Представьте: к вам приходит разработчик и просит повышения. Ты знаешь, что он уже давно работает в компании, отлично проявляет себя в проектах и обладает отличными навыками коммуникации. Однако дать объективную оценку его компетенциям и сразу дать повышение кажется странным. Главное сейчас — это разобраться с его квалификацией в текущей ситуации и разработать план дальнейшего развития для его роста и продвижения по карьере. Мне как заместителю директора по производству бизнес-центра комплексных продуктовых решений «БАРС Груп», приятно давать такие возможности членам своей команды, но подобная ситуация ставит необходимость проведения широкой оценки его компетенций.

Привет! Я Радмир Гимаев, в прошлом году я выступал на внутренней корпоративной конференции с докладом «Performance review: организация эффективной деятельности команды». Хочу рассказать о нашем опыте проведения performance review от идеи до теста. Для моей команды — это был новый опыт и нам пришлось разрабатывать опросники, матрицу компетенций с нуля, в процессе мы столкнулись с непониманием критериев оценки коллег и пытались сделать систему гибкой и персонализированной — подробности в статье.

Почему мы выбрали методику «360 градусов»

На протяжении многих лет в компании проводилась аттестация сотрудников в виде экзамена с комиссией. В какой-то степени такая форма оценки давала свои результаты, но она не учитывает всех особенностей работы производственного персонала. К тому же ее сложно назвать объективной, потому что:

• аттестации проводились 1 раз в год,

• не все вопросы касались того, как проявляются навыки сотрудника в работе,

• сам сотрудник никак не влияет на процесс.

Хотелось более объективного анализа работы сотрудника, чтобы определить новые точки роста и развития его профессиональных навыков, дать ему расти и работать эффективнее на проектах. В начале 2023 года мы решили провести первое пробное performance review внутри своего подразделения. К нам на помощь пришли коллеги из HR-отдела. Система «360 градусов» позволяет посмотреть на работу сотрудника с разных позиций за счет  участия в процессе всех ключевых участников внутри компании —  руководителя, коллег и самого сотрудника.

Широкий анализ работы сотрудника позволяет оценить:

• его профессионализм и личные качества,

• соответствие компетенций занимаемой должности,

• зоны роста и возможность дальнейшего  повышения.

Мне нравится этот подход за прозрачность процессов, вовлеченность сотрудников, возможность принимать взвешенные решения по отношению к членам команды. Анализ деятельности коллег — это возможность узнать их мнения по улучшению процессов и вместе внедрять изменения, которые были инициированы после исследования. Когда мы прислушиваемся к разным выводам, то это повышает вовлеченность сотрудников и позволяет сокращать текучесть кадров.

Подготовка к внедрению performance review

Мы определили следующие этапы проведения performance review:

• Выбор респондентов. На этом этапе мы выбираем тех, кто будет принимать участие в оценке сотрудника. Это могут быть его руководитель, коллеги и сам сотрудник.

• Рассылка опросных листов. На этом этапе мы рассылаем опросные листы респондентам для заполнения с последующей оценкой работы сотрудника по различным критериям.

• Оценка компетенций. После того, как мы получили все опросные листы, анализируем ответы и оцениваем компетенции сотрудника.

• Анализ результатов. На этом этапе мы анализируем результаты оценки и выявляем сильные и слабые стороны сотрудника.

• План развития. На основе результатов оценки мы разрабатываем индивидуальный план развития сотрудника, который направлен на совершенствование навыков для достижения новых целей.

• Отслеживание изменений. Регулярно отслеживаем прогресс сотрудника и корректируем план развития в соответствии с его достижениями.

• Подготовка к следующей итерации. Готовимся к следующей итерации Performance Review, анализируем результаты предыдущей оценки и вносим необходимые изменения в процесс.

• Self-review. Сотрудник проводит самооценку, которая помогает ему лучше понять себя и свои возможности.

Строим модель компетенций

Первым шагом стало определение целей, которые мы хотели достичь с помощью этой системы — оценить работу сотрудников, выявить их сильные и слабые стороны, но также дать им понять, в каких направлениях им необходимо развиваться.

Далее переходим к построению модели компетенций, а именно к составлению карты навыков и качеств необходимых сотруднику для эффективной работы. На этом этапе мы столкнулись с несколькими затруднениями. Во-первых, было сложно определить, какие именно компетенции необходимы для конкретной должности. Во-вторых, мы хотели, чтобы модель компетенций была гибкой и позволяла учитывать особенности конкретного сотрудника.

Нам удалось с ними справиться, используя следующую логику. Мы проанализировали требования, предъявляемые к конкретной должности, и определили набор базовых компетенций, необходимых для эффективной работы. Во-вторых, мы провели опрос руководителей, чтобы понять, какие качества и навыки они считают наиболее важными для работы сотрудников. В результате полученных данных построили модель компетенций с базовыми компетенциями и теми, которые отметили руководители. Список компетенций составляли исходя из качеств команды и требований к конкретной должности. Мы также использовали открытые источники, чтобы определить набор базовых компетенций для конкретной профессии.

Тестирование и пилотный запуск

Прежде чем внедрить performance review в работу всего подразделения провели пилотный запуск на небольшой группе сотрудников. Тестовый период длился 1 месяц. В нем приняли участие 10 сотрудников, которые представляли различные должности и уровни квалификации.

Нашей целью на этом этапе было проверить, насколько эффективна система performance review, выявить ее слабые места. Мы хотели узнать, как сотрудники относятся к этой системе и получить обратную связь от них. Большинство участников отозвались положительно: сотрудники отметили, что система performance review помогла им лучше понять себя и свои возможности, а также показала им, в каких направлениях им необходимо развиваться. Некоторые сотрудники высказали предложения по улучшению системы, которые мы учли при ее дальнейшем внедрении.

Механика проведения performance review была следующей. Вначале мы выбрали респондентов, выслали им опросные листы, проанализировали ответы и провели оценку компетенций сотрудника. Далее разрабатывали план развития и отслеживали прогресс сотрудника.

Уроки, извлеченные из тестового периода

Тестовый период подсветил несколько проблемных зон, которые мы учли при внедрении performance review в работу всего подразделения. 

Во-первых, некоторые сотрудники недостаточно хорошо понимают, какие именно компетенции они должны развивать. Этот вопрос решается, если провести дополнительное обучение и консультации с сотрудниками. Во-вторых, мы обнаружили, что некоторые респонденты недостаточно объективны при оценке работы коллеги. Для таких случаев разработали более четкие критерии оценки. В-третьих, не все сотрудники хорошо понимают, как им следует вести себя во время самооценки. Им дополнительно выдавались более четкие инструкции.

На основе полученных результатов мы внесли необходимые изменения в систему performance review, чтобы она стала более эффективной и удобной для сотрудников.

Заключение

Подводя итоги, можно сказать, что performance review является эффективным инструментом для оценки работы сотрудников и выявления их сильных и слабых сторон. Система «360 градусов» позволяет получить комплексную оценку работы сотрудника, включая мнение его руководителя, коллег и самого сотрудника.

При внедрении performance review необходимо тщательно подготовиться, определить цели и выбрать тип системы оценки. Важно построить модель компетенций, которая будет учитывать особенности конкретной должности и личные качества сотрудника.

Если вы впервые применяете такую систему, то тестирование и пилотный запуск позволяют выявить проблемные области и улучшить систему performance review. Важно учитывать обратную связь от сотрудников и своевременно вносить необходимые изменения в систему.

Поделитесь, как у вас проходило внедрение performance review и какие сложности возникали? Как вы развивали эту систему дальше?