В трагедии Титаника есть несколько злополучных фактов, которые и привели его к гибели. Если бы, руководство смогло преодолеть эти обстоятельства, то спасло свой «корабль». Вот только синдром Титаника штука опасная и продолжает пускать на дно «корабли» по сей день.

Поговорим о том, как быть успешным тимлидом или сотрудником в организации при постоянных переменах? Чтобы перейти от выживания к выживаемости, нужно знать о трёх трендах: постоянные перемены, знания о том, как спастись и стабильность изнутри. Но в первую очередь это история о пересборке, конкретном инструменте для работы с командой — матрице ToTo.

Расскажет о них Айнура Кошоева из Объединенной компании Tele2/Altel Казахстан — сертифицированный практик Пересборки. Она отвечает за эффективность и счастье сотрудников в организации и позиционирует себя как global nomad digital woman. Айнура постоянно перемещается вместе со своей семьей и однажды она задалась вопросом, как продолжать делать это при постоянных изменениях?

В каком мире мы живём?

Для всех коронавирус был редким и непрогнозируемым событием. Но, на самом деле, за два месяца до официального объявления эпидемии в Давосе уже были представлены данные о ней. Высшие чины руководства многих стран знали, что это скоро произойдет.

Мы живём в очень неопределённом мире. Другой вопрос, как мы воспринимаем и переживаем быстрые перемены.

С 1988 года в мире произошло 469 экономических кризисов. Периодичность же наступления кризисов сегодня - это один раз в 25 дней. Кто-то решит, что его это не касается, но глобальная экономика сейчас взаимосвязана. Изменения, происходящие в маленькой стране Конго, могут повлиять на то будем мы пользоваться ноутбуками или нет, так как значительная часть кобальта в мире добывается там. Поэтому для нас всегда имеет значение, какие кризисы происходят. Другой вопрос, что с этим делать.

Индекс уровня неопределённости измеряется из года в год. По данным исследования (МВФ, NBER) за период с 1985 по 2022 год он увеличился в 60 раз:

Неопределённость стала новой нормальностью и вряд ли мы вернёмся в стабильное состояние и будем жить, как раньше комфортно, спокойно, устойчиво.

Тренд 1. Нам предстоят постоянные перемены

Мы ведём себя, как будто перемены пришли к нам в гости и завтра уйдут, а мы продолжим двигаться, как раньше. Тогда возникает вопрос: когда будет стабилизация, когда мы все будем жить в спокойном мире?

Ответ: Никогда.

Теперь нам важно задать себе правильный вопрос: не как нам дожить до стабилизации, а как быть успешными в постоянных изменениях?

Вот это задачка. Особенно для тимлидов, управляющих командами, когда и они сами в стрессе, и в стрессе их команда, при этом регулярную оценку эффективности деятельности никто не отменяет.

Тренд 2. Мы знаем как можно спастись

Есть методы, которые помогут нам спастись и выжить в этой истории.

Живая система проходит определённые жизненные циклы: рождение, рост, зрелость и упадок:

Организация может дальше расти, не всегда она входит в упадок. Мы можем расти в профессиональной деятельности, наши сотрудники растут в организации или вне её.

Когда компания оказывается в упадке, она начинает думать, что нужно пересобираться и что-то менять. Однако, пока она начнет действовать, прибыль продолжит падать, сотрудники начнут уходить, начнет падать NPS и снизится вовлеченность персонала.

Начинать что-то менять надо раньше. Всего 10% компаний, начинающих пересобираться с момента упадка, могут вернуться к своему историческому максимуму. Такой маленький процент возникает из-за инерции, потому что нет ресурсов, энергии, нужно платить за каждую ошибку, а уже нет больших бюджетов. Существует напряжение в организации, лучшие начинают уходить. Поэтому расти нужно в момент роста.

На примере сотрудника это выглядит так. Человек растёт, у него отличный карьерный трек, из года в год ему повышают зарплату, дают новые грейды, ранги и так далее. А он решает поменять свою профессию. Что скажут коллеги: «Ты что, с ума сошёл? Тебе больше делать нечего?».

У Айнуры каждые 18 месяцев происходят изменения — внутри организации, либо географически, либо она уходит в другую отрасль. Не потому, что ей так это нравится, а потому что это проактивное включение мозга, чтобы успеть поошибаться в момент роста. Когда организация растёт, есть ресурсы, вам дают возможность ошибаться и применять различные инновационные методы, потому что есть накопленный «жирок». А когда «жирка» нет, вы в упадке, то за каждую ошибку нужно будет платить денежкой, а, возможно, и увольнением.

Поэтому нужно пересобираться в моменте роста. Все будут крутить пальцем у виска, говорить, это неверно, но таким образом, вы развиваете мышцу под названием Пересборка.

В 20 веке мир пересобирался каждые 75 лет. Человек родился, мог всю свою жизнь проработать в одной организации и не увидеть трансформации.

В 21 веке организации пересобираются каждые 15 лет. То есть мы родились, учились в школе, в университете, когда циклы были 75, 15 лет. В это время была стабильность, нужно было стабильно работать, были чёткие должностные инструкции. 

Сейчас наставник может рассказывать о своём опыте, вы сделаете также, а успеха не будет. Потому что за это время мир изменился, в нашу жизнь вошел чат GPT. Мы попали в ловушку. Мы выращены, воспитаны в долгих циклах, а жить нам нужно короткими циклами. 

Нам учителя ставили оценки за правильные ответы. А сейчас время правильных вопросов. Потому что 15 лет назад ответ мог быть правильным, а сейчас всё меняется. Например, гибкий HR, не тот, который строит долгие циклы. Когда в организации один раз в год бюджетирование, повышение, постановка KPI — это уже не работает. Поэтому многим не нравятся HR-процессы, потому что они были настроены для долгих циклов. А сейчас время быстрых, гибких решений, где мы можем тестировать свои гипотезы и получать оперативную обратную связь от коллег.

До коронавируса организациям нужно было пересобираться в среднем один раз в три года, сегодня многие переходят к другому ритму - 6 месяцев.

Это исследование о том, как часто пересобирались компании раньше. Скоро будут данные за 2022 год. Растёт история про то, что нам нужно будет пересобираться раз в год или ещё чаще.

Теперь нужно подумать, какова сегодня средняя длина цикла вашего развития.

Когда Айнура первый раз услышала эту информацию, начала вспоминать, какие у неё циклы развития и как часто она пересобирается. Выяснилось, что у нее каждые 18 месяцев происходят изменения. У неё трое детей — роды, выход из декрета, устройство на новую работу. 18 месяцев поработала, переехала, снова декрет, после которого выход на новую работу, дальше переезд, смена географического положения и так далее.

Сейчас Айнура замечает, что время пересборки сокращается до 12 месяцев. И этим можно управлять. Уже на 11-й месяц нахождения в одной точке, у неё возникает ощущение, что нужно что-то менять, двигать и так далее. И такой осознанный подход помогает управлять своим состоянием и готовностью к новому витку персонального развития.

Есть исследования от Financial Times, которые говорят о том, что мы поменяем свою профессию не менее 5 раз. И это будет кардинально разная история, к этому нужно быть готовым. Поэтому работа HR’ов направлена на рескиллинг в организации. На то, чтобы помочь сотрудникам в организации попробовать себя: был HR → стал бухгалтером → маркетологом → тестировщиком → пошёл скрам-мастером — это нормальная история. Другой вопрос, насколько эти необходимые когнитивные навыки у человека развиты.

Пересборка

Главная задача Пересборки: постоянно повышать уровень жизни и выживаемости системы в настоящем и будущем.

Ключевой темой Пересборки является повышение уровня вашей жизни. Задайте себе вопрос: насколько я живой в данный момент времени? Насколько я чувствую, что происходит? Чего больше — жизни или смерти? Под смертью понимается что-то неэффективное, ненужное. Встреча или какой-то звонок, который произошёл вчера — был живым или мёртвым? Если мы не повысили уровень жизни ни сейчас, ни завтра, нужно ли было тогда встречаться? Пересборка — это образ мышления про то, что мы обсуждаем уровень жизни сейчас, завтра, в будущем.

Есть конкретный инструмент — матрица ТоТо (Today/Tomorrow):

Две оси — то, что происходит сегодня, и то, что произойдёт завтра. Чёрный квадрат — это когда организация что-то делает и, не осознавая этого, убивает себя. Или когда человек что-то делает, но не привносит жизнь ни сейчас, ни завтра.

Айнура как взрыватель в организациях взрывает старую культуру, устаревшие процессы. Часто ей говорят фразу: «Это исторически сложилось, мы всегда так делали. Зачем менять? Пришёл человек, разработал документ, мы теперь по этому положению живём». Когда мы делаем что-то по инерции, не задавая вопрос: какую ценность этот процесс несет? Мы идём прямо к чёрному квадрату.

К примеру в период кризиса руководитель переходит к ручному управлению, начинает сокращать расходы, замораживать или сокращать численность и так далее. Это синдром Титаника. Потому что в итоге это решение не помогает ни сейчас, ни завтра. Люди, которых не сократили, не уволили, видят, как к ним относится работодатель и потихонечку тоже «тихо увольняются».

Тушение пожаров. Часто в организации, когда Айнура спрашивает у своей команды, что они делают, обычно это краткосрочная заплатка без системного движения дальше. Как таблетка, чтобы голова не болела. Может быть, проблема в образе жизни, но мы просто принимаем таблетку, не углубляясь?

Поэтому обычно, если в истории кризиса, следующим шагом является сокращение HR-расходов, например, порезать ДМС, то это неправильный сигнал сотрудникам. На самом деле, это не «спасает» компанию в будущем.

Айнура в своей команде часто использует слово «растяжка». Она растягивает команду постоянно и задаёт вопрос: «Что ты сейчас предлагаешь решить с заделом на будущее, что поможет и завтра быть этой системе живой?».

Слепой идеализм. В организации самые креативные визионеры состоят из маркетологов, стратегов, которые далеко смотрят в будущее, но это не всегда про сейчас. Задача ToTo матрицы вернуть их в сейчас. Что мы готовы делать сегодня, чтобы завтра быть успешными? Если у вас в личном бэклоге есть задачи, когда вы говорите, что когда всё станет хорошо, тогда вы сделаете что-то — то это слепой идеализм. Можно вернуть его в блок пересборки, если задать вопрос: а что я сейчас могу сделать, чтобы завтра стало еще лучше? Так вы немного притяните это будущее в настоящее. Важно постоянно пересобираться через матрицу ToTo.

Как применить матрицу ТОТО к команде?

Расскажите команде про эту матрицу, что ваши решения могут быть полезными сейчас, но не факт, что завтра это будет живое. Айнура часто применяет этот инструмент на практике работы HR’ом. Она просит сотрудника выгрузить все задачи на сегодня. Он выписывает всё, что у него в голове, дальше они вместе распределяют это по матрице. Часто выясняется, что человек заражен синдромом Титаника, потому что он делает, не понимая, что делает. Например, не знает кому готовит отчёт, делает его потому, что предыдущий сотрудник говорил, что надо его делать. Много непонятных издержек в виде времени или людей.

Анализируйте матрицу, приоритезируйте задачи, то, что в слепом идеализме подтягивайте к настоящему. При тушении пожаров, чуть оттяните в будущее и подумайте как можно не заплаткой, а системным решением выйти к этому вопросу. Проанализируйте ваш текущий бэклог и добавьте в него больше жизни.

Когда Айнура в команде HR делает это упражнение, 40% оказывается в зоне синдрома Титаника. Они в шоке от того, что часть ненужных задач можно не делать и так жить.

Поэтому лучше каждый раз пересобираться через матрицу ТоТо. Перемены, пересборка — это не разовый проект типа сделал ТоТо матрицу, через полгода вернусь. Нет, это как принять душ. Душ лучше принимать каждый день. История с пересборкой — такая же история. Если каждый день пересобирать свои задачи, задачи своих сотрудников, смотреть, на каком этапе развития вы находитесь, вы не будете делать те задачи, которые уже не актуальны. Вы будете свежими, классными, актуальными в том мире, в котором мы живем.

Что случилось с Титаником?

Это история про матрицу ТоТо. В чёрном квадрате был синдром Титаника. Почему Титаник утонул? Люди думают, что просто не повезло, виноват айсберг, в который он врезался. На самом деле причин было несколько и все они доказаны.

Факт 1. Бинокли на Титанике, оказались недоступными для людей, для которых это главный рабочий инструмент

Потому что их тимлид, будем называть его современными словами, был высажен на первой же остановке в Белфасте с ключами от шкафа, где лежали бинокли. В принципе, никто особо и не волновался по этому поводу.

Это говорит о том, что часто мы теряем институциональную память, когда не передаются знания. Кто-то уходит, приходит, это как текучесть. Другая история, настолько сотрудники и руководство Титаника были уверены в мощнейших технологиях, инструментах того современного мира, что им не показалось, что потеря доступа к биноклям — это проблема.

Факт 2. Игнорирование сигналов о наличии айсбергов

Операторы, отвечающие за радиосистемные передачи, знали, что есть айсберги и передали на корабль шесть оповещений, о том, что нужно быть осторожными, здесь много льда.

На что молодой человек очень опытный, вовлечённый, мотивированный, с хорошей зарплатой, посылает своего коллегу и говорит: «Уйди с моей волны, я передаю сообщения пассажирам первого классам, что они скоро прибудут туда-то, и им нужно заказать столик в ресторане». Всё это зафиксировано в документах.

Клиентоцентричность — это классный тренд, но баланс всё-таки важен. Важна техника безопасности, безопасность людей. Получается человек, отвечающий за безопасность, был немного дезориентирован.

Факт 3. Капитану не помог его большой опыт работы

На корабле были высококлассные специалисты. Капитан был выбран как лучший в то время специалист. Он знал, что делать в случае, если происходит столкновение с айсбергом. Только проблема была в том, что у него был старый опыт столкновения. Титаник был спроектирован по-другому: отсеки располагались сбоку и важно было врезаться в лоб айсбергу. А капитан начал выворачивать судно. Специалисты озвучивали, если бы он ничего не делал, то все остались бы живы и здоровы. Получается филигранный, потрясающий профессиональный опыт не помог капитану в новой реальности.

В итоге есть такое понятие, как синдром Титаника.

Синдром Титаника

Этим синдромом может заболеть любой человек. Каковы его симптомы?

Синдром Титаника: корпоративная или индивидуальная болезнь, при которой организация, столкнувшись с новыми условиями рынка, ведёт себя к краху из-за чрезмерного высокомерия, привязанности к прошлым успехам и неспособности распознать новую растущую реальность. Поэтому важно держать ухо к земле, следить за тем, что происходит на рынке. Это немножко история про то, что нужно принимать душ и не заболеть этим синдромом Титаника.

Есть тест на синдром Титаника. Вы можете его пройти, измерить себя и сказать, какой я, надо принимать душ или нет. Также можно пройти его с командой.

Тренд 3. Стабильность придёт не снаружи, а изнутри

Не ждите стабильности извне. Стабильность приходит изнутри. Когда вы чувствуете внутри, что есть стержень и основа. Есть те ключевые ценности, благодаря которым вы живы и готовы дальше дарить жизнь и любовь. Изменения, происходящие не от страха, а от любви дальше жить, действуют совсем по-другому. Тогда эти перемены будут классной «фичей», а не «багом».

Итоги

Ной Харари в одном из своих интервью сказал: первое, что начинают делать родители, когда готовят детей к дальнейшей жизни — срочно смотрят рынок труда. Но нужно обратить внимание на другое.

Нужно учить детей пересборке. Учить не только хардовым вещам, а учить софтовым вещам — пересобираться. Потому что нашим детям нужно будет ещё быстрее пересобираться, чтобы было больше жизни в их жизни. А это тоже очень серьёзный навык. Они будут смотреть на вас, каким образом вы пересобираетесь, есть ли изменения в вашей жизни и как вы на это реагируете. 

Бонус: бесплатная версия книги «Синдром Титаника» Нади Жексембаевой.