C людьми из ИТ-индустрии часто приходится работать индивидуально, подбирать к ним «ключик», чтобы найти подходы к взаимодействию и понять, что их воодушевляет или возмущает. В нашей практике мы периодически сталкиваемся с подобными случаями. 

Наш клиент Алексей – собственник компании Х, которая занимается установкой «1С» (согласно политике конфиденциальности не можем раскрыть данные клиента). В его коллективе возникло сразу несколько проблем:

1. Работники не выполняли поручения должным образом.

2. Не получалось нанять новых сотрудников.

3. Если приходили новички, то покидали компанию очень быстро.

Рассказываем, что было сделано для решения этих проблем, какие сложности возникли в процессе и какие результаты были достигнуты.

Исходная точка

На момент обращения к нам в компании Алексея работало около сотни человек, шло расширение бизнеса, появлялось много новых заказов. Ради выхода из операционки собственник стал больше времени уделять найму, администрированию и организации собраний, фиксировал выполнение поручений.

Возникла неожиданная проблема: люди, которых собственник считал близкими соратниками, отказывались брать новые задачи либо выполняли их не так, как нужно. Попытки донести до сотрудников важность поставленных целей не увенчались успехом.

Алексей пришел к нам с запросом: «Как сделать так, чтобы сотрудники меня услышали». 

Поиск решения

Изучив ситуацию, наши эксперты поставили задачу: наладить взаимодействие с командой и сделать ее управляемой. 

Предположили, что источником проблемы является «серый кардинал», который негативно влияет на активную группу сотрудников и настраивает их против владельца. 

Пути решения

Работу с проблемой разделили на несколько этапов:

1. Собственник прошел обучение на наших тренингах.

2. Мы протестировали сотрудников с самыми низкими и высокими показателями продуктивности, чтобы выявить фактор, объединяющий их против руководства.

3. Выявили ключевого сотрудника с «тяжелыми» личностными качествами. Но он выполнял уникальные по сложности поручения – а люди не способны сочетать такую высокую эффективность с закулисными играми. 

4. Тогда стали смотреть на показатели продуктивности. Сопоставили показатели нашего теста неэффективных сотрудников с результатами опроса организации и вышли на трех потенциальных «серых кардиналов».

5. Подготовили собственника к беседе с этими людьми – нужно было понять, с чем они не согласны. В результате одного сотрудника перевели на другую позицию, где он успешно адаптировался, а двое других уволились.

Перед увольнением провели отдельную работу – подготовили руководителя к конструктивной беседе с теми, кто уходил и кто оставался. Нельзя завершать сотрудничество с работниками на негативе, иначе возникнет риск «черного пиара» и упадет вовлеченность в компании. 

Возникшие трудности и их решение. Собственник поначалу не хотел расставаться с проблемными сотрудниками, пытался повлиять на них и усилить. Но такая ситуация приносит вред всем: руководитель впустую тратит ресурсы, а работник продолжает деградировать в склоках и сплетнях. 

Результаты проделанной работы: 

• Наладилось взаимодействие владельца с сотрудниками – он стал лучше их понимать, научился доносить свое видение целей и задач компании.

• Появилось 9 новых специалистов. 

• Атмосфера в команде улучшилась. 

• Управление сотрудниками стало более легким и предсказуемым.

Заключение

Мы не призываем сразу расставаться с сотрудниками, которые игнорируют поручения руководителя и плохо работают. Если не докопаться до истинной причины такого поведения – проблема будет повторяться. Прежде всего нужно понимать людей и вовлекать их.