В данной статье мы рассмотрим исключительно неформальный аспект, так как на юридическом уровне мы, естественно, не можем заставить сотрудника работать во время его больничного.
__________________________

«Зачем козе баян», или Почему приходится прибегать к такой необходимости (просить работать в больничный)?

Большинство руководителей имеют достаточно ограниченный штат сотрудников, что не позволяет спокойно и неощутимо для процессов потерять одного или двух людей. Когда кто-то «выпадает», руководителю приходится перераспределять работу на оставшихся членов команды, что часто приводит к перекосам и «перегрузу» для них. В итоге, людям приходится либо дольше работать (если задачи объективно не помещаются в рабочий день), либо работать усерднее. Это приводит к недовольству коллег и руководителю приходится тратить время на «сглаживания» негатива. Это проблема #1

Каждое подразделение имеет свои цели, показатели эффективности и планы. И так как все эти «ориентиры» установлены амбициозные, либо в лучшем случае — реальные (с расчета на 100% работающих сотрудников), потеря одного из коллег приводит к высокому риску не попасть в них. В итоге, некоторые процессы/проекты начинают страдать и результаты команды падают. А если еще к этим результат привязана финансовая мотивация…. Это проблема #2

Руководителю приходится первые дни внепланового отсутствия сотрудника быть особо активным. Ведь кто как не он должен заняться организацией отсутствия и замены сотрудника. Ему нужно:

• рассказать сотруднику, какие документы нужно будет предоставить по факту возвращения. У вас кстати не было ситуации, когда сотрудник вышел с недельного больничного и не оформил лист нетрудоспособности, так как «не знал, что это нужно»? ;
• уведомить HR-службу об отсутствии сотрудника;
• вспомнить, чем сотрудник занимался;
• созвониться и собрать у него детали дел, которые он делал (статус, суть проблемы, что осталось сделать, нюансы);
• сесть и подумать, кому эти дела переделегировать;
• определив этого «кого-то», понять насколько он сможет это сделать без ущерба к своим другим задачам. Если не сможет — расставить приоритеты.
• делегировать это все (во время делегирования быть готовым еще несколько раз позвонить заболевшему коллеге, чтобы задать уточняющие вопросы);
• проконтролировать выполнение этих задач.

Чаще всего именно на последнем пункте (контроля) вылезает самая большая проблема. Прилетевшие таким образом задачи всегда считаются «чужими». А раз так, выполнять «чужую» работу у людей нет особого энтузиазма. Соответственно, они ее могут попробовать «слить».

Кроме этого, выполнение «чужой» работы часто не просто даётся. Так как: «Иванов всегда делал этот отчет и уже руку набил». Поэтому, руководителю приходится более плотно контролировать процесс выполнения таких задач.

Все вышеописанное ложится тяжким грузом на руководителя. Ему приходится отменять свои встречи и планы, и заниматься этой малоценной работой. Это проблема #3

Что хочется про это все сказать? Конечно, есть проекты, требующие наличия уникальных навыков, и держать в штате 2-х специалистов, которые обладают оными, не всегда рационально. Но насколько часто проблема связана с невозможностью подхватить именно эти уникальные проекты? Ведь чаще всего руководители просто оказываются не готовы бесшовно перенять самые простые вещи. И каждый раз у такого руководителя, как первый раз.

К чему я веду? Если большинство проблем замены сотрудника связаны не с уникальностью его навыков и знаний, а исключительно с организацией его замены, может ли руководитель заблаговременно подготовить себя и подразделение к подобным историям? Особенно, учитывая то, что они несомненно будут случаться (больничные, отсутствия по семейным обстоятельствам). Ответ очевиден.

Краткий перечень рекомендаций по снижению негативного эффекта от «неожиданностей», связанных с увольнением:

1. Процедура отсутствий (плановых и неплановых). Этот пункт — ответственность HR-службы. Нужно создать памятку/инструкцию, в которой будет описан порядок действий сотрудника при планировании плановых отсутствий (отпуск) и неплановых (больничные, за свой счёт). В этой памятке нужно детально описать алгоритм действий сотрудника, перечень документов, которые нужно оформить и общие детали: кому куда как звонить и что говорить. Это избавит вас от необходимости каждый раз объяснять человеку, что красное горло не является основанием для отсутствия. Поэтому, ему нужно пойти в больницу и оформить лист нетрудоспособности.
2. Функциональная матрица. Достаточно простой, но мощный инструмент. Это таблица, в которой слева (в столбец) прописаны все функции вашего подразделения, а сверху (в строке) — ФИО сотрудников и отметки, возле функций, которые каждый из них выполняет. Имея такую матрицу, вы сможете просто открыть ее, посмотреть функции, где участвует заболевший коллега и оперативно назначить ему замену.
3. Task-manager. Уже практически все пользуются общими досками для планирования (типа Jira), в которых и зафиксированы все задачи исполнителя. Во время отсутствия сотрудника не составит труда отфильтровать по нему все задачи и переназначить на других.
4. Чек-лист руководителя. Напоследок я предлагаю каждому руководителю создать для себя чек-лист, в котором будет указано перечень шагов, которые нужно сделать руководителю, чтобы организовать отсутствие и замену болеющего сотрудника. Зачем это все держать в памяти? Заболел сотрудник — открыли чек-лист — выполнили шаги — закрыли чек-лист.
5. Нейтрализация персоналозависимости. Если идти дальше, будет неплохо в целом решить проблему персоналозависимости: когда часть процессов/функций завязаны на одном человеке. Для этого нужно взять вышеописанную функциональную матрицу и посмотреть функции/процессы, где участвуют только 1-2 сотрудника. Далее нужно запланировать даты и время обучения по этим функциям еще кого-то. Минимально, по каждой функции должен быть 1 основной исполнитель, и 1 заменяющий (но лучше 2). И здесь необязательно делать из них равноценных экспертов — это лишнее. Достаточно, чтобы заменяющий сотрудник имел базовые знания и смог самостоятельно решать ~80% вопросов.

Итого: все перечисленные проблемы связаны не столько с потерей сотрудника, сколько с неготовностью к возможной потере. Каждый руководитель не просто может, а должен подготовится к возможным отсутствиям, чтобы они нанесли максимально низкий ущерб эффективности команде и лично руководителю.
__________________________

Что выигрывает руководитель от того, что заставит в больничный работать?

Для руководителя всегда более привлекательным выглядит возможность заставить сотрудника продолжить работу, нежели организовывать его замену и рисковать результатами. Даже чисто человеческий стыд и совесть не всегда останавливают руководителя в таком порыве. Это понятно, так как руководитель человек очень целеустремленное существо: он ответственен за результат, он ответственен за команду, он ответственен за бизнес! Благодаря этим качествам он и стал руководителем и добился нужных результатов в прошлом. Но благодаря этому руководители часто уничтожают лояльность хороших сотрудников.

Итак, что получит руководитель от работающего во время больничного сотрудника. Руководитель считает, что ему теперь не нужно организовывать замену сотрудника, не нужно переделегировать его задачи, не нужно обучать других и перегружать других. И главное, не нужно на это все тратить свое бесценное время. Все остается на своем месте, процессы работают дальше — ничего не произошло! Правда? Не совсем… Ко всему сказанному будут добавлены такие факторы и последствия:

1. Эффективность сотрудника далека от нормальной. Сотрудник болеет и из-за этого у него плохое самочувствие. А это не позволяет работать в оптимальном режиме. А раз оптимального режима нет, идея, что «все процессы работают, как и раньше» — остается просто иллюзией и больной фантазией руководителя.
2. Настроение сотрудника также далеко от нормального. Каждый человек ожидает, что в свои выходные он сможет самостоятельно управлять своим временем (сам им распоряжаться). Аналогично люди относятся и к больничным. Это норма! Поэтому, сотрудник скорее всего будет выполнять работу исключительно в формате «что просили — то и сделал». Вы не дождетесь от него инициативы, энтузиазма и вовлечения. Исполнитель инструкций и четких установок — вот кто у вас появится.
3. Уровень делегирования существенно снизится. Делегировать задачи можно по-разному: можно озвучить идею, можно описать цели, а можно выдать пошаговую инструкцию. Как вы понимаете, выдавать инструкцию на каждую задачу — очень трудозатратно. Особенно, если в вашей команде работают не джуны… Но так как наш сотрудник, с одной стороны, не может работать в оптимальном режиме (мозг затуманен), и с другой стороны, не хочет это делать (настроение не рабочее) — вам нужно выдавать ему задачи на уровне пошаговых инструкций. Но это касается только новых задач, которые новы для сотрудника.
4. Уровень контроля станет плотнее. Точнее, он должен стать плотнее, из-за того, что мотивация и возможности сотрудника подверглись деформации. Его старательность, аккуратность, внимательность и продуктивность сильно упадут и теперь нужно будет проверять работу сотрудника более тщательно. На что у руководителя будет уходить больше времени.
5. Сотрудник будет демотивирован. Многие сотрудники воспримут такое принуждение достаточно негативно, а часть из них вообще подумают, что их не уважают («им плевать на мое здоровье»). Это приведет к тому, что уже после болезни к вам вернутся другие люди: менее мотивированные, менее инициативные, менее вовлеченные. Смогут ли они вернутся на прошлый уровень? Вопрос открытый…

Итого: польза от принудительной работы сотрудника в его больничный — достаточно сомнительна. Руководитель находится в иллюзии, что все работает, как и раньше, на самом же деле все процессы, в которых участвует сотрудник, страдают и эффективность по ним падает.
__________________________

А выиграет ли что-то, если не будет предлагать работать в больничный?

Выигрыш чаще всего невозможно пощупать руками, но он есть.

1. Сотрудник чувствует безопасность. Он понимает, что во время болезни компания дает ему возможность восстановится без будущих негативных последствий.
2. Сотрудник чувствует заботу о нем как о человеке. «Это значит, что для компании я важен не просто как ресурс, а как личность и человек». А еще, компания четко показывает, что она готова пожертвовать краткосрочным результатом в пользу долгосрочного.
3. У сотрудника появляется возможность проявить лояльность. Что будет, если сотрудник предложит вариант продолжить выполнять часть функций несмотря на больничный? В таком случае мы получим и краткосрочную выгоду (он сам захотел, сам предложил, сам сделает, без дополнительного контроля), и долгосрочную (сотрудник услышит благодарность от нас; он будет рад, что помог, хоть мог этого не делать; он будет понимать, что руководитель это оценил; его возвращение будет с повышенной мотивацией). Но для всего этого, нужно, чтобы после его предложения руководитель искренне показал, что благодарен ему. И после возвращения в рабочий режим нужно несколько раз об этом напомнить. Попробуйте — это принесет неожиданный эффект!

Даже если он ничего не почувствует от вышеописанного, просто факт того, что вы не трансформируете его в демотивированного сотрудника — уже хорошо! Всегда важно оценивать долгосрочный эффект. Ведь в большинстве случаев компания готова пережить 3-5 дней отсутствия сотрудника.
__________________________

«Если я буду добрый, они расслабятся и сядут на голову»

Многие руководители считают, что сотрудников нужно держать в жестких рамках. «Если мы его будем так просто отпускать на больничные — он нам на голову вылезет. Будет постоянно брать больничные и отдыхать». Это, конечно, возможно. Но, во-первых, такие нерадивые сотрудники после нескольких случаев становятся видны и с ними можно поговорить об этом (если не поймут — уволить). Во-вторых, больничный оплачивается не так как рабочий день, и для многих это стимул не злоупотреблять больничными. В-третьих, сотрудники, которые мечтают «приземлиться» вам на голову, чаще всего не только во время больничных проявляются, а в целом во всей их работе присутствует неприятный след…

Но в целом, эта статья сейчас не про сотрудников, у которых мотивация и вовлеченность на уровне нуля. Поэтому, вопрос «посадки на голову» — это немного другая история, которая лечится другими инструментами.
__________________________

«Я у него спросил — он согласился. Я его не заставлял!»

Доверяют ли вам сотрудники? Считают ли они вас партнером и/или наставником, к которому можно прийти и сказать любую идею и/или признаться в допущенной ошибке? Если нет — ваш открытый вопрос о возможности поработать для сотрудника не будет ничем отличаются от приказа!

Далеко не каждый сотрудник может смело ответить отказом на вопрос: «Слушай, может ты сможешь продолжить работать? Ведь как мы без тебя?». Ведь отказ руководителю в просьбе поработать может обернутся для сотрудника негативными последствиями в будущем сотрудничестве. «Что если после отказа руководитель обидится на меня?» или «Что если на моих карьерных/финансовых амбициях будет поставлен крест?» — вот такие мысли могут быть в голове у сотрудника. И часто они оправданы! Практика взаимодействия с руководителем подсказывает сотруднику, что отказ может быть воспринят крайне негативно.

Да и просто чисто по-человечески сложно отказывать в просьбах. Ведь руководитель может попросить типа «по-дружески». А становится «плохим» в глазах руководителя не очень хочется…

Итого: вопрос о возможности поработать можно задавать только, если у вас с сотрудником партнерские и доверительные отношения (он не боится отказать вам).

__________________________

«Мы с ним оговаривали это на входе»

Насколько все вышеописанные последствия можно предотвратить, если на этапе собеседования с сотрудниками обсуждать необходимость их работы в больничный? Да, это смягчит негативный эффект — сотрудник не будет считать вас тварью (ведь это было оговорено). Хотя это не факт. Часто люди на интервью соглашаются на все, что им говорят. Либо просто могут не серьезно отнестись к этому, например, подумав так: “Я на больничном последний раз был — это мне не грозит”.

Но даже если сотрудник адекватно принимал решение о готовности работать во время болезни, это только уберет проблему негатива и демотивации. Все остальное останется: эффективность будет плохая, делегирование и контроль нужно проводить более тщательно. Выигрыш от подобной истории все равно сомнительный.
__________________________

Общий итог

Работа во время больничного — это однозначно плохой вариант. Самочувствие сотрудника не позволит ему эффективно работать, несмотря на его желание.

Принуждение сотрудника работать во время больничного (даже частично) — будет иметь как краткосрочный негативный эффект (низкая эффективность, некачественно выполненные задания), так и долгосрочный (сотрудник будет демотивирован и уже при нормальном здравии может надолго забыть про вовлеченность).

Люди болеют и будут болеть. Поэтому каждый руководитель должен проработать минимальный базовый перечень действий, которые помогут оперативно заменить сотрудника. В идеале же, руководитель должен в каждом процессе иметь несколько обученных специалистов, чтобы максимально исключить персоналозависимость. Это позволит не только быть застрахованным на период болезни сотрудника, но и с готовностью принимать возможные увольнения.

Другие статьи о менеджменте читайте в моем telegram-блоге: OS_management
Подписывайтесь! Далее будет…
.
.
.