Мы лично знаем много фаундеров перспективных ИТ-проектов. Умных, продуктивных, амбициозных, которые хотят построить большую компанию.

Они делятся на 2 типа: первые пытаются найти способы, как хорошо выгрузить продукт в рынок. А у вторых продукт настолько хорошо в рынок залетел, что теперь не понятно, что с этим делать.

Если с первыми всё понятно и весь вопрос решается наймом сильной команды профессионалов, то со вторыми ситуация интереснее. Они становятся заложниками собственного успеха.

Казалось бы, компания быстро растёт и собственник вроде как должен радоваться. Но, если вы видели владельца бизнеса, который резко пошёл в рост, вы наверняка знаете, что на самом деле он в шоке. Потому что работы через край, всё ломается, с объёмом пользователей растёт объём косяков и проблем, потому что организационно компания просто не вывозит такой объём. 

Модные фреймворки не работают

Люди из ИТ привыкли мыслить системно. И, конечно, они пробовали внедрять разные инструменты, которые бы помогли упорядочить возникший хаос. Заводили командные Jira и Slack, ставили цели по OKR и пробовали много других модных фреймворков. Но именно здесь часто ключевая проблема. 

Ни один инструмент не сработает вдолгую сам по себе, вне комплекса. Более того, если тот же комплекс инструментов внедрить в неправильном порядке, то в лучшем случае работа просто будет сделана зря, а деньги и время потрачены впустую. В худшем же случае в бизнесе станет ещё больше хаоса, чем было раньше. Потому что ситуация, когда у нас есть иллюзия, что инструмент структурирует хаос, создаёт ещё большую угрозу порядку, чем откровенный беспорядок.

Давайте разберём на примере такого модного сейчас инструмента, как KPI. Полезен ли он? Безусловно. Могут ли KPI помочь уменьшить хаос? Да. Нужно ли идти и их внедрять? Ээээ, а вот тут нужно сделать паузу.

Может так случиться, что компания пока не готова к внедрению именно этих инструментов. 

Например, в компании пока не прописана функциональная модель организации. А это значит, что собственник не до конца понимает, какие отделы в компании существуют, какие роли в этих отделах, какой ключевой результат по каждой роли он ждёт, какие ключевые метрики у результата будут. 

И если внедрить KPI до того момента, как вы построили функциональную модель, вы будете замерять не те показатели, которые на самом деле создают важные экономические эффекты в компании. 

Например, рекрутер компании замеряет количество проведённых собеседований, а не количество нанятых им сотрудников, которые успешно справляются с плановыми показателями. Или HRD замеряет скорость и качество найма, а не прибыль на одного сотрудника. Или один сотрудник выполняет несколько ролей, и контур его ответственности настолько запутанный, что мы пытаемся поставить ему метрики, отталкиваясь от его текущих задач, а не от важных показателей для областей, в которые эти задачи включены.

Ещё один модный инструмент, который у многих на слуху – это оргструктура. Полезна ли она для систематизации бизнеса? Да. Нужно ли её внедрять прямо сейчас? Скорее всего, нет, если вы не построили функциональную модель организации.

Любая развивающаяся компания и процессы в ней быстро меняются. Потому строить оргструктуру, опираясь на текущие бизнес-процессы, часто просто бесполезно. Как только процессы поменяются, она тоже перестанет быть актуальной. 

В отличие от процессов, функции внутри бизнеса остаются постоянными. Маркетинг не превращается в HR, а финансы – в управление продуктом. Внутри функции всегда можно выделить ключевые результаты, которые продвигают компанию вперёд. В маркетинге – количество квалифицированных лидов, в HR – прибыль на одного сотрудника. Могут меняться инструменты и процессы работы, но сами функции и ключевые результаты останутся теми же.

Оргструктуру, при некотором упрощении, можно сравнить с цепочкой передачи данных. Иногда текущую логику нужно пересмотреть. Чего вы не можете сделать для ключевых результатов, которые должна создавать функция. Потому сначала составьте функциональную модель организации: разберитесь в том, какие у вас должны работать функции, какие результаты должны давать и в каком количестве, какие роли эти результаты обеспечивают. А уже потом на неё наслаивайте орг. структуру, исходя из ваших текущих целей.

Система вместо ручного управления

Помимо внедрения конкретных инструментов важно, чтобы каждый член команды понимал, куда компания идёт и развивается, какая система приоритетов нужна, какие правила нужно соблюдать всем. Если видение находится в голове у собственника и ключевых топ-менеджеров, но его нет у обычных сотрудников, то они не будут сфокусированы на ключевых для бизнеса показателях. Они будут хуже понимать, как их работа влияет на соседние отделы или компанию целиком, и это снизит качество создаваемых ими результатов.

Чтобы выполнить свою работу качественно, очень важно понимать, кто будет ключевыми пользователями вашей работы и какие у них будут требования к результату. Например, иногда менеджменту довольно сложно уговорить разработчика добросовестно вести проектную документацию. Без фокуса на том, насколько это увеличивает скорость вхождения в проект для третьих лиц и как это в конечном счёте полезно лично ему, документирование логики выглядит для него лишней работой. 

Для компании в стадии быстрого роста обязательно нужна система, в которой каждый сотрудник будет понимать, какие результаты от него ожидаются, как они влияют на результаты области и компанию в целом, и какие есть стандарты у выполняемой им работы. 

Когда у вас в саппорте работает один сотрудник, у вас есть возможность вручную транслировать ему стандарты работы. Но когда пользовательских обращений становится так много, что нужно нанять уже 10 саппортов, нашего времени уже совершенно точно не хватит на ручную коррекцию. 

Какие инструменты нужно внедрить

Для того чтобы качество выполнения работ не падало при росте, в компании должны быть внедрены следующие элементы:

• Mission-action plan или его аналог – это документ, в котором будет описана стратегия компания, ключевые фокусы и стратегический план на обозримый период с целевыми результатами и метриками их достижения

• Функциональная модель – это описание ключевых функций, бизнес-процессов внутри этих функций, ответственных за них и результатов (с метриками, которые мы отслеживаем)

• База знаний по ролям с инструкциями, регламентами, бенчмарками и стандартами работы, которая будет сохранять и передавать накопленный опыт, снижая bus-фактор и ускоряя ввод в должность новых людей

• Система планирования и координации, с помощью которой можно будет синхронизировать команду в движении к цели

Если чего-то из этих элементов в вашей компании в явном виде не хватает, вероятнее всего, резкий рост доставит вам больше проблем, чем радости, потому что будут регулярно возникать пожары в тех местах, где тонко.

Поэтому, прежде, чем бежать в сторону кратного роста, ответьте себе на вопрос о том, насколько вы организационно к нему готовы. Если да — супер, пусть всё получится, если нет — докрутите нужные области и пусть всё получится.

И в любом случае приходите к нам в телеграм-канал. Там мы делимся нашим опытом и опытом клиентов, как развивать бизнес и не закрыться, когда он всё-таки начал расти