Во многих IT-компаниях первые кандидаты на повышение — уже работающие сотрудники, которые хорошо справляются со своими обязанностями. Однако нередко заняв менеджерскую позицию, отличный разработчик или аналитик не справляется с новой ролью. Одна из главных причин подобной ситуации — неумение и нежелание делегировать. 

Иногда кажется, что самому написать кусок кода проще, чем объяснять команде, что должно получиться в итоге. Однако такой подход в корне неверен. Он приводит к затягиванию сроков, переработкам, конфликтам, выгоранию сотрудников и руководителей.

Сергей Логвинов

Главный менеджер в инфраструктурной IT-компании

Частая проблема — задачи не делегируются вовсе. Мы, закоренелые айтишники, норовим сделать всё собственными руками. И только когда понимаем, что сами не справимся, начинаем делегировать. Но лучше ошибиться, делегировав задачу, чем вообще забыть про неё, не сделав этого.

Давайте разберёмся, как новоиспечённому, а иногда и опытному IT-руководителю делегировать задачи таким образом, чтобы получать нужный результат.

Как понять, когда и что можно делегировать

Оксана Касаева

Практикующий дипломированный психолог, бизнес-коуч ICI

Есть несколько причин, по которым нам сложно делегировать. Одна из самых распространённых — уверенность, что никто не сможет выполнить задачу лучше нас, особенно если раньше вы занимались подобными вещами. Часто встречается страх быть ненужным, ведь если всё будут делать сотрудники, то руководитель как бы лишний. Кроме этого, иногда руководители просто не понимают, как делегировать задачи и с чего стоит начать. Если говорить про психологический аспект, то у некоторых руководителей часто встаёт вопрос гиперконтроля. Это личностная черта, при которой человеку на физическом уровне сложно отпустить задачу.

Есть три основных признака того, что стоит начать делегировать свои задачи:

1. Вам не хватает ресурсов для выполнения своих ключевых задач.

2. Делегирование поможет оптимизировать распределение задач внутри отдела.

3. Ваш сотрудник стремится к карьерному росту, и ему нужно дать возможности для самореализации.

Что нужно делать самому 

• Стратегическое планирование. Главная задача руководителя — понимать, какой результат должна показать команда через определённый срок, и сделать так, чтобы к этому результату прийти.

• Задачи, связанные с кадровыми перестановками. Повышение сотрудников, выговор, увольнение low-performer’а — всё это тоже находится в зоне ответственности руководителя.

• Разрешение конфликтов. Если возникают разногласия, начальник должен разобраться с ними и сделать так, чтобы личные взаимоотношения не мешали рабочим. К решению таких вопросов можно привлекать HR-специалиста, однако следить за атмосферой в коллективе и улавливать тревожные звоночки должен руководитель.

• Работа с конфиденциальной информацией. Если для работы над проектом вы используете конфиденциальную информацию (например, финансовую отчётность клиента), то чем меньше людей будет иметь к ней доступ, тем лучше.

Что можно делегировать

• Рутинные задачи. Не нужно по привычке заниматься задачами, которые вы делали до повышения. Лучше отдать их сотрудникам или автоматизировать и сосредоточиться на своей основной деятельности.

• Самые сложные задачи. Если вы руководитель — это не значит, что вы лучше всех справитесь со всеми задачами, поступающими в отдел. Ваша работа — знать сильные стороны своих сотрудников и распределять таски в соответствии с ними.

• Таски, которые способствуют профессиональному росту подчинённых. Лучший способ найти себе заместителя — вырастить его внутри команды. Передавая часть своих обязанностей программистам с карьерными амбициями, вы убиваете сразу двух зайцев: во-первых, освобождаете свои ресурсы для более важных задач, во-вторых, позволяете разработчикам развивать новые скиллы.  

• Задачи, которые другие выполнят лучше вас. В отделе наверняка есть узкие специалисты, которые хороши в той или иной области. Доверьтесь их опыту и передайте работу, в которой они по-настоящему хороши.

Принципы делегирования

Порядок делегирования может разниться в зависимости от того, как построены процессы внутри компании и отдела. Однако есть ряд принципов, которые важно соблюдать независимо от внешних условий.

Единоначалие

У каждого исполнителя есть только один руководитель, перед которым он отчитывается. Даже если в компании плоская иерархия, сотрудник должен знать, кто отвечает за его загрузку и распределяет задачи.

Наличие конечного результата

Сотрудник, получивший задачу, должен понимать, что от него ждут. Лучше перед стартом работы удостовериться, что все всё правильно поняли, чем потратить время на выполнение неверно понятой задачи.

Установление пределов ответственности

Сотрудник должен знать, в каких случаях он может принять решение самостоятельно, а когда лучше посоветоваться с руководителем.

Грамотное планирование

Чёткое обозначение майлстоунов и сроков, к которым они должны быть достигнуты, упорядочивает работу и даёт обеим сторонам понимание, как выстраивать процесс.

Адекватное распределение нагрузки

Важно убедиться, что исполнитель, которому передана задача, имеет достаточно ресурсов для её выполнения.

Сергей Логвинов

Главный менеджер в инфраструктурной IT-компании

В идеальных IT-компаниях проблема распределения нагрузки часто возложена на самих исполнителей, разбирающих задачи из бэклога. Но в реальности, конечно, такими вещами обычно занимается техлид.

Ответственность за результаты

Делегирование задачи не снимает с руководителя ответственности.

Михаил Залешин

Senior Data Scientist в Artsai

Всё, что не проверено, — не работает. Часто новые фичи работают правильно не до конца, поэтому лучше относиться к ним скептически, а потом порадоваться, если всё хорошо, чем каждый раз расстраиваться, когда обнаруживаете ошибку.

Сергей Логвинов

Главный менеджер в инфраструктурной IT-компании

У нас в компании есть процесс управления изменениями конфигураций информационных систем. Он призван снизить риски при внесении каких-либо изменений. Ответственный за изменения — руководитель, который аппрувит план работ и результат. Однако у него много задач, и он полностью полагается на мнение экспертов, которым де-факто делегирована роль ответственного за изменения. Недавно у нас обрушилась важная для бизнеса система, и при внимательном чтении выяснилось, что план ни в коем случае нельзя было согласовывать. В результате через месяц после апдейта всё рухнуло, и теперь все силы департамента брошены на то, чтобы разгрести последствия ошибки.

Основные ошибки делегирования

Неправильная постановка задачи

При делегировании важно убедиться, что сотрудник верно понял, чего от него ждут и каков конечный результат. Задачу обязательно зафиксировать в таск-трекинговой системе, подробно описав, что должно получиться, каковы временные рамки и какие ресурсы нужно использовать. Степень детализации зависит от опыта исполнителя.

Для постановки задачи вы можете использовать методы SMART или TOTE — они позволят не упустить детали.

Михаил Залешин

Senior Data Scientist в Artsai

Есть смысл изучить основы копирайтинга. Методы написания рекламных текстов полезны при постановке задач — краткость и конкретика экономит время всей команды. Рекомендую начать с книг Максима Ильяхова: «Пиши, сокращай», «Новые правила деловой переписки» и «Ясно, понятно». Эти книги отучили меня от академического стиля написания текстов, который я усвоил во время обучения в университете. Сообщения стали короче, а вопросов по ним остаётся меньше.

Неверный выбор исполнителя

Исполнитель должен обладать необходимыми компетенциями для выполнения задачи. Для этого руководитель должен знать сильные и слабые стороны своих сотрудников, а также понимать степень их загруженности в данный момент.

Павел Комягин

Тимлид разработки внутренних коммерческих продуктов Нетологии

Когда мне нужно делегировать задачу, помогает принцип ситуационного лидерства: сначала стараюсь оценить сотрудника по критериям «хочет сделать задачу» и «способен сделать задачу». Если в обоих случаях ответ «да», тогда можно дать задачу и получить хороший результат без промежуточного контроля. Принятие всех решений по таску можно в таком случае отдать исполнителю.

В других комбинациях ответов — «хочет, но не умеет», «не хочет, но способен сделать», «не хочет и не умеет» — нужно действовать иначе. Если у человека не хватает знаний или опыта, плюс он не хочет заниматься этой задачей, тогда придётся подробно объяснять, что требуется сделать, мотивировать и контролировать как можно чаще. В такой ситуации принятие всех решений лежит на руководителе.

Хорошо, когда сотрудник пока не умеет что-то делать, но хочет научиться. В таком случае выбирается наставнический стиль: руководитель может мягко направлять и контролировать ключевые этапы, при этом предоставляя некоторую свободу принятия решений исполнителю. Способность выполнить задачу можно оценить по тому, делал ли вообще сотрудник подобное раньше или, может быть, его опыт позволит быстро разобраться.

Мотивацию и желание бывает сложно оценить. Чтобы не полагаться на собственные ощущения, нужно спросить напрямую, как человек относится к тому, что ему нужно будет сделать.

Неверный тайминг

Чётко обозначьте, к какому сроку должна быть выполнена задача. Нелишним будет прописать промежуточные этапы. Также обязательно заложить время на обратную связь, доработку и правки.

Излишний микроменеджмент

Руководитель, особенно неопытный, не всегда может справиться с желанием регулярно проверять, как идут дела, и давать сотруднику советы. Однако это отвлекает от работы, а ещё будет злить даже человека с прокачанными софт-скиллами и крепкой нервной системой.

Сергей Логвинов

Главный менеджер в инфраструктурной IT-компании

Если уж делегировали что-то, не изводите коллегу микроконтролем. Обсуждайте статус раз в неделю для крупной задачи, а для прочих — сразу результат.

Отсутствие контроля

Есть и другая крайность, противоположная микроменеджменту — полное абстрагирование от делегированной задачи. Перед зафиксированными в тайминге майлстоунами уточните у сотрудника, всё ли идёт по плану и есть ли сложности, для которых требуется ваше вмешательство. Особенно это важно при работе с джунами, которые боятся сразу идти с трудностями к более опытным коллегам.

Выполнение задачи за сотрудника

Пожалуй, худшее, что может из лучших побуждений сделать руководитель — тащить на себе работу всего отдела. Задача менеджера в том, чтобы организовать процесс.

Оксана Касаева

Практикующий дипломированный психолог, бизнес-коуч ICI

В первую очередь нужно понять, что ваши сотрудники наняты именно для выполнения операционных задач, и их навыки достаточны. А ваша основная работа как руководителя — решение стратегических задач и управление коллективом. С неумением ставить задачи помогут справиться тренинги (в крупных компаниях они могут быть и внутренними), профильная литература и, конечно, личный опыт. Сложнее всего справиться с гиперконтролем — здесь может потребоваться работа с психологом или как минимум глубокое изучение профильных материалов.

Отсутствие обратной связи

После выполнения задачи обсудите с исполнителем, что было сделано хорошо, а что можно было бы улучшить. Это поможет в дальнейшем избежать ошибок и сделать процесс постановки задач более гладким и результативным.

Михаил Залешин

Senior Data Scientist в Artsai

Критикуйте не сотрудника, а слабые стороны его работы: не «ты сделал фичу X неправильно», а «фича X работает так, а ожидалось вот так». Не нужно провоцировать защитную реакцию.

Делегирование задач, которые должен выполнять руководитель

Есть вещи, которые может делать только руководитель. К сожалению, зачастую это вещи неприятные. Например, выговор сотруднику или разговор о предстоящем сокращении, а также стратегическое планирование и конфиденциальные дела, информацию о которых лучше не передавать третьим лицам без необходимости, — придётся взять на себя.

Чек-лист: как делегировать задачу

• Опишите задачу максимально подробно.

• Выберите исполнителя, обладающего необходимыми для её выполнения навыками.

• Убедитесь, что сотрудник не завален другой работой.

• Распланируйте задачу, обозначив дату завершения и майлстоуны.

• Учтите время на доработки.

• Проговорите с сотрудником этапы выполнения задачи и конечный результат.

• Зафиксируйте договорённости в письменном виде.

• Определите форму отчётности.

• Не дёргайте исполнителя без необходимости.

• Контролируйте состояние проекта при прохождении обозначенных майлстоунов.

• При приёмке результата дайте исполнителю обратную связь.

У вас были сложности с делегированием? Или руководители, которые не умели поручать задачи подчинённым? Напишите свою историю в комментариях.