждый сотрудник готов открыто делиться своими мыслями и наблюдениями. И это связано не с тем, что сотрудникам пофиг (хотя и такое встречается), это связано с естественным страхом получить неадекватную реакцию. А этот страх формируется исходя из опыта взаимодействия с руководителем. А именно:

• Сотрудник пришел сообщить о проблеме, а руководитель сказал: «Не приходи с проблемой, приходи с решением». И, казалось бы, это вполне адекватная просьба руководителя, при этом не каждый сотрудник может подобрать оптимальный вариант решения (в связи с отсутствием опыта, знаний, навыков). И тогда такому сотруднику проще ничего не сообщать, чем сидеть и придумывать решения.
• Сотрудник пришел сообщить о проблеме, а руководитель сказал: «А что ты сделал для ее решения?!». Ведь действительно бывает, что сотрудник мог решить проблему сам. Но что из этого? Разве теперь ему стоит молчать об этой проблеме? Да, он будет молчать, если реакция руководителя будет именно такой.
• Сотрудник сообщил о проблеме, но руководитель ничего не предпринял. Он выслушал, согласился и … забыл (или забил). И если завтра появится новая проблема, сотрудник уже не пойдет к руководителю. Ибо зачем? Все равно ничего не изменится.

Я перечислил ситуации с прямым опытом обращения к руководителю с проблемой. Но не стоит забывать и про дистанцию, которую формирует руководитель. Если руководить закрыт, никогда не общается на нерабочие темы, не улыбчив и резкий в общении — к нему очень не хочется обращаться со сложным вопросом. К примеру, с вопросом недовольства своими условиями сотрудничества. А ведь это проблема! Сотрудник недоволен, это рано или поздно приведет к увольнению, а руководитель об этом не знает. Не знает, так как к нему не хотят идти с этим — страшно. А страшно, так как он своим поведением и дистанцированностью сам создал такое восприятие.
__________________________

3. Соблюдение

Руководители хотят иметь дисциплинированных сотрудников, которые будут свято соблюдать правила компании. И не просто хотят, но это жизненно необходимо для нормального функционирования компании. Так как, если каждый сотрудник будет играть по своим правилам, не сформируется система и единый организм. Как следствие, невозможно будет спланировать и спрогнозировать хоть какие-то результаты. Каждый новый результат будет достигаться за счет перерасхода ресурсов (руководителю придется использовать микроменеджмент) и с высокой степенью удачи.

Вы замечали, что новые сотрудники более мобилизованы и исполнительны, чем действующие? Либо, что сотрудник в первые недели старается больше, чем через 3 месяца сотрудничества? Это достаточно распространенная практика, которая связана с таким принципом: «Огурец, помещенный в рассол засаливается независимо от своего желания». То есть, новый сотрудник попадает в систему, к которой адаптируется и всю свою деятельность (в том числе и отношение к работе) он подтягивает под общий показатель. Тогда, если новичок попадает в окружение нарушителей, он и сам становится таковым, а, если в окружение отличников — и ему придется подтягиваться. Это действительно работает.

А как формирует это окружение руководитель? Руководитель должен соблюдать правила и реагировать на несоблюдение правил другими. И это должно быть регулярно и молниеносно. Каждый сотрудник должен понимать, что вслед за нарушением правил обязательно воспоследует реакция руководителя. Как розетка: если в нее засунуть гвоздь, она обязательно ударит током. И будет бить током каждый раз.

И не должно быть маленьких или больших проступков. Любое нарушение должно иметь свою логическую развязку. Сотрудник не должен думать, что «один раз можно» или «это же мелочь… подумаешь опоздал». Нет! Если есть правило, оно должно соблюдаться. Опять-таки, розетке абсолютно все равно насколько резко вы воткнули в нее гвоздь — она все равно ударит.
__________________________

4. Исполнительность и ответственность

Руководители хотят, чтобы сотрудники выполняли свою работу качественно, в нужные сроки и в полном объеме. Хочется, чтобы сотрудник взял ответственность за задание и сделал его как для себя. Но руководитель должен не просто просить «будьте ответственны, ведь это важно для клиентов», а изменить свой подход к управлению исполнением (execution).

Как минимизировать шанс плохого исполнения:

1) Планирование

Одной из причин слива заданий служит неуспеваемость сотрудников. «Я не успел», «задач слишком много» — говорят они. И это правда! Задач на одного сотрудника сейчас больше, чем он может выполнить. И все они горящие (по крайней мере, так кажется). И именно руководитель должен устранить эту не состыковку.

Прежде, чем делегировать задание, руководитель должен проанализировать загрузку сотрудника (сам или вместе с сотрудником) и, в случае недостатка времени, сменить приоритеты в пользу нового задания. Руководитель не должен говорить: «Нужно успеть все».

Подобный подход позволит избежать ситуации, когда сотрудник сам выбирает между заданиями. Ведь, когда у тебя есть 3 задания, а выполнить ты можешь только одно, приходится выбирать. И если руководитель в этом не поможет, сотрудник выберет задание, которое ему больше всего по душе. И не факт, что оно будет действительно самое ценное для дела.

2) Делегирование

Вторая проблема слива заданий — это нечеткость постановки. Задание, которое было поставлено на ходу в коридоре возле кухни имеет высокий риск быть не выполненным именно по этой причине.

Руководители забывают (или не знают), что делегирование начинается с подготовки к встрече. Руководитель должен забронировать переговорку, пригласить сотрудника (а не выдернуть посреди работы), определить цель задания, определить ожидаемый результат, определить условия выполнения, определить нюансы, …. Все это делается до встречи, чтобы сотрудник:

• услышал все нюансы и условия (чтоб ничего не вылетело из контекста);
• четко понял, что от него хотят и как это достигнуть;
• понял, что это важное задание (ибо, не зря же руководитель так подготовился).

И понимание важности — это самое главное! Вот тут и начинается ответственность. Видя, насколько качественно и ответственно руководитель подошел к постановке задания, сотрудник очень сильно захочет не подвести его и выполнить это задание.

3) Контроль

И на этом руководитель не должен закончить. Во время делегирования руководитель должен договориться и внести в календарь даты промежуточного контроля и четко озвучить ожидаемый результат (который и будет проверяться в эти даты). Это позволяет, во-первых, руководителю забыть на время об этом задании, во-вторых, сотруднику быть максимально мотивированным к выполнению.

И не нужно нервничать, не нужно сотню раз призывать всех к ответственности. Достаточно просто изменить свою технологию постановки задач, и все вокруг сразу станут более исполнительными и ответственными.

P.S. В ходе выполнения рекомендаций руководитель может встретить нарушителей, которые, несмотря на все правильные действия, будут сливать задания. Не все перейдут в режим исполнительности и ответственности, и это нормально. Будьте готовы принять решение по таким сотрудникам: «терпеть», «учить» или «мочить».
__________________________

5. Открытость и максимальная отдача

Руководители хотят, чтобы сотрудники были открыты, говорили все как есть и максимально вкладывались в дело. Хочется, чтобы совещания, на которые привлекаются сотрудники, проходили с их активным участием, а не пассивным физическим присутствием и киванием головами. Хочется больше инсайтов и идей от сотрудников.

Но готовы ли руководители слушать критику своих идей? Ведь культура открытости в первую очередь зависит от возможности каждого сотрудника конструктивно озвучивать свое мнение и критиковать. В том числе, критиковать идеи руководителя. Если руководитель не готов к инакомыслию, если он продавливает свои решения, если он перебивает, какая открытость может быть? Сотрудники не будут ничего предлагать, так как они опасаются, что их речи будут восприняты в штыки.

Моделируем ситуацию. Руководитель собрал совещание и озвучивает на нем свои идеи. В конце своей риторики он задает вопрос: «Что скажете по этому поводу?». И встает первый сотрудник и начинает озвучивать риски и опасения. Руководитель, не дождавшись окончания речи сотрудника, останавливает его и говорит: «Тебе Ваня всегда что-то не нравится. Нужно смотреть позитивно! Нужно верить! Вместо того, чтобы критиковать, ты постарайся и сделай. Вон Илон Маск….» — и т.д. Вопрос: захочет ли Ваня еще когда-то озвучивать свое мнение? Захотят ли другие сотрудники, которые это все слышали, озвучивать свое мнение?

Открытость сотрудника — это не качество его характера. Она формируется в зависимости от внешних факторов: безопасности, мотивации, уважения. Если руководитель поощряет идеи и благодарит за них — сотрудники будут открыты. Если руководитель внимательно слушает, не перебивает, задает уточняющие вопросы и детально объясняет причину своего несогласия с мнением сотрудника — сотрудники будут открыты. Если за идею, даже самую глупую, сотрудник не будет унижен каким-то резким комментарием руководителя — сотрудники будут открыты.
__________________________

«Давайте просто найдем ответственных профессионалов...»

Увы, «просто» — не получится!

1. Ответственные профессионалы не гуляют по улицам без работы. То есть, их нужно искать, а на это нужно будет потратить много времени и денег.
2. Когда вы всё-таки их найдете (получите их контакт), их нужно чем-то привлечь. Ведь за такими сотрудниками охотятся и другие. И, чтобы выиграть в этой конкурентной борьбе, нужно быть более привлекательными, чем конкуренты. А сделать эту уникальную привлекательность будет стоить дорого.
3. Если у вас ещё останутся деньги и желание, и вам всё-таки удастся этих профи привлечь, нужно разработать систему их удержания. Ведь они требуют уникального обхождения с собой. Они не захотят работать на общих условиях. Как минимум долго не захотят.
4. Вам все равно придется изменить свой стиль управления. Не один из этих профи не будет терпеть кривых взглядов, некорректной постановки задач, неправильного контроля, перебиваний и других выходок непрофессионального руководителя.

Подбор и содержание таких сотрудников зачастую нерентабельно. Во-первых, компании не всегда нужен 100& штат «звёзд». В каждом отделе есть работа, которая требует базовых навыков и простой исполнительности, и усидчивости. А «звёзды» такую работу не очень любят. Во-вторых, откуда взять столько денег? «Звёзды» очень дорого стоят. И тут стоит задуматься, что будет дешевле: найти полную команду ответственных профессионалов или одного профессионального руководителя, который сможет создать правильную систему отношения к работе? Ведь вышеописанные элементы не сложны в применении. Достаточно один раз освоить их, и руководитель сможет без поиска «супергероев» создавать, хоть и не идеальное, но правильное отношение к работе. И как следствие, достигать нужных результатов.

P.S. Подобная модель работает всегда и везде, но ее результат, естественно, зависит от уровня сотрудников. Поэтому, стоит понимать, что применение этих рекомендаций не сделает из «быдла» высококультурную и ответственную личность. Не получится с уровня ответственности «0» перепрыгнуть сразу на «10». При этом, на уровень «3» или даже «5» можно уверенно целиться.

Другие кейсы о менеджменте читайте в моем telegram-блоге: OS_management
Подписывайтесь! Далее будет…

__________________________