В большинстве компаний малого и среднего бизнеса сотрудники относятся к инициативам «сверху» инертно: «ну раз ему так хочется, пусть будет», «а чего сопротивляться», «инициатива имеет инициатора»… При том, что именно в небольших компаниях у сотрудников есть возможность высказаться и быть услышанным. Мы сейчас не будем углубляться в корни этой инертности, а на конкретном примере внедрения CRM разберёмся, кому нужны изменения в компании: всем или одному лишь руководителю? А заодно проанализируем, это реально изменения или сиюминутный «хошь», который загоняет в сложный бизнес-процесс всю компанию. В общем, всё как всегда: деспоты, мечтатели, непризнанные гении и игры в эффективный менеджмент.
Идея изменений
Если кому-то кажется, что руководитель живёт своей жизнью, играет в большой бизнес и не замечает каких-то процессов, косяков, успешных решений, изменений в компании, то это действительно только кажется. Если руководитель имеет голову на плечах, он знает о компании абсолютно всё. Другое дело, что он может придерживаться авторитарного стиля управления и требовать сто отчётов, может быть тревожным контролёром и заниматься микроменеджментом, а может до поры до времени спокойно следить за показателями, ситуацией и даже — о, да! — за последними офисными слухами и сплетнями. Соответственно, он видит весь ландшафт, анализирует, прекрасно знает слабые места и сильные позиции компании. Чаще всего назревшие изменения он тоже видит первым.
Например, компания работает себе без CRM-системы (ну и что, что 2023 год, так получилось). Работает себе, работает, получает выручку, формирует прибыль, внедряет идеи новых продуктов, выводит старые, обслуживает клиентов. И вот в одно утро сотрудники из письма или иного оповещения узнают, что компания приняла решение внедрить CRM-систему и всем пора начать собирать требования, предлагать варианты и т. д. Откуда взялось это решение? Расскажу о самых базовых и очевидных триггерах.
Руководитель проанализировал доходность и увидел, что структура выручки основана на новых клиентах, остальная клиентская база лежит «мёртвым грузом», некоторые клиенты «застряли» в воронке продаж (если что, напоминаю — это обычный тип отчёта, а не инфобизнесменская находка).
Руководитель увидел жалобы и обращения клиентов по поводу забытых диалогов, писем, невыставленных счетов, неоказанных услуг. Это говорит о том, что у сотрудников нет адекватно настроенных напоминаний и уведомлений о пропущенных задачах и делах.
Руководитель узнал о конфликтах сотрудников: конкуренции за клиентов, переманивании лидов, перехвате инициативы переписки, «отжиманием» перспективных клиентов старшими менеджерами и т. п.
Нужны изменения. Разговоры и административное давление помогают ненадолго, к тому же не приносят никакого профита для информационной безопасности. Увольнения — вообще странная штука: во-первых, оставшиеся сотрудники переймут поведенческую модель в отношении новичков, во-вторых, увольнения деморализуют команду и приводят к пассивности и итальянской забастовке. Этим ничего не решить. Есть вариант: внедрить CRM. Она не следит за сотрудниками (в отличие от bossware), в ней можно собирать аналитику, разделять права доступа, создавать механизм приватных клиентов, автоматизировать бизнес-процессы. При этом руководитель получает хорошо выстроенную систему показателей, которые будут отражать реальное положение дел (правда, не сразу).
CRM становится идеей изменений, в которую стоит инвестировать, потому что результат можно предвидеть.
Вектор изменений
Именно руководитель определяет, на что в первую очередь будут направлены изменения. Нередко это становится точкой конфликта: те самые early birds, которые с радостью приняли саму идею автоматизации, имеют свой взгляд на развитие процесса в компании. Они уверены, что именно им «изнутри» виднее, что является наиболее важным, а руководителю с небес своего кабинета землю не видно.
Задача руководителя — акцентировать внимание сотрудников на нужных направлениях и «продавить» именно те изменения, которые нужны в первую очередь. Лучший способ: объяснить и мотивировать, чтобы у сотрудников не осталось возражений (вопросы всё равно останутся).
CRM: для кого?
Рассмотрим, какие смежные преимущества внедрения CRM могут получить руководитель и сотрудники.
Руководитель |
Сотрудники |
Увеличение скорости работы сотрудников, сокращение влияния человеческого фактора, у сотрудников больше времени на работу с клиентами и меньше ошибок. |
Рутина сокращается, удобно работать с документами, отчётами, источниками, клиентами: вся информация собрана и обработана, есть напоминания и уведомления. |
Вся работа сотрудников представлена в наглядных отчётах — теперь это не догадки, а факты, выраженные в цифрах. Можно внедрять KPI. |
Больше не нужно писать поминутные отчёты — работу видно в CRM. KPI позволяют заработать больше при условии эффективной и интенсивной работы. |
Можно контролировать качество и собирать материалы для обучения из записей звонков и логов почты. |
Можно быть уверенным, что реальный разговор с клиентом будет записан, что станет аргументом в конфликтной ситуации. |
Создана единая клиентская база, которая хранится более безопасно, все действия логируются. |
У коллег больше нет шансов украсть твой лид или сманить клиента в середине сделки. |
Бизнес-процессы автоматизированы и прозрачны. |
Сотрудник всегда знает, когда и что он должен сделать, чтобы выполнить работу в зоне своей ответственночти на требуемом уровне. |
Можно анализировать клиентскую базу, делать срезы и менять стратегию компании. |
Можно анализировать свои сделки и отбирать лучшие паттерны взаимодействия с заказчиками и клиентами. |
В компании внедрена ВАТС, внутренние короткие номера, удобные возможности телефонии, связь обходится дешевле. |
Удобное и качественное соединение с клиентами, быстрый способ дозвониться до коллеги, подключить его к разговору. |
Руководитель видит каждую сделку, при необходимости может вклиниться в процесс и отрегулировать ситуацию. Руководитель имеет средства контроля и управления, позволяющие ему видеть , как идёт работа. |
Сотрудники получают хороший рабочий инструмент, помогающий им быть эффективнее. |
Мы пробежались по самым базовым функциям CRM — и можно увидеть, что выгода всегда смежная: если что-то хорошо руководителю, то где-то легче и удобнее сотрудникам. Часть внедрений проваливаются или идут со скрипом только потому что руководитель и другие ЛПРы не доносят до сотрудников вот этой идеи общей полезности, а пытаются насаждать новый софт насильно. То же самое касается систем управления проектами, систем управления знаниями, ERP и даже корпоративных порталов: пока каждый на своём месте не осознает свои выгоды от нового ПО, слаженной работы не получится. Идею внедрения нужно продавать коллективу точно так же, как вы продаёте свои продукты и разработки на красивых встречах с клиентами.
Воля руководителя
Когда приходилось сталкиваться с внедрением бизнес-утилит в компаниях, например, Франции, удивляло, что инициатива внедрения часто исходила снизу по принципу: «давайте внедрим и избавимся от таких-то проблем». Однако даже в этих случаях для успешного проекта необходимо важное условие: наличие воли руководителя.
Первая причина проста и очевидна: сотрудники в компании — люди с разным уровнем подготовки, характером, направленностью, устремлениями. Руководитель, как человек, наделённый властью и авторитетом, способен нивелировать сложности взаимодействия — он выступает точкой входа для проблемы и выхода для решений, тем самым сглаживая конфликты и недовольство. Если что, мы говорим о среднем, адекватном руководителе, ну то есть о таком, какой он должен быть.
Вторая причина — бюджет. Вы можете хотеть аналитические инструменты, омниканальность и автоматизированные бизнес-процессы, но вы за это не платите. За это платит руководитель, поэтому он должен внимательно изучить требования команд и принять решение, готов ли он инвестировать в тот или иной сервис. Вы будете злиться, что остались без BI-системы, а причина будет банальной: руководителю не нужен такой уровень аналитики, он не вписывается в видение стратегии. Как правило, если не пасовать и задать прямой вопрос, руководитель всё доходчиво объясняет.
Третья причина: представительская функция. Именно руководитель остаётся главным ЛПР в компании и именно он участвует в ключевых переговорах с вендором. У руководителя есть видение компании, цели и задачи, поэтому часто (но не всегда) ему проще объяснить, в какой точке находится компания и в какой точке она должна находиться благодаря внедрению (по сути — инвестиции).
Наконец, именно руководитель может директивно призвать к использованию нового ПО, не оглядываясь, какой сотрудник перед ним: early birds или инертный противник всего нового и автоматизированного. Способы разные: кто-то принимает отчёты и обращения только в новой CRM, кто-то форсит обучение, кто-то премирует за успешную работу в новой системе. Не, ну конечно, кто-то брызжет слюной и кричит, что стоимость софта вычтет из зарплаты, но это всё же редкий частный случай.
Поэтому, вне зависимости от самоощущения и инициативности сотрудников, воля руководителя остаётся ключевым фактором для принятия практически любых серьёзных решений в компании. Есть ещё одна модель: руководитель опирается на нескольких сильных и доверенных менеджеров, которые способны управлять по целям и не сделают плохо, но, к сожалению, это тоже довольно редкий случай.
Человек по своей природе настроен на сопротивление изменениям — ему проще и комфортнее не менять систему координат своего рабочего (да и жизненного) существования, выбирать одни и те же инструменты, работать «по старинке». Но тем человек и отличается, что он способен к мышлению, к направленным изменениям и гибкой интеллектуальной адаптации. Однако, вдаваясь в биологию и социологию, можно сказать, что для ускорения всех описанных процессов особую ценность имеет власть. Это не та власть, где «топнул ножкой и все забегали», это лидерство и управленческая воля первого среди равных. Если это есть в руководителе, то и всё остальное будет: хоть внедрение CRM, хоть запуск звездолёта Starship, хоть переименование Twitter в X. Впрочем, последнее — уже лишнее :-)
