Почему люди так сопротивляются переменам? Когда нужно что-то переписать, доработать, попробовать заново? Не так легко начать что-то менять в команде или в проекте, только потому что так решил менеджер.

Поговорим о том, как использовать знания о работе головного мозга, чтобы научиться обходить проблемы на пути к изменениям. Разберём тонкие моменты: что происходит в мозге человека, когда меняется привычное, и как сделать так, чтобы на новое предложение мозг думал: «О, это интересно!», а не «Ой, надоели все!».

Статья написана на основе доклада Анны Обуховой, Agile-коуча и независимого тренера, на TeamLead Conf 2023.

В основе доклада Анны — концепция нейролидерства. В ней исследуется, как мозг функционирует в контексте руководства, включая принятие решений, мотивацию, коммуникацию, управление эмоциями и развитие коллективного интеллекта. Основной постулат гласит, что если мы знаем, как устроен мозг, даже поверхностно, то можем им управлять. Пусть это будет небольшой процесс, но мы будем знать, что включать/выключать, как воздействовать/переставать воздействовать на определённые части мозга, чтобы добиться результата.

От того, как мы предлагаем изменения, ведём процесс, как это воспринимается другими, зависит важная часть результата работы.

Задача Agile-коуча — менять сознание людей, задавать правильный майндсет. Когда человек получает не то, что ожидал, мозг расценивает это как ошибку, а нужно, чтобы воспринимал так: «Мм, интересно получилось. А давайте попробуем ещё по-другому». И был готов идти навстречу неопределённости.

Главное слово в работе с изменениями

Всё, что происходит в нашем организме — это либо удовольствие, либо неудовольствие. Изменения внутри мозга — это удовольствие. 

У человека огромное количество потребностей — пить, спать, размножаться, быть главным в стае, чтобы территория стала больше, иметь хорошие отношения с другими людьми и др. И когда мы удовлетворяем одну из этих потребностей, организм даёт нам «конфетку» из нейромедиаторов. Их иногда называют гормонами счастья — дофамин, серотонин, эндорфины. Это приятные вещества, за которые организм говорит: «Ты идёшь туда, куда надо! Кайф!». При этом потребностей у нас очень много, а изменения — одна из ведущих потребностей организма.

При этом, когда мы остаёмся в настоящем, никуда не идём и никак не меняемся — это тоже огромный кайф. Реализуется потребность в защите и потребность знать, что происходит. Получается баланс между двумя этими потребностями:

• удовольствие от нового;

• удовольствие от настоящего.

Когда мы приходим к команде и в лоб говорим: «Мы всё делали неправильно, давайте делать по-другому!», то как будто добавляем неочевидное удовольствие в будущем, но отбираем у мозга удовольствие от настоящего. 

Что делает мозг? Крепко вцепляется: «У меня собираются что-то отнять!». Он не отдаст это никогда и будет стоять до последнего. Тем самым мы получаем большее сопротивление к изменениям, чем могли бы. Попробуем изменить баланс.

Сначала посмотрим, где конкретно живёт удовольствие от настоящего и где — удовольствие от будущего. 

Удовольствие от нового

Новое — это всегда исследование. Все мы заинтересованные, предназначенные для того, чтобы изучать неизвестное, потому что у нас есть к этому предрасположенность:

• Ориентировочный рефлекс.

Живёт в разделе мозга, который называется «четверохолмие». Что-то рыкнуло сзади, пошевелилось — это запускает стрессовую реакцию, чтобы подготовиться к изменению. Но мозг точно также даёт конфетку: «Молодец! Заметил тигра сзади, продолжай так делать!». 

• Поисковое поведение.

Человек заходит в зал и осматривается, как кошка в комнате: «А вот здесь угол… там стена… а здесь ещё что-то…», и так переприсваивает себе территорию. Мы получаем огромный кайф от того, что расширяем её. Этим занимается энторинальная кора — часть гиппокампа, центра памяти. 

• Манипуляции с предметами.

Маленькому ребёнку родители покупают куклу или машинку и думают, что сейчас он будет с ней играть. Будет? Конечно — колесо в одну сторону, голова в другую: «Зачем ты сломал машинку?!». А он её не ломал, а исследовал, как она устроено, как работает, почему не работает, где баг? 

«Понять, почему не получилось» — огромный кайф для организма. За манипуляцию с предметами отвечает передняя поясная извилина, которая, кстати, отвечает ещё за эмпатию, взаимодействие с другими людьми и возможность смотреть на ситуацию со стороны.

Когда мы разбираем с командой, что сделали, почему так случилось, откуда это взялось, как это работает, мы получаем кайф от нового. Но при этом мы точно также испытываем кайф от настоящего.

Цикл привычки

У наших привычек есть циклы.  Пример с дрессировкой животного. Мы говорим собаке: «Рэкс, сидеть!». Пёс озирается, ему непонятно, что хочет человек. А когда садится, получает вкусняшку. Рэкс задумывается: «Окей, что-то я сделал, чтобы эту вкусняшка получить. В следующий раз говорим: «Сидеть!», и собаке в мозг пришли волны, обработались. Рэкс вспоминает, что делал, когда был такой же сигнал и получил вкусняшку, поэтому садится. Мы даём ему ещё вкусняшку. А потом уже ничего не даём, но собака продолжает выполнять команду. Правда, она продолжит хотеть и ждать вкусняшку и дальше.

Когда человек достаточное количество раз сделает одно и то же действие на одинаковый стимул, случается волшебство и мозг начинает его вознаграждать — даёт нейротрансмиттеры удовольствия за сам факт выполнения привычки. Получается, что когда мы переходим в новое, мы отбираем кусочек удовольствия от привычки. А нам нужно сделать так, чтобы не отбирать и лишний раз не пугать, чтобы интерес к новому перевесил. 

Но тут скрывается ещё одна проблема — на новое требуется энергия.

Сколько энергии нужно для изменений

Если энергии мало, организм категорически не хочет меняться. Изменение происходит только в безопасности, когда нет другого выхода. На рисунке это красная полоса.

Потом начинается интересное — розовая часть, когда если все побежали, то я побегу только ради того, чтобы ради безопасности остаться в коллективе, или просто делаю, как принято. 

Для того, чтобы захотеть или заинтересоваться изменениями, нужно оказаться в жёлтой зоне. Там изменения ведут к личным целям. Также в этой зоне находится большинство людей, которые видят необходимость и предлагают что-то изменить.

Чтобы придумывать новое, менять мир, вносить серьёзные изменения в то, что происходит, нужно находиться в зелёной зоне. Очень небольшое количество людей находится в этом месте, большинство команд в лучшем случае в зоне 35-45%. Они вроде и не против изменений, но хотят  помедленнее, «не сейчас», и спрашивают «а точно ли это нужно». А если вдруг им не так чётко это изменение предложили, нарастает критическое сопротивление.

Почему так происходит? Дело в том, что на привычное нужна энергия.

Энергия на привычное

За энергию на привычное отвечает область мозга, где живут привычки — стриатум или полосатое тело. На схеме это голубой кусочек, там и оптимизируется энергия. 

Мы делаем привычное автоматически. На старте действия мозг ещё работает, но когда понимает, что это привычное дело, то честно выключается — не использует ни сахар, ни кислород, электрические сигналы нормально не проходят. Потом он снова включается, чтобы зафиксировать результат и понять, что за время бездействия, его не съел тигр, и он все ещё находится в безопасности. 

А за новое отвечает участок мозга, который ответственен за многие мыслительные функции — внимание, силу воли, логическое мышление — префронтальная кора.

Префронтальная кора — это одна из четырёх частей, помимо глаз, сердца и почек, которые требуют максимального количества энергии. В результате привычное действие занимает 1N энергии и находится рядышком с центрами выработки энергии, где хорошая оптимизация. Но это же действие, если оно для человека новое или происходит в новых условиях, потребует в девять раз больше энергии.

То есть, чтобы склонить человека к изменениям, нужно подать такую выгоду и силу удовольствия, чтобы он реально на это пошёл.

Принцип сохранения энергии

Если вспомнить системы 1 и 2 Канемана, то больше не кажется удивительным, что 95% решений мы принимаем из системы 1. Она привычная, требует 1N энергии, просто потому что у нас нет 9N энергии на всё подряд.

Центры управления системами «За» и «Против» изменений в головном мозге

Давайте смотреть, какие части мозга выступают как препятствие и поддержка для изменений. И как это проявляется на уровне физиологии.

Против изменений

Препятствия изменениям возникают из-за активности четырёх областей: миндалины, стриатума, хабенулы и энторинальной коры.

Миндалина, или миндалевидное тело играет важную роль в обработке страхов и сильных эмоций. Эта область мозга часто называется «центром страха», и если она повреждена, страх у человека может полностью отключиться. Миндалина также не переносит неопределённости и начинает нервничать, когда возникают неясные ситуации. Она реагирует на уровень гормона тревожности — кортизола, и блокирует передачу нейротрансмиттеров, которые активируют префронтальную кору и помогают нам планировать будущее. «Сначала мы убежим от опасности, а затем уже будем строить планы».

Стриатум — область, которая отвечает за управление привычками. Она является своего рода их хранилищем. Когда мы пытаемся изменить сразу много привычек, стриатум сопротивляется.

Хабенула — область мозга, которая оценивает вероятность успеха и неуспеха. «Мы облажаемся при всех и меня выгонят из стаи? А там сидит саблезубый тигр, и меня сейчас съедят?!». Хабенула сотрудничает с миндалиной, помогая ей сдерживать выделение дофамина — нейротрансмиттера, который активирует префронтальную кору и поддерживает наш интерес к будущим возможностям.

Энторинальная кора — это часть мозга, которая помогает определить направление и принять решение о том, куда пойти и кого привлечь. Если мы постоянно меняем географическое местоположение или слишком часто меняем планы, эта область требует приличного количества энергии, и ей это может не нравиться.

За изменения

Дофамин — отвечает за интерес к новому.

Это нейротрансмиттер удовольствия, предвкушения и мотивации — «Что я получу, когда что-то сделаю». Дофамин активирует префронтальную кору и помогает нам создать модель будущего, сфокусироваться на цели и преодолеть преграды для её достижения. Он также отвечает за наш интерес в будущем и возможность действия. 

Четверохолмие — отвечает за ориентировочный рефлекс.

Гиппокамп — ответственный за поисковое поведение. Например, знакомая/незнакомая территория.

Вентральная область покрышки — то место, где живут потребности и предвкушение результата.  Когда мы задаём себе вопросы: «Отвечает ли это моим потребностям? Я хочу этого или не хочу? И что я получу, когда это сделаю?». И тогда дофамин вырабатывается и нам нужно его доставить в префронтальную кору. Но не так всё просто. Нужно, чтобы миндалина, которая может заблокировать весь процесс, пропустила его, и дофамин оказался в прилежащем ядре.

Прилежащее ядро — это область, где происходит мотивация к действию, подобно весам. Здесь мы оцениваем, что получим, что потеряем и сколько энергии потребуется. Если весы не склоняются в пользу изменений, организм решает: «Нет, не будем меняться, это невыгодно».

Всё, что выше, происходит пока ниже уровня осознания.

Поясная извилина — отдел, в котором формируется понимание и знание того, как надо делать и как не надо. Когда мы понимаем задачу, у нас появляется интерес и мотивация её решить.

Префронтальная кора — отдел мозга, который формирует модель будущего и даёт нам возможность двигаться и совершать действия в этом направлении.

Важно подчеркнуть, что если система «Против изменений» — это процесс, который может не пустить. А если система «За изменения» — это процесс, который нужно подтолкнуть в нужную сторону.

Как управлять системой «Против изменений»

Посмотрим, как мы можем снизить аффект в системе, которая против изменений.

Есть две системы: «мне страшно» или «мне интересно». Но кто в доме хозяин? Маленькая миндалина в половину ногтя мизинца — огромный центр силы, или другой центр силы — префронтальная кора, которая занимает почти половину мозга?

Что работает в данном случае?

Ниже кривая изменений, на которой видно, что сначала нам вроде бы страшно, а потом становится всё интересней. Это происходит, когда мы отдаём предпочтение префронтальной коре в ущерб миндалине. 

Другие две системы: «перемены» или «переход»?

Перемены — это конкретное направление или план действий, когда мы точно знаем, куда идём. 

Переход — это внутренняя биологическая сущность человека, которая не хочет меняться и может сопротивляться изменениям.

SCARF-модель 

SCARF-модель (Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness) — это модель, разработанная Дэвидом Роком, которая описывает пять основных потребностей человека, влияющих на их поведение и реакцию на различные ситуации. Каждая буква в аббревиатуре SCARF соответствует одной из этих потребностей: статус (S), определённость (C), автономность (A), принадлежность (R), справедливость (F).   

Институт нейролидерства изучал, что мотивирует людей к изменениям и действиям. Выяснилось, что есть несколько основных потребностей, и если они не удовлетворяются, то мозг говорит: «Нет, я не пойду туда, мне будет там плохо, там не удовлетворятся мои основные потребности!». Соответственно, мы получаем пять страхов:

1. Статус. 

На недостижение или потерю статуса реагируют миндалина со страхом угрозы и хабенула с риском облажаться. 

2. Определённость.

Чем понятнее обстоятельства — почему мы, почему именно в такие сроки, почему вообще этим надо заниматься — тем меньше страха. Этим управляют стриатум, ответственный за сомнения, и энторинальная кора, определяющая направление и приоритеты.

3. Автономность.

Здесь снова реакция страха из-за миндалины. Чем больше мы можем сами определять, что и как будем делать, тем больше для мозга это воспринимается как награда, а не как угроза.

4. Принадлежность.

Это ощущение того, насколько мы принадлежим какой-то группе или сообществу, и насколько наша деятельность и вклад ценятся другими. В таком контексте хабенула, которая отвечает за риск провала и исключения из стаи, начинает напрягаться.

5. Справедливость.

Когда мы задаём себе вопрос, справедливо ли изменение, которое нужно сделать, может напрячься миндалина (мои интересы не учтены), и стать препятствием.

Как измерить потребность

Пять базовых потребностей лежат в основе SCARF-модели и каждую можно оценить в баллах.

Удовольствие. Если в словах, которые мы используем, предлагая изменения, подчеркивается высокий статус, или если статус повысится в процессе, то потребность удовлетворяется и мозг сдвигается в сторону удовольствия. Добавляем 1 или 2 балла. 

Избегание. Если в словах подчеркивается низкий статус, или в результате выполнения задания статус будет снижаться, то вычитаем 1 или 2 балла, в зависимости от степени снижения. Эти числовые оценки субъективны. 

Аналогично считаем баллы для остальных потребностей. А далее на двух примерах посмотрим, как разные слова воздействуют на части мозга, выступающие против изменений. 

Кейс 1. Коммуникации внутри команды

Давайте посмотрим на пример сообщения и проанализируем его с позиции того, что происходит с потребностями и как отражается на SCARF-модели.

«Вася, когда ты опоздал вчера на стендап и не предупредил, вся команда ждала тебя и не смогла обсудить вопрос. В следующий раз предупреди, если задерживаешься, мы оставим тебе стикер с вопросами».

Это довольно жёсткое и сухое сообщение. Вася налажал, сделал всем плохо, надо сделать по-другому. Здесь никто не пугает, нет никакой слащавости — всё конкретно.

Разложим сообщение по модели SCARF.

Статус +1

В довольно простом и нейтральном сообщении минимум четыре раза подчеркивается Васин статус. Это уже кусочек удовольствия:

• Вася важный — «Вся команда ждала тебя».

• Команда не смогла обсудить вопрос без Васи. Если сказать: «Мы тебя ждали, но без тебя решили», статус бы сразу упал.

• «Оставим тебе стикер с вопросами» — это значит, что есть вещи, которые, даже если ты предупредишь, всё равно без тебя не решат.

• И вообще начальство не опаздывает, оно задерживается.

Определённость +1

В сообщении чётко понятно, что Вася сделал не так и что делать дальше:

• «Опоздал вчера на стендап и не предупредил».

• «В следующий раз предупреди» — это чёткий приказ.

• «Оставим тебе стикер с вопросами».

Автономность 0

Для посыла к автономности Васи здесь есть и в плюс, и в минус:

• +1: Мы не запрещаем опаздывать и не говорим, как решать вопросы.

• -1: Конкретный приказ — просто предупреди.

В итоге по этой потребности получаем ноль. Но есть интересный момент. Можно было сказать не просто «предупреди», а «напиши Кате за 10 минут в WhatsApp, что ты опаздываешь». Такое сообщение повысит определённость, но снизит автономность. У Васи может возникнуть ощущение, что ему приказывают, запрещают или ограничивают — то, что Павлов называл инстинктом свободы. Это может вызвать сопротивление, хотя мы не знаем, насколько сильным оно будет. И если мы уведём хотя бы одну потребность в минус, то возникнет внутренний конфликт между двумя системами: одна поддерживает изменения, а другая — против.

В данном случае, если мы устанавливаем автономность на 0, а определённость на +1, то одна система поддерживает нас, а другая не против. Поэтому, чтобы избежать противоречий между двумя системами, лучше стремиться достичь баланса, где обе системы находятся в нуле и выше.

Принадлежность +1

Какие слова подкрепляют потребность в принадлежности:

• «Команда» и контекст, где она не может без Васи. 

• «В следующий раз…».

Команда как будто говорит: «Ты налажал, сделал команде плохо, мы тебя не любим, но следующий раз будет, мы прямо сейчас тебя не выкидываем». В основе обратной связи, которую мы даём, чтобы человек захотел измениться, что-то переделать, лежит понятие «power of yet». Это про силу «пока», временность негативного состояния и то, что следующий раз будет.

Справедливость +1

Справедливость взялась из конкретики и определённости: человек опоздал, было последствие, в следующий раз ему нужно сделать по-другому, и вот что он получит в результате. Изменение соответствует причине. Можно было бы усилить и сказать, что это общее правило для всей команды. Но если обозначить, что это общее правило для всей команды, то сразу понизится статус: «Вася, ты нужный, ты важный, без тебя никак, но веди себя как все!». 

Ещё один кейс рассмотрен в видео с конференции:

Итак, у нас есть система против изменений и система за изменения, но главное — сохранить удовольствие, натуральный интерес, внутренний кайф. Они бывают от нового и бывают от старого. Перебалансировав своим сообщением так, чтобы всё пошло, скорее, в новое, мы помогаем мозгу людей меняться — меньше сопротивления, больше интереса.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать следующие выводы.

Выводы

Управление изменениями — процесс затратный как для менеджера, так и для команды или отдельных людей, которым нужно что-то поменять. Необходима энергия, правильные слова, а также знания о том, как устроена физиология человека и какие отделы головного мозга могут нам мешать и помогать на пути к поиску решений. 

Против изменений выступают отделы мозга, которые отвечают за обработку страхов, сильных эмоций, привычек, оценку вероятности потерпеть неудачу и пространственную ориентацию. 

В пользу изменений выступают отделы, которые отвечают за интерес к новому, изучение незнакомой территории, предвкушение результата, мотивацию решать уже знакомые задачи, модель будущего и желание её придерживаться. 

А модель SCARF, исследованная институтом нейролидерства, позволяет измерить величину потребности в изменении и управлять ею при помощи правильных слов, которые формируют нужную мотивацию.