Менторинг — мощный инструмент для профессионального развития. Часто под ним подразумевается общение с каким-то внешним наставником. Но при этом сотрудники забывают о том, что такая история возможна внутри компании, когда руководитель на регулярной основе помогает расти своему подчинённому. Во многих случаях это гораздо более действенный инструмент развития. 

Ольга Стратанович, программный директор ProductSense и лидер продуктового направления NPS в «Одноклассниках», рассказала, как правильно запросить менторинг у своего руководителя, почему он может быть гораздо эффективнее внешнего наставничества и что делать, если у руководителя нет на вас времени. 

Примечание. В статье будет часто использоваться слово «подчинённый». В рамках материала у него нейтральная коннотация: оно необходимо для указания на формальное положение в иерархии и употребляется в значении «непосредственный подчинённый». 

Менторство как часть работы руководителя

Я в IT 10 лет. Начинала тестировщиком, выросла до руководителя отдела тестирования в геймдеве, потом стала проджект-менеджером, и в итоге перешла в продакт-менеджеры и CPO. С 2018 года занимаюсь конференцией ProductSense, делала курсы для продактов, на которых выступала в качестве ментора и продюсера. Последние полтора года работала у Ильи Красинского на курсе Product Heroes, где занималась его автоматизацией. Сейчас лидирую продуктовое направление NPS в Одноклассниках.

Вся моя деятельность так или иначе была связана с менторингом. Сначала я онбордила и растила тестировщиков. Потом стала менторить продактов внутри компании, а потом занялась конференцией по менеджменту продуктов и курсами — то есть тоже помогала людям развиваться. При этом вокруг меня всегда были те люди, которые помогали развиваться мне. Поэтому в моей картине мира роль руководителя и наставника — очень значимая. Более того, я считаю, что руководитель должен менторить хотя бы своих прямых подчинённых. 

Однако мне всегда не очень нравилось сочетание «попросить менторинг у руководителя». Оно звучит так, как будто подчинённый не имеет на это права. С другой стороны, «требовать» — тоже звучит не очень. Ведь менторинг — это не то, что положено по трудовому кодексу. Мне ближе слово «запросить». На мой взгляд, любой человек имеет право запросить у руководителя менторинг или наставничество. Хочу рассказать как раз о том, как это делать по-умному.

Почему важно наладить связь с руководителем

Недавно я написала в соцсетях пост о том, что готова быть наставником, и ко мне обратилось человек двадцать пять. С двадцатью я созвонилась, из них четверо остались на постоянное сопровождение. С остальными я просто пообщалась – на звонке мы обозначили их ближайшие точки роста и проблемы. 

Так вот, я увидела интересную особенность: большинство проблем людей заключается в том, что у них не налажена связь с прямым руководителем:

1. Они не получают каких-то внятных метрик и KPI. Из-за этого им не хватает определённости и ответов на вопросы, куда необходимо двигаться и что делать. 

2. У большинства продактов есть запрос на то, чтобы учиться и развиваться, но они не понимают, что им нужно прямо сейчас. В итоге они либо пытаются найти человека, который поможет это понять, либо идут учиться чему-нибудь вовне. Как правило, они прокачивают аналитику, SQL или программирование — те сферы, которые, по их мнению, у них развиты не очень сильно.

И тут есть две проблемы:

1. Человек со стороны хуже разбирается в том, что вам необходимо развивать прямо сейчас. Он просто не знаком с особенностями вашей компании, продукта и вашей работы. Он не знает целей ваших руководителей, целей и стратегии компании. 

2. Если человек сам определяет, что изучать и прокачивать, он скорее всего выберет более популярные на рынке знания и навыки. И будет действовать по принципу «это нужно мне». Не компании, не руководителю, а самому специалисту. Почему бы не совместить приятное с полезным и не прокачать те навыки, которые можно применить сразу на практике?

Важнейшее свойство руководителя — он должен организовывать работу сотрудников, а не делать что-то своими руками. В итоге руководитель становится единственным человеком, который видит всю картину целиком, знает, какие ресурсы у него есть, обладает стратегическим видением, понимает, куда все должны двигаться и на каких задачах сосредоточиться.

Остальные сотрудники, даже если до них каким-то образом доносят это видение, всё-таки не видят картину целиком. Следовательно, только руководитель знает, что компании понадобится от сотрудников в будущем, а значит, именно он заинтересован в том, чтобы его прямые подчинённые учились и развивались именно в том направлении, которое нужно бизнесу.

Отношения между руководителями и подчинёнными

Существуют разные грани отношений «руководитель — подчиненный»:

1. Грань функциональных отношений. Сюда включаются KPI, которые должны быть выполнены, «разборы полётов», наказание виновных, поощрение непричастных. 

2. Грань авторитета. Это о том, что руководитель мотивирует и поддерживает сотрудника.

3. Грань наставничества. На мой взгляд, она обязательно должна быть.

Если человек уже стал руководителем, то у него наверняка есть определённый уровень требовательности и какой-никакой авторитет, хотя бы в силу формального положения, который редко ставится под сомнение прямыми подчинёнными. А вот с наставничеством и менторингом нередко возникают большие проблемы. 

Дело в том, что многие руководители просто не умеют выстраивать с подчинёнными отношения «наставник — подопечный». По сути, нас вообще не учат быть наставниками, а основная часть литературы по менеджменту сосредоточена на первых двух гранях. Тут можно провести наглядную параллель: по сути, нас никто не учит быть родителями, но все как-то барахтаются, справляются, перенимают модель поведения своих родителей или кого-то ещё. То же самое происходит и с внутренним наставничеством: руководители как-то вытягивают эту грань, опираясь на свой личный предыдущий опыт общения с наставниками и начальниками. 

Ещё один из частых барьеров наставничества — страх конкуренции. Так или иначе многие руководители думают: я сейчас выращу своего подчиненного, а он меня потом подсидит или уйдёт в другую компанию на более высокую зарплату. Я обычно предлагаю подумать, точно ли вы хотите в этом случае остаться с людьми, которые не растут и никому особо не нужны, или всё-таки рискнёте и вложитесь в рост своей команды?

Польза для ментора и менти

Итак, у нас есть руководитель и подчиненный. Руководитель может выступать в роли ментора — и для него в этом есть очевидная польза. А подчиненный может запрашивать наставничество или менторство — и тоже получать пользу. 

Какую пользу от всего этого вы получаете в роли подопечного? У сотрудников почти всегда есть некоторая степень неопределённости, которую может снять только руководитель. И с этой точки зрения менторство — один из способов понять, что нас ждёт в будущем, что мы можем сделать прямо сейчас и какие навыки стоит подтянуть в первую очередь. Ведь обучение — процесс достаточно длительный. Невозможно сегодня получить задачу по составлению стратегии со сроком «до завтра», за ночь почитать какое-то количество статей и книжек, а к утру уже вернуться с готовой стратегией, как в университете перед экзаменом.

То же и с любой другой задачей. Можно в короткий срок перечитать статьи и советы, но вряд ли на следующий же день мы сможем пойти и запустить крутую маркетинговую кампанию. А вот если бы мы узнали об этом заранее, месяца за два, то, возможно, успели бы подготовиться и провести ряд экспериментов. И к моменту запуска маркетинговой кампании с большим бюджетом мы бы уже обладали необходимым знаниями и навыками.

То есть, если мы получаем подобную обратную связь от руководителя, то мы можем понимать, в каком направлении нам развиваться, чтобы приносить больше пользы компании и становиться более ценными сотрудниками. А если наша ценность в компании растёт, то мы можем просить более солидные бюджеты, прибавку к зарплате, более классные продукты в управление и даже, в перспективе, занять место руководителя или перейти в другую компанию на более интересную позицию. 

Какую пользу от наставничества вы, как руководитель, получаете в роли наставника? Руководитель тоже хочет куда-то расти. Вряд ли вы мечтаете всю жизнь просидеть в текущей должности с теми же KPI, зарплатой и бонусами. Стабильность, на мой взгляд, вообще одно из самых страшных слов для карьеры руководителя, ведь это синоним того, что ничего не происходит. Если руководители не будут развиваться, зарабатывать компании всё больше денег, тестировать новые инструменты, тактики и стратегии, то, скорее всего, компания достаточно быстро потеряет лидерство на рынке или вообще никогда лидером не станет. 

Итак, развиваться вы наверняка хотите. Но с большой долей вероятности весь ваш день уже забит разными делами и встречами — и скорее всего, это не 8 часов, а все 10 или даже больше. Следовательно, у вас просто нет времени на развитие, и чтобы прокачивать навыки или учиться чему-то новому, нужно каким-то образом высвободить себе время. Самый эффективный способ это сделать — делегировать свои задачи. А чтобы эффективно делегировать кому-то свою работу, необходимо научить своих подчинённых делать эту работу хотя бы так же хорошо, как это делаете вы сами. В итоге у руководителя появляются некие стратегические вызовы: он одновременно движется к какой-то большой цели сам и подтягивает команду до своего уровня, чтобы они могли забирать часть его задач, высвободив время для новых дел и образования.

В моей практике всё происходило именно так: если я хотела взять на себя что-то новое, мне нужно было что-то делегировать. Соответственно, мне было необходимо подтянуть и подготовить для выполнения своих прежних задач кого-то из подчинённых, причем делать это заранее.

Чтобы расти, нужно понимать цели своего руководителя

У Алексея Авдея в одном из докладов прозвучала классная мысль: чтобы расти, нужно понимать цели своего руководителя. Только понимая их, мы можем предлагать какие-то варианты собственного развития: что ещё мы можем сделать, как освободить его от текущих задач, какую принести пользу, чтобы он нас ценил, а мы бы росли и в деньгах, и по другим параметрам.

А теперь представьте себя в роли руководителя. Вы очень сильно загружены, времени практически нет, зато есть какое-то количество сотрудников в прямом подчинении. И тут может быть два сценария:

1. Сценарий первый. Все ваши подчинённые сидят и ждут, когда вы придёте, поставите им цели и скажете, куда надо развиваться. Да, они что-то делают и они очень заняты, возможно, у них даже есть свои команды в подчинении, они как-то развиваются, смотрят полезные видео и читают книги, посещают конференции. В общем, молодцы. Одна проблема — они ждут, когда вы сами к ним придёте и скажете, что вам от них надо. В таком сценарии обе стороны оказываются в проигрыше. Подчинённые что-то делают и не понимают, почему они всё время что-то делают, а их не повышают. А руководитель сидит и печалится: а зачем я их всех вообще держу, если они не приносят пользы. 

2. Сценарий второй. Подчинённые сами приходят и говорят: а чем я могу тебе помочь, что я ещё могу сделать? При этом у них уменьшается неопределённость, а у руководителя появляется ощущение, что вы можете принести гораздо больше пользы, забрать на себя какие-то направления. Как минимум, у него появится повод об этом подумать. И по моему опыту, этот сценарий работает гораздо лучше.

Как купить время и внимание руководителя или подчинённого

Конечно, на запрос о менторинге руководитель может ответить что-то вроде: «У меня нет времени об этом думать и говорить», или «Я не знаю, что тебе ответить». Когда руководитель говорит, что у него нет времени, это верный признак того, что мы у него не в приоритете, у него есть более важные дела, которыми он и заполняет своё время. И, как правило, руководитель, который отвечает подобным образом, сам в это верит — то есть речь не о том, что он просто какой-то негодяй или самодур. 

В таком случае можно посоветовать провести переговоры. По сути, вам необходимо купить время вашего руководителя. Следовательно, вы должны предложить ему хорошую цену, продать что-то ему в ответ. И это должно быть то, в чём он сам нуждается. А чтобы понять, в чём он нуждается, вам необходимо как-то это выяснить. И тут полезно включать продуктовый подход. Например, провести проблемное интервью со своим руководителем, а если он совсем не идёт на контакт, поспрашивать у других руководителей, что могло бы заинтересовать их. 

Когда вы покупаете время руководителя, вы говорите: «Я у тебя покупаю час в неделю». И можно не торговаться прямо сейчас — договоритесь на встречу через неделю и пообещайте после неё набросать идеи о том, как вы этот час вернёте своему руководителю с процентами. И конечно же, этот час не надо возвращать сразу, просто на горизонте в три месяца вы можете перехватить у него какие-то направления деятельности и освободить гораздо больше времени, чем он потратит на вас. 

Однако прийти к руководителю со словами: «Скажи мне, что я могу сделать», — идея так себе. С большой вероятностью он ответит: «Не знаю». Потому что человек об этом просто не думал. Тут так же, как с зарплатой. У руководителя много сотрудников в подчинении, и думать о том, кому и когда повышать зарплату, это, конечно, классно, но, скорее всего, думать об этом он будет примерно раз в год, или когда кто-нибудь уволится, или когда появится какой-то внешний триггер к пересмотру зарплат.

А сам сотрудник у себя — один. И если вам не хватает зарплаты, вы считаете, что она по каким-то причинам уже сейчас должна быть больше, то просто подойдите к руководителю и поговорите с ним. С менторингом ситуация аналогичная. Нельзя просто прийти к человеку и сказать: «Я хочу вот это. Что мне нужно для этого сделать?» Руководитель об этом просто не задумывался, это вы постоянно о себе думаете. И это нормально, так и должно быть. Ведь ваш руководитель тоже постоянно думает о себе, а вы оказываетесь в меньшем приоритете. 

Поэтому вы можете назначить установочную встречу, обсудить какие-то вводные, но не принимать на ней окончательного решения — дать и себе, и руководителю время подумать, поразмышлять, прикинуть разные варианты и сценарии. Однако важно донести до него свои цели и объяснить, зачем вы вообще пытаетесь «выбить» себе наставничество.

Теперь посмотрим со стороны руководителя. Если он сам выходит с инициативой наставничества подчинённых, он тоже может столкнуться с отговоркой: «У меня нет времени». И тут надо задуматься, а нужны ли вам такие подчинённые? Возможно, нужны, ведь кто-то должен просто сидеть и делать свою работу, заполнять документы, выдавать стабильный результат. Если это именно такие позиции, то людей можно не трогать лишний раз. Однако надо понимать, что они не будут расти. Они будут сидеть и выполнять одну и ту же работу, при этом им будет хорошо и комфортно. И в какой-то момент, когда они придут к вам за повышением зарплаты — не за индексацией, а именно за повышением, — вы им можете напомнить о том, что для повышения зарплаты необходимо развиваться и расти профессионально.

Регулярные one-on-one как главный инструмент наставничества

Самый лучший инструмент наставничества и эффективного поддержания связи между руководителем и подчинённым – это регулярные встречи один на один (one-on-one). На мой взгляд, самый оптимальный график — часовая еженедельная встреча. В месяц на одного человека выходит 4-5 часов. И если вы руководитель, у которого в прямом подчинении 7 человек и который планирует регулярно проводить подобные встречи, то вам может стать немного не по себе — 7 часов в неделю на личное общение с сотрудниками. Но, поверьте, это время быстро начинает окупаться за счёт делегируемых задач, а также за счёт того, что все бегут в нужном направлении и заранее готовятся к новым вызовам.

Организовать это относительно несложно. Вы можете либо выделять по два часа в день и один день отдыхать от встреч, либо поставить их на один день. Я перепробовала разные варианты и наиболее удобным мне показалось поставить всё на один день. В итоге я полностью зарезервировала себе пятницу: у меня получалось 7 встреч один на один и одно демо. Я на целый день занимала переговорку и общалась с ребятами.

Естественно, самая частая отговорка при еженедельных встречах — «это слишком часто, нам не о чем будет говорить». Я в таких случаях отвечаю, что надо просто предложить своему руководителю примерно следующее: «Давай мы поставим этот час и придём на встречу. Если поймём, что нам не о чем разговаривать, то у нас просто появится целый свободный час, который мы сможем использовать как угодно». И это же потрясающе — как ещё у нас на неделе, забитой встречами, работой и всем остальным, может появиться целый свободный час? Я «продаю» эту встречу именно так, и обычно тактика срабатывает.

Кто-то может сказать, что целый день общаться с подчинёнными — это не работа руководителя. Однако я считаю, что работа руководителя по умолчанию включает в себя общение с людьми. Тут, скорее, вопрос в том, что многие руководители воспринимают регулярное общение с подчинёнными как бесполезно проведённое время, потому что не верят в какие-то положительные сдвиги, которые такое общение может принести. То есть они не верят, что люди могут вырасти, что они сами могут повлиять на их рост, что они смогут их чему-то научить и что обычные беседы, советы и какие-то маленькие еженедельные шажочки могут принести ощутимую пользу. 

Но если вы попробуете встречаться со своими подопечными раз в неделю, то быстро начнёте замечать положительные изменения. И тут важно не поддаться эйфории, ведь это «низковисящие фрукты», и через 2-3 месяца наверняка начнётся период «застоя», когда не будет явного видимого результата. Период, когда знания и навыки будут прирастать постепенно, а качественный, заметный сдвиг произойдёт лишь в будущем. Однако это стандартная последовательность S-curve, это надо понимать с самого начала. 

Конечно, это долгая и кропотливая работа, но без такого регулярного наставничества и общения с людьми у вас просто не будет возможности эффективно расти самому, растить продукт, компанию и т. д. Да, вы сможете обеспечивать количественный рост, нанимая новых людей, однако при увеличении размера команды устанавливаются дополнительные связи и взаимодействия, и если увеличить штат в два раза, то эффективность настолько же не увеличится. Более того, в некоторых случаях она даже снизится. Так что растить и наставлять людей — важная часть работы руководителя.

В каких случаях не надо растить людей

Я вижу три сценария, при которых не стоит заниматься внутренним менторингом и развивать своих подчиненных:

1. Когда у вас есть комплексы, с которыми вы не можете справиться. Вы боитесь, что вырастите человека, потратите на него ресурсы, а он уйдёт в другую компанию. И это не попытка кого-то пристыдить, такие ощущения вполне могут присутствовать у адекватных и толковых руководителей.

2. Когда ваши сотрудники сами не хотят расти. Вы пытаетесь их тянуть, а они не тянутся. Тогда просто оставьте людей в покое. Тут надо либо менять людей, либо смириться и сказать: «Окей, мне с этим хорошо. Мы все потихонечку с этим ползём. пусть и как черепаха, но ведь и черепаха обгоняла зайца».

3. Когда вас всё устраивает. Если вас устраивает стабильность, если вы верите, что без роста и развития вы будете делать всё то же самое и будете оставаться в силу каких-то unfair advantage («нечестных преимуществ») лидером рынка, то, возможно, и нет смысла вкладываться в развитие подчинённых. Как и в предыдущих двух сценариях, повторюсь, — это нормально.

Альтернативы менторингу от руководителя

И тут важно понимать, что руководитель может вам отказать — у него действительно есть такое право. И снова повторю — это нормально, одно это не делает руководителя неадекватным и т. п. Но и у вас есть право поискать другие способы, чтобы закрыть свою потребность в наставничестве, если с руководителем договориться не получилось. Возможно, это решение будет не настолько эффективным,  менторинг с руководителем, а возможно, оно окажется даже лучше.

Я бы выделила следующие варианты таких альтернативных решений:

1. Внешние наставники, коучи, психологи, трекеры. И случается так, что люди ищут ментора, а на самом деле им нужен психолог. 

2. Внешнее сообщество. Сюда относятся конференции, курсы, чаты, Telegram-каналы, в которые можно прийти за помощью и советами. В таких сообществах вы можете общаться, обсуждать проблемы и варианты решений и даже помогать другим.

3. Внутреннее сообщество. Если в вашей компании больше пяти продактов, вы можете построить внутреннее комьюнити. В нём могут быть разные варианты взаимодействия. 

Я пробовала два варианта наставничества в рамках внутреннего сообщества:

• Перекрестное менторство. Когда продакты наставляют друг друга: делятся своими проблемами, дают советы исходя из личного опыта. Понятно, что это не настолько эффективно, как если бы каждого из них наставлял руководитель, но лучше, чем ничего.

• Книжные клубы. Мне этот формат очень нравится, потому что я и сама очень люблю читать. Книжные клубы могут быть организованы по-разному: где-то выбирают одну книгу, все её читают и вместе обсуждают. А где-то каждый человек рассказывает, что прочитал: подсвечивает основные идеи, делится тем, что ему понравилось, а что не очень. Обсуждать можно не только профессиональную литературу, но и художественную — из неё можно многое почерпнуть.

Кстати, менторинг в рамках внутреннего сообщества — отличный вариант для постепенного вовлечения руководителя и продажи ему идеи о важности личного развития. Можно втянуть его в общее обсуждение, потом в перекрёстное наставничества, где он будет выступать в роли одного из многих менторов. И в какой-то момент, когда он увидит положительные результаты, возможно, вы сможете допродать ему идею личных one-on-one с каждым из продактов.

С чего начать, чтобы получить внутренний менторинг

Самое важное, на мой взгляд, — не попасть под влияние комплекса ждуна, когда мы думаем, что если нас на самом деле ценят и мы всё делаем правильно, то к нам должны подойти и предложить что-то большее. Вроде как стыдно навязываться. Я и сама подвержена такому шаблону, и мне постоянно приходится с ним бороться. Но меня вдохновляет личный опыт: ведь именно навязчивость и настойчивость каждый раз помогали мне профессионально расти и развиваться.

Представьте, что вы открыли очень крутой магазин, но никак его не рекламируете и никому не рассказываете, что он существует и что он очень классный. Да, есть вероятность, что к вам периодически будут приходить люди и что-то покупать. И даже есть вероятность, что они кому-нибудь о вас расскажут. Но гораздо более эффективная стратегия — самостоятельно рассказать всем о том, какой же у вас замечательный магазин. И люди, купив, будут рады, что когда-то вы проявили настойчивость и рассказали о своём предприятии.

Напоследок я дам простую пошаговую инструкцию, которая соберёт воедино всё, что мы обсуждали в статье.

Шаг 1. Сформулируйте, зачем вам нужно наставничество. На самом деле, это уже большой шаг. Когда ко мне приходят с запросом на менторство, я прошу ответить на вопрос: а чего ты ждешь от наставничества, зачем оно тебе нужно, есть ли какие-то навыки, которые, по твоему мнению, у тебя немного проседают? Иногда я получаю ответы, что благодаря этим вопросам ребята уже понимают, что им нужно делать, и моя помощь им в ближайшее время не требуется. То есть им просто было важно поставить перед собой эти вопросы.

Шаг 2. Подготовьте аргументы для руководителя. Если вы хотя бы гипотетически знаете, чем вы можете ему помочь, то вы можете прийти к нему, сформулировать свой запрос на менторинг и сказать, что в перспективе могли бы взять на себя какую-то ответственность. Например, есть какая-то работа, которую он по привычке выполняет сам, но которую вы вполне могли бы в будущем взять на себя — посоставлять бюджеты и PNL, например. И на встрече с руководителем вы обозначаете, что через месяц наставничества могли бы заняться этими задачами, а у него освободится 5-10 часов в месяц. 

Шаг 3. Дайте руководителю время подумать. Если у вас нет конкретного предложения, если вы не понимаете, что можете сделать для своего руководителя, значит, надо задать ему вопрос: как именно вы можете ему помочь? Да, скорее всего, первой реакцией руководителя будет что-то вроде: «А я не знаю, я об этом не думал», — в этом случае надо дать ему возможность ответить на вопрос не сразу, а спустя какое-то время.

Логика тут примерно такая: «Давай мы не будем решать сейчас. Я к тебе пришёл с запросом, изложил свои вводные. Давай встретимся через неделю, а пока ты об этом подумаешь. Мой запрос остаётся, для меня это важно, и я знаю, что могу быть полезен. Да, ты можешь мне отказать, но давай ты это сделаешь через неделю, предварительно подумав. Как я могу упростить твою работу? Как я могу забрать у тебя какие-то рутинные в твоём понимании задачи, которые для меня будут выглядеть развитием?»

Шаг 4. Направьте размышления руководителя в правильное русло. Существуют не только задачи, которые делает руководитель, но и задачи, которые пока не делает никто. Возможно, ваш руководитель вспомнит именно о них. В общем, дайте ему идеи, направьте его размышления. Наверняка ваши руководители — неглупые люди и смогут придумать интересные задачи.

Выводы

1. Наставничество от руководителя — мощный инструмент профессионального роста.

2. Ждать, что к вам придут и предложат более интересные задачи — неэффективная стратегия. 

3. Запрос на внутреннее менторинг — это всегда некая продажа и переговоры. Необходимо продать руководителю идею о том, что наставлять вас — выгодно.

4. Полезно думать о том, как вы можете помочь своему руководителю получить повышение.

5. Не требуйте ответов здесь и сейчас, дайте руководителю время подумать. 

6. Руководитель не обязан наставлять подчинённых, поэтому надо быть готовым к отказу. 

7. Наставничество от руководителя до какой-то степени можно заменить внешним наставничеством, а также общением во внешних и внутренних сообществах.

Всё, что описано в этой статье, я практикую в повседневной работе и со своим руководителем, и со своими продактами. Если тебе нравится такой подход, ты ищешь компанию, где тебе помогут расти, то у нас открыты вакансии в нескольких направлениях, в том числе и в моём.