Привет, меня зовут Мария Эйдельман, я Product Manager. В IT работаю с 2013 года и прошла путь от Account manager до Senior Product manager в таких компаниях как МегаЛабс (Мегафон), Билайн, X5 Retail Group. С 2017 года я начала собирать свои команды в роли PO (до этого работала под руководством других PM или PO) и все это время я изучала, что же входит в широкий термин «Управление командой». Проходила множество обучений на эту тему, наблюдала за коллегами и их опытом работы, слушала доклады PO на проф. мероприятиях и читала статьи на тему. И все это интересовало меня, так как была цель дать максимум пользы крутым специалистам, с которыми мне повезло работать в одной команде.

В этой статье я не буду рассказывать о распределении рабочей загрузки или описывать тактики управления командой. Информации (разного качества) на эту тему предостаточно. Я расскажу о своем опыте, с точки зрения «чего делать НЕ нужно». Каждый пункт, который я опишу, был найден моим лбом в виде граблей из самых лучших побуждений. Если опыт моих провалов окажется полезным для вас, буду очень рада.

Не нужно «делать меньше работы»

В стремлении высвободить команду из тисков лишних совещаний, долгих обсуждений и утомительных мозговых штурмов я решила, что буду приносить им уже готовые задачи с подробным описанием того, что и как должно работать. Для этого я проводила интервью с пользователями и заказчиками, вместе с бизнес-аналитиком описывала требуемый функционал, исследовала рынок решений, выбирала технологию, которая подходила для реализации задачи и даже черновой дизайн рисовала. После, я приходила в команду страшно довольная проделанной работой и говорила: «Ребята, вам осталось только сделать!».

Что я получила в итоге:

• Команду, которая была не довольна задачей, но делала ее. Ребята перестали проявлять инициативу, зачем лезть в уже детально проработанное решение и потом нести ответственность за его работу, если можно сделать «как заказали» и умыть руки?

• Недовольство от членов команды, которые все-таки решались оспорить предложенную задачу. Такие дебаты совсем не улучшали мое настроение (ведь я уже столько времени потратила на «упаковку» задачи) и настроение команды (от осознания, что они знали, как сделать лучше, но их не спросили)

• Из команды ушел сильный специалист, с формулировкой: «У тебя думать не над чем, уже все придумано». И был прав.

Я вовремя опомнилась и снова начала подключать всех членов команды на дискавери задач. Стала применять их знания и опыт в полную силу еще на этапе исследования и обнаружила, что так дело идет быстрее и эффективнее. Специалисты, которые до этого уже начали чувствовать себя «конвейером моих идей», снова включились в работу с энтузиазмом, искали пути решения, предлагали проверенные технологии и совсем новые (о которых я не знала), делали оценку рисков и другие этапы подготовки задачи к производству. Таким образом, когда оставалось «только сделать» — это уже была действительно всем понятная задача, которую мы вместе создали. Если набираешь хороших спецов надо научиться пользоваться всеми их сильными сторонами, а не заниматься сомнительной экономией их сил.

Защита не равно Изоляция

Заказчики бывают разные. Не всегда везет на уравновешенных и умеющих корректно выражать свои мысли. Именно поэтому, я приняла решение не звать команду на встречи с заказчиками, чтобы не травмировать никого лишними эмоциями. Сама встречалась с заказчиками, проводила им демонстрацию, получала обратную связь разного градуса негодования, а в команду приносила похвалу и уже переформулированные в конструктивные комментарии претензии. Мне казалось, что общение с заказчиками уничтожит рабочий настрой команды, претензии и требования заказчиков демотивируют их, а уж я то все смогу стерпеть. При этом, надо понимать, что я тратила очень много времени на подготовку к таким встречам. Я готовилась, собирала вопросы к заказчикам от членов команды, изучала все технические тонкости и детали решения, чтобы объяснить почему мы сделали так, а не иначе и т.п., но этого все равно не было достаточно, чтобы молниеносно отвечать на все сложные/спорные вопросы заказчиков. На требования позвать на встречу кого-либо из команды, чтобы «пообщаться с ним лично» я находила самые убедительные доводы почему мы этого делать не будем. В общем, на защиту команды я решила «костьми лечь».

Что я получила в итоге:

• Я сделала себя единственным проводником информации между командой и заказчиками. Так что, болеть, уходить в отпуск, уезжать на учебу и вообще отсутствовать дольше дня стало почти нереально. В желании защитить я изолировала команду, а себя обрекла на бесконечную пересылку вопросов заказчиков в команду и ответов команды – заказчикам. Это не была совсем бесполезная работа. Я не просто пересылала письма, я получала и пропускала через себя массивы технических тонкостей и деталей, формулировала ответы с учетом специфики каждого получателя, сглаживала углы. По факту: 7-9 человек в команде VS 3-5 заказчиков и я, которая решила стать полезным фильтром. Эта деятельность почти обездвижила меня.

• Так как коммуникации была зациклена на мне одной ее скорость снижалась и сильно зависела от моей загруженности. Это порождало еще больше недовольства от неспокойных заказчиков. Им стало казаться, что моя команда не может ответить на их вопросы, а я пытаюсь это замаскировать.

• И если сгладить углы для команды у меня получалось, то раздражение на бесконечный поток вопросов от заказчиков только росло. Не получалось «переварить» весь негатив без последствий, и я начала чувствовать усиливающуюся тревогу перед каждой такой встречей. Выгорание и неврастения обозначились на моем горизонте.

Очнулась я уже лицом к лицу с проблемой подпортившихся отношений с заказчиками и не понимающих «что происходит» членов команды. Поиск решения сложившейся ситуации стал первостепенной моей задачей:

1. Для части команды я продолжила быть «буфером». В частности, для 2-х групп людей: те, кто не хотел общаться с заказчиками напрямую и те, кто хотел, но не был готов (в силу эмоциональности, например). Допустить их встречу было ровно создать конфликт на ровном месте.

2. Я обозначила заказчикам контакты членов команды с их зоной ответственности и экспертизы для быстрой коммуникации и обоюдным обменом результатами работы.

3. В команде мы создали правила общения с заказчиками, которые исключили атрибуты «прямого подчинения». Такие как «прием задач напрямую от заказчика».

4. Я создала регулярные встречи команды с заказчиками, на которую обе стороны могли приходить с любыми подготовленными вопросами и быстро обмениваться ответами.

Оказалось, что члены моей команды совершенно «не сахарные» и могут отстоять свою работу самостоятельно. А для заказчиков, стало приятным открытием, что их задачами занимаются реальные люди с высокой компетенцией и их решения основаны на реальном опыте, который не ограничен моей фантазией.

Здоровье команды важнее «Звезд»

Случилось так, что я стала «счастливым» обладателем очень эффективного и высокопрофессионального токсика в команде (далее буду называть его Х). Этот сотрудник имел высокую экспертизу и качественно выполнял очень важную работу. О том, что с ним тяжеловато работать я знала, но масштаб трагедии был не ясен. Из-за этого я даже не помышляла о том, чтобы искать ему замену или уволить его. Тем более, тогда его задачи пришлось бы (пусть и на время) перекинуть на и так загруженную работой команду. Мне не хотелось никого обрекать на переработки. Получилось так, потому что я пренебрегала встречами «1 на 1» с сокомандниками, так как думала, что в коллективе все прекрасно. Я видела: хорошие и эффективные отношения между членами команды, поддержку, 0 конфликтов, высокий уровень вовлеченности и высокие результаты работы. И на вопрос своего куратора о здоровье команды я радостно отвечала: «мы здоровее некуда». Что происходило в это время, на самом деле:

• Перфекционист Х систематично критиковал работу остальных участников команды (делал это под предлогом: «если хочешь проверим вместе, вдруг ты что-то упустил») и со временем превратился в центр проверки. Без его согласования ребята перестали показывать мне результаты и по многу раз переделывали то, что было не обязательно.

• Х начал перераспределять задачи в команде и самостоятельно присваивать им приоритеты. Членам команды он объяснял это тем, что он хорошо знает, что именно мне понадобится в следующий момент и понимает, как сделать лучше.

• Были в команде и те сотрудники, высокая компетентность которых вызывала у Х тревогу. Их он постарался лишить интересных и сложных задач.

Я была РО классной самостоятельной команды, которая работал без моего микроменеджерства, при этом выдавая хороший продукт. Это и позволило всему вышеописанному происходить у меня за спиной некоторое время. 

Что я получила в итоге:

• Члены команды стали все чаще опаздывать с решением своих задач (все кроме Х, конечно). На ежедневных встречах они объясняли это какими-то трудностями или обнаруженными (в последний момент) ошибками. Х при этом выступал их защитником и всячески поддерживал, а мне делал знаки типа: «ну что с них зеленых взять?» и предлагал помочь им.

• По итогам спринта я стала получать не те результаты, о которых мы договаривались на планировании, а какие-то «улучшенные»/«с прицелом на будущее» артефакты. Это не с первого раза насторожило меня, однако, я продолжала настаивать на том, чтобы мы придерживались договорённостей.

• И самое ужасное, я узнала о том, что из команды собираются уходить 2 сотрудника, которым стало очень тяжело. При этом, никаких разговоров об этом у нас не было. Никаких сигналов от них я не получала. Они просто начали искать другую работу в компании и за ее пределами, решив, что не справляются из-за своей низкой компетентности по сравнению с Х, а также устав от рутинных переработок, которые он им регулярно обеспечивал.

Узнав о последнем, я назначила «1 на 1» всем членам команды, чтобы разобраться в сложившейся ситуации. Оказалось, что проблема назрела на столько, что даже не требует особых усилий к выяснению. На личных встречах все высказали о своей усталости, раздражении и нежелании работать в таком формате. Разобраться с корнем проблемы мне не составило труда, и я была страшно расстроена тем, что допустила такое. Посовещавшись с руководством и оценив фактическое положение дел, мы пришли к тому, что полезность Х не может нивелировать его токсичный эффект на команду, а это значит – нам с ним надо прощаться. Оставшись без Х, мы автоматизировали часть его работы (оказалось, это давно можно и нужно было сделать), остальные задачи - распределили и я смогла увидеть, как улучшилась работа и настроение команды в очень короткий срок.

После случившегося, встречи посвященные «здоровью команды» стали обязательными и регулярными.

Это все, о чем я хотела написать в этой статье. Конечно, хочется пожелать вам избежать подобных ошибок. Однако, я не считаю, что ошибаться нельзя. Именно такого рода происшествия давали мне тот опыт, о котором часто стесняются говорить на проф. конференциях и писать в статьях крутые менеджеры. Так что, я пожелаю: ошибаться, но иметь минимальный ущерб от этих ошибок.