Меня зовут Валерий Комягин, я уже 25 лет управляю компанией по заказной разработке цифровых продуктов SVK.Digital.

У нас в компании давно прижилась практика подготовки годичных планов. И не только их подготовки, но и дисциплинированного исполнения.

Я считаю, что планирование — полезный навык. Это касается не только производственной, но и любой деятельности, в которой хочется достигать более быстрого и, главное, стабильного прогресса.

Невозможно просто так взять и научиться проплывать 10 км, если вы не можете пока одолеть и одного бассейна. Но если подготовить адекватный план тренировок, вы сами не заметите, как шаг за шагом придете к нужному результату.

Моя компания непрерывно растет уже много лет. Это легко проверить по открытым источникам данных. Меня попросили поделиться, как устроен процесс годового планирования в нашей компании и у меня снова получился лонгрид, прочитав который вы узнаете:

• Как составить первоначальный годовой план?

• Как сделать так, чтобы план постепенно реализовывался?

• Что такое «сводный план» и как состыковать его с планами подразделений?

• Что такое «адекватный план»? Как не завышать и не занижать планку?

На этом предлагаю закончить вступление и перейти к практической стороне вопроса. Но сперва, все‑таки...

Немного теории или «вступление»

Перед тем, как перейти к основной теме, давайте определимся с терминами. Что такое планирование вообще?

Если верить Википедии, то ...

Но мне нравится другое определение из того же источника:

Часть 1. Строим планы

Фактически, планирование — это уравнение, решение которого помогает достигнуть того результата, который необходим.

Поэтому перед тем, как перейти к планированию, стоит определиться с тем, на какой итоговый показатель мы хотим повлиять с помощью этого инструмента?

Если речь идет о бизнесе, чаще всего планы строят ради получения прибыли. В нашей компании было так же — мы решали задачу увеличения прибыли и вводили процесс годового планирования ради увеличения именно этого показателя.

Для того, чтобы двинуться дальше, нужно понять, как прибыль создается в компании.

Прибыль — это то, что остается от выручки (счета, которые нам оплатили клиенты) после того, как мы произвели все необходимые расходы (счета, которые мы оплатили нашим сотрудникам и поставщикам, ну и конечно не забыли о налогах). Поэтому первые две метрики в дереве будут такими:

• Выручка 

• Расходы

Что влияет на выручку? Давайте разбираться на нашем примере. Наша компания занимается заказной разработкой. В основе нашей бизнес‑модели нормо‑часы специалистов, которые нужно затратить для того, чтобы произвести результат для заказчика. Мы наняли коллектив талантливых инженеров, каждый из которых способен производить в месяц ограниченный объем этих самых нормо‑часов. А значит, прибыль мы можем получить, продавая нормо‑часы заказчикам по той или иной цене.

В итоге, в нашем случае, Выручка «развалится» на следующее дерево метрик:

• Выручка
  

  • Отгрузка в нормо‑часах (сумма произведенных для заказчиков работ)

  • Стоимость часа

Отгрузка (то, что мы фактически произведем), в свою очередь, тоже зависит от ряда параметров. Программисты смогут работать только с тем объемом задач, которые выставили им через систему управления специалисты проектного отдела. Если на входе у производства было ноль часов, то не важно, сколько часов программисты могли бы произвести — они не произведут ничего. Давайте добавим и этот параметр в наше уравнение:

• Бэклог в нормо‑часах (сумма часов всех задач, оплаченных заказчиками и подготовленных руководителями проектов для производства)

Но наша система имеет и свое ограничение сверху. У нас вполне конкретное число специалистов. Они не могут работать круглосуточно. Кроме этого, они регулярно уходят в отпуск и время от времени болеют. Вводим следующий параметр:

• Максимальная мощность производства в нормо‑часах (сумма часов, которые могут произвести все специалисты компании, чей труд оплачивается заказчиками)

Важно понимать, что этот параметр может и будет изменяться от месяца к месяцу. И будет зависеть не только от числа специалистов, имеющихся в вашем распоряжении, но и от числа рабочих дней в конкретном месяце. Так, наименьшее количество рабочих дней чаще всего в январе и мае из‑за государственных праздников.

Итак, у нас есть максимальная мощность производства, из которой мы можем производить деньги, если проектный отдел будет «нарезать» проекты заказчиков на задачи, ставить их программистам, формируя Бэклог, а те, в свою очередь, будут успешно решать такие задачи, обеспечивая в течение месяца «отгрузку» производства, которую мы и будем продавать заказчикам по определенной Стоимости часа.

Я думаю ход моих рассуждений понятен. Поэтому, чтобы статья не превратилась в книгу, я не буду подробно объяснять, почему мы начали следить за показателями продаж и маркетинга, и другими показателями, а просто перейду к итоговому дереву целей, которое у нас получилось:

Часть 2. Переход от плана к план-факту

Предполагается, что к этому моменту вы собрали красивый план развития компании на полгода или год (мы же помним, что план — это функция от времени, а не просто показатели в статике).

Для примера я подготовил вымышленный план на первые пять месяцев года. Все цифры вымышленные, но в некоторой степени коррелирую с тем, что обычно характерно для моего бизнеса — заказной разработки:

Большинство начинающих планировщиков тут ждет главная западня планирования — планы ... забываются и начинают покрываться слоем пыли. Сперва тонким. Потом слой становится всё толще.

Ближе к концу года мы вдруг вспоминаем о том, что в начале года что‑то планировали, сдуваем пыль с нашего плана и получаем изрядную порцию демотивации. Потому, что до конца года, как правило, остается пара месяцев, а реальность очень (нет не так... ОЧЕНЬ!!!) сильно отличается от плана и (опять же — как правило) не в лучшую сторону.

Этой западни можно избежать с помощью несложного приема. Ваш план развития компании нужно превратить в систему учета. Рядом с графой «план» нужно просто добавить еще одну колонку «факт», в которую вы будете аккуратно записывать те показатели, которые получаются на самом деле. Плановые показатели при этом изменять не следует. Пока не следует. На данном этапе. Позже, мы вернемся к этому моменту.

Табличка из нашего примера в этом случится изменится примерно следующим образом:

Важно записывать ваши результаты регулярно. Ежедневно, еженедельно или ежемесячно — решать только вам. Но квант регулярности должен быть соразмерен кванту планирования. Знаю, умно слишком получилось. Давайте упрощу: если вы планируете на год, лучше актуализировать фактические значения не реже одного раза в месяц. Если планируете месяц — не реже одного раза в неделю.

Да, поначалу демотивация тоже будет. От неё никуда не деться. Но важно не сдаваться и продолжать. На данном шаге ключ к победе — постоянство. Через 3–4 месяца у вас накопится достаточная статистическая база для того, чтобы заняться следующим шагом ...

Часть 3. Валидация и корректировка изначального плана

Наполеоновские планы — то есть такие планы, которые совершенно невозможно реализовать — это плохо. Это демотивирует и вгоняет в депрессию.

«Изичные» планы — то есть такие, которые вы способны выполнить, особенно не напрягаясь — напротив, расхолаживают и приводят к потере профессионального тонуса.

Саша Афанасьев из Нескучных Финансов как‑то поделился со мной «показателем красавчика». В их компании «красавчиком» считается специалист, способный выполнять планы на уровне, не менее 90%, а нормальным считается выполнение плана в диапазоне от 90 до 120%.

Если меньше 90% — возможно план был чрезмерно амбициозен. Если больше 120% — скорее всего план был слишком легким и не двигает всю систему вперед.

План должен быть на пределе, но всё‑таки возможного. И планировщик и специалист должны верить (пусть и с трудом), что план возможно выполнить. Ну, знаете, как в штанге — 10 подходов + еще 1–2 так, чтобы «до отказа»? Вот это и есть адекватный план — такой план проходит нашу «валидацию» (проверку), а значит его можно исполнять дальше.

Если всё‑таки планы слишком трудные или слишком легкие, их следует скорректировать на следующий период с учетом полученного опыта.

Пример из жизни: в прошлом году, наслушавшись модных инфоцыганских лекций я, как владелец компании, бодро запланировал X2 по выручке. Уже к середине года стало понятно, что план мы драматически проваливаем. Поэтому на вторую половину года мы скорректировали план, пессимизировав его ключевые показатели. В итоге мы выполнили новый скорректированный план, но только на 82% — до «показателя красавчика» мы не дотянули 8% пунктов, но все равно показали рекордную выручку за всю историю компании.

Часть 4. Сводный план и декомпозиция на планы подразделений.

Еще одна ловушка в планировании — уходить в слишком глухие дебри, быть перфекционистом и стараться учесть все‑все‑все показатели, которые только могут повлиять на вашу финансовую модель.

С моей точки зрения — это ошибка. Вам стоит построить базовый план, состоящий из достаточного, но все‑таки минимально необходимого набора метрик, которые вы действительно способны быстро собирать и контролировать с учетом размера вашей организации.

У меня есть простой индикатор: актуализация хорошего плана, если он собирается вручную, не должна занимать больше 20–30 минут работы специалиста в неделю. Если больше — упрощайте.

Такой базовый план — это «панель управления», дашборд компании, перечень ключевых метрик, влияющих на ее выручку и прибыль.

В дальнейшем, каждая ключевая метрика должна быть передана в свой отдел или департамент, который должен будет разработать уже собственный более подробный план, как этой метрики достигать.

Так, у нас в сводном плане записаны «Расходы». Но мы не держим там зарплаты всех специалистов или затраты на аренду помещения. Для этого есть финансовый отдел и бухгалтерия. Они получают свой годичный план по удержанию расходов в определенном «коридоре» и уже их задача «развалить» этот интегральный показатель на собственное дерево метрик и, по сути, повторить весь процесс планирования, но уже в масштабе собственного подразделения.

То же сделает HR с планом найма, маркетинг с планом маркетинга и лидогенерации, а производство — с производственным планом.

Вместо заключения

Надеюсь, получилось не слишком заумно и удалось убедить вас в том, что планировать, во‑первых — очень полезно и, во‑вторых, не так уж и сложно.

Если статья понравилась, я буду рад вашим лайкам и репостам — это мотивирует меня писать статьи и на другие темы. Писать статьи, которые никто не ценит и не читает — бесконечно печальное занятие.

А если вам нравится, как я пишу и хочется узнать больше о закулисье управления компанией по заказной разработке цифровых продуктов — приходите в мой телеграм‑канал. Пишу не часто, но стараюсь делать это качественно.