Идея
Один из наиболее эффективных инструментов руководителя, который я пробовал, это заключать "культурный контракт" с каждым сотрудником при его приеме на работу.
Не так давно было много хайпа вокруг хотелок создания бирюзовых компаний. О своем намерении ими стать говорили многие. В итоге тема сошла на нет, а цветовая гамма компаний так и осталась красно-синяя. На мой поверхностный взгляд, причина этому простая - бирюзовые компании базируются только на культурном коде - на неписаных правилах, добровольно разделяемых и выполняемых всеми участниками коммуникаций при том, что явное вознаграждение за каждое действие они не получают. Создание культуры - это крайне времязатратное мероприятие, на которое ни у кого нет времени, да, и люди меняются в компаниях быстрее, чем начинают разделять ее культуру.
Так при чем тут "культурный контракт"? Все просто, при приеме каждого сотрудника моя первая беседа с ним была на основе тезисов:
я хочу с тобой работать в долгую на равно интересных правах, для этого ты рассказываешь, что хочешь получить от компании ("не думал об этом? понято, но это же не последняя наша встреча, подумай расскажешь"), а я рассказываю, что компания ожидает получить от тебя, как от сотрудника
первый уровень ожиданий компании - это правильные результаты. получаемые правильными способами, для этого, пожалуйста, следуй указаниям руководителя и рекомендациям рабочих инструкций и бизнес-процессов
второй уровень ожиданий уж мой личный (и на мой взгляд он базовый для долгосрочной работы с развитием) - это принятие правильных решений в любых ситуациях. Далее предлагалось 10 базовых рекомендаций на уровне мировоззрения, при следовании которым я буду доверять сотруднику, а значит он сможет с моей помощью закрывать свои ожидания от компании.
"Культурным контрактом с сотрудником" был именно 3-й пункт.
При этом не было ни одного случая, чтобы кто-то всегда его выполнял. И это нормально, пункты довольно сложные для постоянного выполнения, я сам не всегда ему соответствую. НО наличие озвученных ожиданий убирает первую причину "не делания" = "не знал, что так нужно", а также снимает необходимость долго и тяжело убеждать человека в позиции защиты принять принципы, на основе которых его сейчас оценивают, ведь с ними он ранее согласился. Все мы люди и периодически мы не выполняем публичные правила ради личной выгоды, только все это делают с разной частотой и "глубиной проступка".
Прежде, чем идти дальше ответьте для себя на вопросы:
Вы что-то подобное в своей практике делали?
Если бы Вы заключали культурный контракт с сотрудниками, что бы Вы сделали его первым пунктом?
Область действия и ограничения
Про первый принцип контракта все же расскажу завтра, а сегодня речь пойдет об области применимости контракта.
Сначала, как выглядит сам контракт. Это несколько листочков A4, которые после вводной беседы отдаются сотруднику, как памятка, в которой записаны принципы и очень кратко пояснения к ним.
Первое пояснение идет к применимости самого контракта: “В разных ситуациях одни те же модели поведения могут быть, как успешны, так и провальны. Все зависит от контекста.”
Устное пояснение: "Представьте вы находитесь на боксерском ринге. Какое поведение будет наиболее выигрышным? … Бить оппонента самому и стараться не давать ему бить себя! Для краткости назовем модель поведения: “кто первый и сильнее ударит, то и молодец”. А теперь давайте сменим контекст. Вы идете по коридору в офисе, встречаете много народу, в том числе и тех, что Вам не нравится. На сколько будет успешна модель поведения “кто первый и сильнее ударит, то и молодец”? Скорее всего, она окажется провальной.
Вот, точно также я предлагаю относиться и к принципам, которых рекомендую придерживатся при работе со мной. Я не знаю, что будет, если Вы будете их придерживаться во внешнем мире, даже в пределах нашей же компании, но точно знаю, что при работе со мной следование им наиболее выигрышная карьерная стратегия."
И снова прежде чем идти дальше предлагаю подумать и зафиксировать, какой принцип является для Вас краеугольным при оценке работы сотрудников.
Принцип №1: “Не бояться говорить правду своему руководителю”
Первый и самый главный принцип в моем культурном контракте с сотрудником - это библейское не много перефразированное "не обмани".
Приблизительная цитата, как объясняется необходимость следовать этому принципу:
“Мы с детства боимся говорить правду. Расскажешь как было накажут. Боятся и поэтому врут все. Только граница “активации” тактики обмана у всех разная. Один соврет, когда опоздал на 5 минут, а другой только, когда вопрос жизни и смерти.
Обман - это наиболее выигрышная тактика при одноразовых встречах, но при работе в долгую она проигрышна и для тебя, и для меня.
Каждый случай обман приводит к уменьшению доверия и увеличивает объемы контроля, а значит будет тратиться время, которое можно было бы использовать более полезно. Для сотрудника это обычно заканчивается передачей меньшего количества интересных: сложных и более оплачиваемых задач.
Зачем мне работать с сотрудником и помогать ему развиваться, если за ним нужно постоянно присматривать и сомневаться в адекватности информации? Проще расстаться.
Крайний случай обмана - это попытка приписать себе работы, которые не выполнялись или использование ресурсов компании в личных целях. Это уже воровство. Если такое происходит, то сразу прекращаем совместную работу.”
А теперь стоит рассказать, как я сам отношусь к этому принципу:
Я прекрасно понимаю, что этот принцип не выполним, мы врем и себе, и другим постоянно. Самое интересное, что обычно это делается или в мелочах, или совсем по крупному, а вот в среднем “сегменте” последствий мы готовы говорить правду, рискуя потерять локальную выгоду ради светлого будущего. Этот принцип нацелен именно на этот средний сегмент. Мне вполне устроит, чтобы в рабочих ситуациях сотрудник рассказывал, как есть про текущее состояние задач, и не нагревал компанию на своей оплате труда или крупном использовании ресурсов компании в личных целях.
Вот, такой компромисс совести и прагматизма…
Готов в комментариях услышать ваше мнение о моем лицемерии.
Принцип №2: “Отвечать на тот вопрос, который задан”
Есть одна вещь, на которую я очень плохо реагирую, - это, когда вместо ответа на заданный вопрос, слышу все, что угодно, кроме самого ответа. И есть виртуозы, которые в совершенстве владеют навыком уводить разговор в сторону.
Я не вижу особой разницы между сказать неправду и не сказать правду.
При этом, если очень хочется что-то рассказать отличное от прямого ответа на вопрос, то сначала ответьте на вопрос, а потом рассказывайте все остальное. И даже если это поясняет подробности ситуации, сначала ответ на вопрос, а потом подробности.
Принцип №3: “Сначала научитесь играть по правилам, потом придумывайте свои”
По опыту, когда мы начинаем работать с новой системой или в новом процессе, первая реакция на сложности - это система/процесс построена неправильно и нужно все переделать.
Это естественный порыв, нам с одной стороны лень разбираться в непонятном, а с другой страшно от непредсказуемости, а еще хочется быть лучше своих предшественников. Поэтому очень хочется сломать, что есть и переделать правильно и понятно.
Как только такое желание появится, прежде, чем предлагать изменения, постарайтесь понять, почему до вас работало. Узнайте для чего та или иная особенность была введена. Сделать это можно поработав по имеющимся правилам, четко их соблюдая.
Такой подход экономит огромное количество сил, позволяя заняться чем-то более полезным, чем изобретение двухколесных повозок, приводимых в движение силой нижних конечностей.
Но это не означает, что изменения предлагать нельзя. Это можно и нужно делать, но предложения должны быть подготовлены.
Принцип №4: “Сначала решать сложную ситуацию, а потом разбираться, кто в виноват в ее возникновении”
Представьте, что будет, если пожарные приехав на пожар вместо того, чтобы его тушить, начнут выяснять почему загорелось или кто в этом виноват.
Мы же в рабочих задачах, часто в ущерб результату начинаем выводить на чистую воду смежников или коллег, в результате теряем время, которого потом не хватает, чтобы вытащить задачу.
Поэтому сначала разбираемся с последствиями, а потом жалуемся и боремся с причинами, чтобы последствия больше не наступали.
Принцип №5: “Прояснять ожидания и соблюдать договоренности”
Объясняю приблизительно так:
"- Скажи, пожалуйста, 20 тыс это плохо или хорошо?
20 тыс чего?
Денег.
Каких?
Российских рублей
…<любой ответ>
А если обещали 10 тыс, а дали просто так 20? -…
А если обещали 30, а дали 20?
Любое сотрудничество - это двусторонняя договоренность, со своими ожиданиями у обеих сторон.
И если ожидания одной стороны не оправдываются, она начинает в отместку не выполнять свои обещания. И постепенно обоюдной недовольство нарастает, как снежный ком, и может закончиться жестким разрывом отношений.
Самая простая ситуация и, пожалуй, самая частая - это когда одна или обе стороны не рассказывают о своих ожиданиях, и тогда шансы второй стороны угадать и оправдать эти не озвученные ожидания не особо высоки вне зависимости от желания.
И после первого же цикла такого непопадания, могут начинают работать наши искажения восприятия. Если что-то происходит с нами хорошее, это обычно трактуется, как наша заслуга, а вот наши провалы это исключительно вмешательство неблагоприятных обстоятельств. Зато когда мы оцениваем других все переворачивается. Успехи приписываются случайностям и внешним факторам, а фейлы личностным особенностям. Мы очень любим додумывать и строить теории заговоров.
И что с этим счастьем делать? Единственный боле или менее стабильный известный мне способ, как не накопить обиды и не разойтись врагами, это не бояться рассказывать свои ожидания, обговаривать их реальность и соблюдать договоренности. Для этого раз в месяц встречаемся и разговариваем 1 на 1 о сложностях, пожеланиях и предложениях во взаимоотношениях сотрудник - руководитель и сотрудник - компания, которую я для тебя представляю. Рекомендую между встречами прям записывать себе сложности, пожелания и предложения.
Только, пожалуйста, не бойся рассказывать, что думаешь, все что на этих встречах обсуждается останется только между нами."
Как сам отношусь: реализация этого принципа позволяет максимально быстро убрать недоверия и опасения у сотрудника. На первых регулярных 1:1 мало кто рассказывает что думает, обычно всё "нормально", есть только мелкие вопросы. Если удается с ними помочь, то постепенно вопросов становятся больше, а сами вопросы крупнее, но затем вопросы постепенно заканчивают.
Для меня же эти встречи 1:1 - это место для обратной связи, подкрепления устраивающего меня поведения и коррекции неприемлемого поведения сотрудника в работе. За счет частых встреч удается либо договариваться и убирать не устраивающие стороны моменты, не позволяя им накопиться до критической массы, после которой возможны только боевые действия, либо за счет не умалчивания сложностей быстро понять, что они не убираемые и разбежаться в разные стороны с минимальными потерями.
Если внимательно слушать и немного записывать, то набирается неплохая база потребностей и мотиваторов сотрудника.
Если с обеих сторон сложностей нет, то можно переходить к планам на развитие и не менее регулярно обсуждать возможности, планы и результаты их реализации.
Принцип №6: “Каждый сам отвечает за свой выбор”
Это самый сложный принцип. Давайте представим ситуацию. Вы поздно вечером идете домой, уже темно, фонарей почти нет, народу никого. И вот вы поворачиваете из-за угла дома и видите, что метрах в 200 на встречу идут два "пацанчика", которые легко могут у Вас отжать любимый айфон. Вы идете им на встречу и они таки его у Вас конфисковывают. Кто виноват в этой ситуации?
Мой вариант ответа - Вы сами. Потому что оценив ситуацию Вы сами приняли решение идти им на встречу, а не развернуться и быстренько не свалить подальше к людям, или не пойти на встречу и самому не отжать у них телефончики.
Мы не всегда имеем альтернативные варианты, но у обвинения в негативном событии внешней силы есть одно противное последствие - мы не готовы менять свою реакцию и решения для избегания повторений.
У взрослых людей, и причины решений взрослые, т.е. причиной действий является ответ: «Я выбрал такой вариант», а не "А потому что, это они первые начали"
Принцип №7: “Проблемы отдела остаются внутри отдела”
Для пояснения этого принципа важен контекст деятельности отдела. Отдел работал на внутренней техподдержке и периодически были ситуации, когда кто-то ошибался при решении заявки или не успевали по срокам. Работали сменами, поэтому далеко не всегда с автором заявки связывался тот же, кто накосячил при предыдущем качании. В результате, звонившему приходилось выслушивать все, что накопилось у клиента. Мы люди очень простые существа. Когда считаем, что нас не справедливо обвиняют, мы защищаемся. В случае со звонками, сотрудники начинали оправдываться и пытаться рассказать, что рукожопом был не он, а кто-то другой.
Приблизительная цитата, как объясняется необходимость следовать этому принципу:
"Такое поведение невыгодно ни тебе, ни всему отделу. Авторы заявок ведь обычно не только не различают конкретных людей в поддержке, еще и отделы регулярно путают. В итоге такая попытка оправдаться для него звучит как: "Это был не я, а я".
Отдельная история, когда авторами заявок являются наши непосредственные руководители, они нас уже различают и прекрасно помнят, кто как косячил, и формируют оценку о работе отдела, а потом фонд оплаты труда нам всем.
Правильное поведение, согласиться, что ошиблись, извиниться и предложить сейчас заняться решением заявки, а по ее завершении готовы продолжить обсуждение нашей ошибки."
Основная ценность от добавления этого принципа была в том, чтобы гарантированно рассказать всем сотрудникам о негативных последствиях привычного и, вроде бы, полезного поведения.
ЗЫ А есть те, кто, увидев заголовок принципа, подумал, что он про сокрытие информации? ;)
Принцип №8: “Доводить дела до конца”
Это очень простой принцип.
Как поясняю:
"Не доделанные даже чуть-чуть дела часто не имеют никакой ценности. Не важно сколько усилий было потрачено, важно получен итоговый результат или нет."
Людей, которые по внутренним мотивам без дополнительных напоминаний самостоятельно доводят задачи до завершения очень немного, поэтому они безмерно ценятся. Поэтому если кому-то удается научить себя не бросать дела на пол пути, то он быстро начинает выделяться на общем фоне.
Отношусь к принципу сам так, как и объясняю. Те, кто способны доводить дела до конца - это еще и лучшие кандидаты на линейные руководящие должности.
Небольшое наблюдение: чемпионы по количеству и убедительности причин, почему что-то не было сделано, обычно являются худшими и по результатами.
upd Принцип не говорит, что нужно всегда продолжать до победного конца реализовывать любую безнадежную задачу. Выход из такой задачи без завершения, тоже доведение до конца.
Принцип №9: “Решать задачи при первой возможности”
Есть "народная мудрость" - задача всегда занимает ровно то время, которое на нее отведено.
И данный принцип попытка с ней побороться. На мой взгляд, принцип очень простой и при этом эффективный на длинных дистанциях.
Приблизительная цитата, как объясняется необходимость следовать этому принципу:
"У нас часто бывают понятные задачи, на выполнение которых есть еще куча времени. Мы их откладываем до последнего (с ними же все понятно), а когда подходит срок оказывается, что задача не сделана, потому что в последний момент возникло что-то более важное.
Те же, у кого получается не мылить такие задачи, медленно, но верно накапливают себе более высокую оценку."
Последний - 10-й принцип контракта: “Уважать себя и окружающих”
Зачем он мне? Убрать не знание у молодых. Я в основном работал с выпускниками ВУЗов, а у них обычно в представлениях о реальной рабочей среде много пробелов. Этот принцип помогал убрать на входе риски крупных конфликтов.
Приблизительная цитата, как объясняется необходимость следовать этому принципу:
“Как минимум это означает оставаться вежливыми как к коллегам, так и к пользователям, здороваться и представляться, начиная разговор по телефону.
Уважать личное пространство коллег и не лезть в него без спроса. Мы все разные есть те, для кого все, что находится на холодильнике в кабинете, общее, а есть те, кто попытку облокотиться на его рабочий стол воспринимает, как посягательство. Поэтому лучше придерживаться принципа: "не уверен, не лезь".
И большая просьба, не устраивать из отдела бабушкины посиделки у подъезда. Не стоит говорить за спиной у коллег то, что не готовы сказать в лицо. Или разговариваем по-взрослому, или держим свое мнение при себе."
Заключение
"Культурный контракт с сотрудником" стал последствием 5 летнего периода постоянного приема и адаптации новых людей. Он мне позволял быть уверенным, что все свои принципиальные требования я до сотрудников донес. Серебрянной пулей конракт не стал, а вот жить стало легче.
А у вас есть что-то подобное?
Комментарии (59)
Radisto
02.06.2024 16:23+8это принятие правильных решений в любых ситуациях
Выскажу лично свое мнение: тут самы проблемным будет значение слова "правильный", которое часто заметно отличается у разных людей. И очень часто у руководителя "правильный" - это " заранее я вам не скажу, я же не пророк, чтобы всё предусмотреть. Вот случится что - и я задним числом, обладая информацией, которой у вас в тот момент не было, решу, что тогда было правильно, а что нет". В таких случаях сложно найти взаимопонимание, если вообще возможно
GreyBear Автор
02.06.2024 16:23И согласен, и не согласен.
Согласен с размытостью использованного термина "правильные". Введение контракта и преследовало цель первести размытое "правильно/не правильно" в конкретные паттерны поведения через их описание.
Не согласен, речь не столько о самих решениях, сколько о привычном поведении в повторяющихся ситуациях. Речь о том, какие действия желаемы, а какие не приемлемы.
AlexanderS
02.06.2024 16:23+1Допустим у нас дедлайн и нужно выкатить результат. Хоть какой. С точки зрения руководителя правильно выдать даже корявый результат, т.к. его наличие даже никакого качества это лучше чем ничего. А нижний разработчик вынужден через костыли и непроверенный быдлокод выдавать дерьмовый результат - и он точно это не считает правильным) Даже если вы ему объясните причины по которым нужно делать так и возьмёте риски на себя у нормального разраба не будет никакого ощущения правильности. Поэтому тут "желательные" и "приемлемые" действия - это такой тонкий лёд...
vvbob
02.06.2024 16:23+3Есть "народная мудрость" - задача всегда занимает ровно то время, которое на нее отведено.
А это происходит не всегда (даже часто) из-за того что исполнитель ленится или намеренно затягивает дело. Можно сделать задачу, формально закрыв все что требовалось по ней сделать, потратив на это минимально возможное время. А можно заморочиться и сделать все так, что-бы и код потом долго не требовал рефакторинга, и проникнуться задачей, обсудив все со всеми заинтересованными лицами, и сделать даже не то что было описано в начале, а то что реально требовалось сделать.. В общем "делает быстро и что сказали", это далеко не всегда тождественно "делает хорошо".
GreyBear Автор
02.06.2024 16:23+1Да, вы правы, такое может быть. Мне же чаще встречался паттерн поведения, когда выполнение задачи начинается, когда до дедлайна остается ровно столько времени, сколько, на взгляд исполнителя, нужно для выполнения задачи. А потом прилетает аврал по другой задче или выясняется ошибка при оценке этой задачи. В итоге имеем либо продолбанный дедлайн, либо упрощение результата, либо не запланированную трату доп. ресурсов.
vvbob
02.06.2024 16:23+1Вот за себя скажу. У меня обычно, чаще всего и получается что задача занимает все отведенное на нее время. Потому что обычно если я закончил все раньше намеченного времени, то я уже на опыте не тороплюсь ее сдавать, а трачу оставшееся время на более тщательное тестирование, отладку, рефакторинг.. на самом деле всегда есть чем еще по задаче заняться, очень редко и в очень простых случаях бывает так что время еще есть, а делать по задаче уже и нечего.
Все-же речь идет в основном о взрослых и более-менее ответственных людях, с другими и работать не имеет смысла.
vvbob
02.06.2024 16:23+4Принцип №8: “Доводить дела до конца”
Это очень простой принцип.
Допустим решили переехать на новый, "более лучший" движок БД, начали, продвинулись процентов на 20, и поняли что он совсем не подходит для проекта.. Но мы ведь принципиальные, надо все доводить до конца, поэтому переезд состоится во что-бы то ни стало!!! Пускай это будет стоить неоправданно дорого, пускай стоимость разработки новых фич вырастет в разы, пускай работать все в итоге будет хуже чем раньше.. главное что мы довели дело до конца!!!
GreyBear Автор
02.06.2024 16:23Хорошое замечание.
Осознать не целесообразность продолжения и выйти из проекта/задачи, в моем понимании, это также доводить дело до конца. Спасибо, внесу коррекцию в текст.
Принцип про исключение ситуаций, когда человек загорелся идей, а потом потух и задача мылится, как не интересная. Цель принципа стимулировать доделку, когда исполнителю уже не хочется.vvbob
02.06.2024 16:23+2Тут это еще перекликается с честностью. Часто бывает такое, что главный продвигатель какой-то идеи на пол пути сам понимает что идея неудачная, но признаться в этом ему не хватает духа и потому он стремиться довести все до конца во что-бы то ни стало.
GreyBear Автор
02.06.2024 16:23+1Я бы сказал с честностью и смелостью. Признать, что ошибся очень страшно....
SquareRootOfZero
02.06.2024 16:23+9Порожняк. "Принципы"-то сами по себе, может, и правильные, но, во-первых, банальные до боли зубовной ("делай хорошо и правильно, а плохо и неправильно не делай"), а, во-вторых, следование настолько общим "правильным принципам" невозможно навязать подписанием какого-то там "контракта", его можно, в лучшем случае, воспитать в новом сотруднике со временем, на примерах остального коллектива. Ну какой же руководитель на словах будет отрицать, что надо "не бояться говорить правду руководителю"? Даже будучи самодуром, желающим слышать только приятную правду. И т. д. по всем пунктам. Автор пионервожатым не работал, случайно?
(напрашивавшийся вопрос "что билять за бирюзовые компании?" не задаю - видимо, какой-то широко известный в узких кругах эффективно-менеджерский недомем)
kira_obrezkova
02.06.2024 16:23К озвученным принципам можно апеллировать. В этом их плюс перед принципами, которые как будто само собой разумеющиеся, но никем не озвученные.
Подобная практика (озвучивание правил и принципов и согласие всех сторон им следовать) применяется, например, в медиации и фасилитации. Участники добровольно соглашаются следовать правилам и принципам, и благодаря этому процесс становится более прозрачным и эффективным.SquareRootOfZero
02.06.2024 16:23+2Перевожу с менеджерского на человеческий: правду начальнику-самодуру надо всё равно говорить только приятную, а как же - зато, когда вскроется неприятная, у него будет повод для дополнительной предъявы, чтобы "апеллировать": ты ж добровольно согласился следовать, а сам не последовал.
GreyBear Автор
02.06.2024 16:23А вот это обидно. Мы с вами даже не знакомы, чтобы так меня оценивать.
Любой инструмент можно использовать по разному: топором можно дрова рубить, а можно головы. Сам инструмент за это не отвечает.
Контракт друхсторонний, руководитель тоже обещает определенные действия со своей стороны, и если он будет нарушать свои обещания, то и контракт не будет работать.SquareRootOfZero
02.06.2024 16:23+1Когда человеку (...) случается попасть в (...) общество, ему кажется, что все внимание окружающих направлено только на него одного. Если люди перешептываются, то это несомненно по поводу него, если смеются - то над ним, а если произносится какая-либо двусмысленная фраза, которая только с очень большой натяжкой может быть применена к нему, он убежден, что вызвана она его присутствием, и вначале смущается, а потом начинает сердиться. Это заблуждение очень метко высмеяно в "Хитростях щеголей", где Скраб говорит: "Я уверен, что речь шла обо мне, ведь они чуть не сдохли от смеха". Человек воспитанный никогда не думает - и уж, во всяком случае, никогда не выказывает этого - что в обществе им пренебрегают, недооценивают его или смеются над ним, если поведение окружающих не сделалось настолько уже очевидным, что честь его требует надлежащим образом отплатить за обиду (...)
Филип Стенхоп Честерфилд, "Письма к сыну"
GreyBear Автор
02.06.2024 16:23А что кого-то другого, кроме автора, можно оценивать в контексте темы статьи? Упоминались какие-то примеры из чьей-тр ещё личной практики? Есть оговорки?
SquareRootOfZero
02.06.2024 16:23+3А вы описывали принципы исключительно с позиции покрасоваться, какой вы лично молодец, или имея ввиду их применимость в среде коллег-руководителей? Если первое - ну ОК, значит, я не понял, в чём, впрочем, себя не виню и поэтому извиняться не буду. Если второе - из чего я исходил в своём первоначальном комментарии - то смысл моего комментария был в том, что всё это настолько банально и общо, что "умному не нужно, а дураку не поможет". Все и так всё понимают и следуют, или пытаются следовать или (тут выходит на сцену гипотетический начальник-самодур, которого вы приняли на свой счёт) искренне верят, что следуют, на практике действуя прямо противоположным образом. Реально, ну вот а соискатель предъявит нанимателю подобный контракт со своей стороны: "№1: Можно мне, не боясь, говорить вам правду?", найдутся такие, кто честно ответит: "Только попробуй с-сучёныш!" ?
GreyBear Автор
02.06.2024 16:23Цель - второе. Банально и не достойно бумаги, на которой написано, пусть будет так.
Только речь не только о самих принципах, но и об идеи культурного контракта. В статье также озвучивается, что содержание контракта сугубо индивидуально, применять мой набор принципов во вне контактов со мной можно только на свой страх и риск.
GreyBear Автор
02.06.2024 16:23Да, Вы правы принципы банальны. Их цель создать и озвучить единую, прозрачную и понятную всем систему координат и убрать додумывания сторон. Именно фиксация на бумаге банальностей (того, что все вроде и так должны знать) часто дает удивительные результаты. Это именно такой случай.
Контракт не воспитывает, контракт задает границы. Кроме контракта дается время на подстроиться к среде, а получается не у всех.
Воспитать на примере коллектива без задания границ, на мой взгляд, не получится, сотрудники сами додумают все не сказанное, и версии этого могут сильно удивлять.
Если руководитель не будет сам выполнять контракт, который предлагает сотруднику, то конечно контракт не будет работать.
vvbob
02.06.2024 16:23+1Тут есть еще другая сторона медали. Есть такая категория людей, которые "несут правду", даже тем людям и тогда, когда их никто об этом не просит. Причем "правда" эта зачастую очень субъективная, правда она только с точки зрения критикующего. Есть такая категория людей, у которых карьера не идет потому что "они не боятся говорить правду в лицо", а по факту они просто невоспитанные, нетактичные и довольно токсичные люди, без особого повода грубящие окружающим.
Как пример - сказать на ревью что вот этот участок кода неудачный, по причине того что может вызвать проблемы, это нормально, это именно критика. Сказать что автор кода недоумок, и одевается он как идиот, и вообще всех (на самом деле только критикана) раздражает - это уже не критика и не правда, это именно оно, токсичность как она есть. Часто наблюдал когда такие токсичные "правдорубцы" на пустом месте нападали (словесно, конечно) на руководителей, а потом всем рассказывали какой у нас начальник - самодур и как он желает слышать только лесть и приятную правду.
Разумеется это не исключает существование и самодуров-руководителей, но это уже другая сторона медали..
SquareRootOfZero
02.06.2024 16:23+1Так об этом и речь, собственно, у этой медали других сторон как у икосаэдра: у каждого своё понимание "правды", форм выражения этой "правды", методов донесения этой "правды", и т. д., и т. п. В основе все и так, без "культурного контракта" понимают, что правду говорить хорошо, а врать нехорошо - кроме, может быть, клинических социопатов, но и те же, как минимум, логически осознают, что если много врать, коллеги не оценят. А все детали и нюансы никакой "культурный контракт" не распишет, будь он даже объёмом с еулу продуктов Microsoft - уж больно тема зыбкая.
nerudo
02.06.2024 16:23+3Какие-то манипулятивные "принципы". Особенно умиляет “Отвечать на тот вопрос, который задан”: Типа, "Вы уже перестали пить коньяк по утрам, да или нет?"
GreyBear Автор
02.06.2024 16:23Любое управление или коммуникация по своей природе манипуляционны. Только есть манипуляции, в которых одна из сторон проигрывает (назовем их неэтичные), а есть в которых обе стороны выигрывают ("назовем "этичными"). От второй стороны нам нужно какие-то действия и мы предлагем ей в замен либо получение плюшек, либо избежать неприятного. В случае в контрактом явно проговаривается, что следование предлагаемым принципам позволит сотруднику гораздо проще закрывать свои потребности во взаимодействии со мной. Поэтому контракт - это манипуляция, но этичная.
Что касается вопросов. То речь идет о ситуациях, когда сотрудник отвечает на все, что угодно, но только не на заданный вопрос, т.к. банально боится рассказать. Меня такое поведение очень сильно раздражает, поэтому в интересах самого сотрудика так не делать :)
vaxocaster
02.06.2024 16:23+1Вы уже перестали пить коньяк по утрам, да или нет?
Всегда удивляет затруднение при ответе на этот вопрос. Естественно, ответ "нет". Нельзя перестать делать то, что не делал
vvbob
02.06.2024 16:23Затруднение тут в том, что логически и формально верный ответ - "нет" практически гарантированно будет воспринят как "продолжаю пить", а не как "не пил и потому не прекратил". К сожалению, люди часто воспринимают не то что ты сказал по факту, а то что они ожидают услышать.
vaxocaster
02.06.2024 16:23К сожалению, люди часто воспринимают не то что ты сказал по факту, а то что они ожидают услышать.
Думаю, реакция клоуна, задающего подобный, вопрос мало кого волнует. Но разумнее такой вопрос вообще проигнорировать, конечно
konst90
02.06.2024 16:23+3- Ваша главная слабость?
- Правильно интерпретирую семантику вопроса, но игнорирую его суть.
- Не могли бы вы привести пример?
Мог бы.
kira_obrezkova
02.06.2024 16:23+1Идея культурного контракта - это какой-то следующий уровень ясности коммуникации. Со многими принципами я согласна, мой первый был бы таким же =) Единственное, что в 6-м принципе я бы говорила не про вину, а про ответственность.
Вы пишите, что рекомендуете придерживаться этих принципов в работе с вами. Спрашиваете ли мнение сотрудника, насколько он готов или что-то вызывает сомнения? Или постулируете как данность?
GreyBear Автор
02.06.2024 16:23Согласен. При замене термина, на мой взгляд, возрастает риск, что сотрудник свалится в роль Жертвы. Я подумаю, спасибо, мысль ценная!
Vpan
02.06.2024 16:23+1На мой взгляд, принципы сводятся к золотому правилу: "поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой". Или даже к его версии от обратного: "не поступай с другими так, как не хочешь, чтобы поступали с тобой"
GreyBear Автор
02.06.2024 16:23+1Да, только расписанные в деталях и настроенные на меня лично, чтобы упростить мне жизнь при объяснениях, как живем.
sepulkary
02.06.2024 16:23+6И вот вы поворачиваете из-за угла дома и видите, что метрах в 200 на встречу идут два «пацанчика», которые легко могут у Вас отжать любимый айфон. Вы идете им на встречу, и они таки его у Вас конфисковывают. Кто виноват в этой ситуации?
Мой вариант ответа — Вы сами.
Во-первых, у меня нет инструментария, позволяющего с достаточной достоверностью оценить, кто передо мной — преступники или обычные мирные граждане.
Во-вторых, законодательство чётко говорит, что в данной «ситуации» виноваты грабители.У нас часто бывают понятные задачи, на выполнение которых есть еще куча времени. Мы их откладываем до последнего (с ними же все понятно), а когда подходит срок оказывается, что задача не сделана, потому что в последний момент возникло что-то более важное.
Те же, у кого получается не мылить такие задачи, медленно, но верно накапливают себе более высокую оценку.
Есть методики гибкой разработки (аджайл, скрам, канбан, вот это вот всё), которые и призваны решать подобные вопросы.
GreyBear Автор
02.06.2024 16:23У вас есть инструментарий - это ваш жизненный опыт, который в большинстве случаев вполне точно позволяет оценивать риски.
С правой точки зрения, да, виноваты "пацанчики". По жизни, а точно нужно было себя помещать в среду с повышенным риском?
Методики есть, но можно и проще, без них.
speshuric
02.06.2024 16:23+1Виктимблейминг в современном обществе не одобряется и считается практически неприличным, и не должен проявляться ни в отношениях в быту, ни в воспитании детей, ни в руководстве коллективом. Можно было придумать более удачные примеры с взятием ответственности, но то что у вас есть именно этот пример - это может быть одним из "красных флажков" (не единственным) для того, кто знакомится с вашим "контрактом".
По ситуации:200 метров это очень странная дистанция для примера. Это 2 футбольных поля в длину, ГУМ на красной площади 250 метров в длину. Вечером в темноте "почти без фонарей" на этом расстоянии я не знаю что можно достоверно разглядеть.
Антагонистов вашей истории корректнее называть не "пацанчики", а "преступники". Причём скорее всего они по сценарию совершают тяжкое преступление (грабёж или разбой группой лиц).
Мой жизненный опыт мне также подсказывает, что подобные ограбления слабо зависят от освещённости, нередко происходят буквально в 20-30 метрах от других людей, и что в реальной ситуации нормальный неподготовленный человек не успевает уйти от тех, кто целенаправленно готов пойти на тяжкое преступление.
GreyBear Автор
02.06.2024 16:23Значит, у нас с вами нескольок разный жизненный опыт и заходят разные образы и термины.
Ges777
02.06.2024 16:23+4Не бояться говорить правду руководителю.
Хорошее правило. Но к него есть и обратная сторона: руководители должны (а) хотеть слышать правду (б) не наказывать за правду.
Вот с этой стороны контракт как-то определяет обязанности руководителей?
GreyBear Автор
02.06.2024 16:23Да, и много раз "да", руководитель должен быть готов слушать правду и не наказывать. И да, это тяжело. А ещё есть два вида неприятной правды: ошибка (не верно выбрал решения в неопределённости) и проступок (осознанное нарушение правила). Проступок всегда локально наказывается, но при добровольном признании и при разовости, сильно меньше наказывается.
Обязанности руководителя в самом начале статьи. Они заключаются в положительной оценке деятельности и предложении перспектив, если требования сотрудником соблюдаются.
До конкретных действий не детализировались, запроса ни разу не было.
Samych
02.06.2024 16:23+3Часто получается что за правдой стоит большой процент вины руководителя, которому это очень не нравиться и тут информация о правде принимает несколько иной вид (ложь) к примеру для владельца продукта, а на самом деле должен работать Принцип №7 "Проблемы проекта остаются внутри проекта", но не было в моей практике чтобы руководитель для для "хозяина" (чела с большим баблом) не нашел виновного (В итоге такая попытка оправдаться для него звучит как: "Это был не я, а я".) Все таки бабло имеет более другой рычаг воздействия даже в долгосрочной перспективе нежели культурные правила.
GreyBear Автор
02.06.2024 16:23Да, у нас у каждого свой уровень, когда из страха мы точно начнём врать ради сохранения своей шкуры. И важно на какой ступеньке системы управления мы стоим. Рядовой сотрудник может быть гораздо честнее и смелее того самого "хозяина".
Цель принципа, добавить в уравнение ещё одну переменную "мои перспективы с этим руководителем" у сотрудник. Цель повысить уровень доверия. И да, это всё работает в обе стороны. Если руководитель будет жертвовать своими сотрудниками, сливая их виновными, никто ему не поверит ни с контрактом, ни без
Zlo-rhs
02.06.2024 16:23Понравилось, очень хорошие мысли, есть что взять на заметку при работе с персоналом.
mvv-rus
02.06.2024 16:23+3А мне вот интересно, скажут ли что-нибудь местные поклонники идеи профсоюза - @it_union - по этому поводу. По моему разумению, эта статья должна оказаться в сфере их интересов, потому как она - про взаимотношения работодателя (точнее, его представителя-менеджера) и наемных работников.
Раскрою мысль. Потому что, во-первых, объективные материальные интересы работодателя и наемного работника находятся в непримиримом противоречии - кто-то, конечно, может с этим поспорить, но, по крайней мере, с точки зрения сторонников профсоюзов это точно так. Во-вторых, работник в этом противостоянии находится в более слабой позиции, чем работодатель. И, в третьих, следование со стороны наемного работника принципам такого кодекса снижает его возможности отстаивать свои интересы в неизбежном (см. "во-первых") конфликте с работодателем.
Так что, в моем представлении, эта статья должна привлечь внимание тех, кто декларирует, что они отстаивают интересы работников.GreyBear Автор
02.06.2024 16:23А почему снижает возможность?
Это же не юридический документ, это джентельменское соглашение о намерениях
mvv-rus
02.06.2024 16:23+1А почему снижает возможность?
См. "во-вторых": наемный работник находится, как правило, в более слабой позции, и путь отстаивания своих интересов с позиции силы для него обычно закрыт (ну, если нет пресловутого профсоюза - почему я, собственно, и хочу получить реакцию профсоюзников). А подобные кодексы перекрывают ему и другие возможные пути.
Это же не юридический документ, это джентельменское соглашение о намерениях
Это не важно - ведь это не означает, что наемный работник не должен исполнять это соглашение. Вы, как руководитель, ожидаете, что он, наоборот, будет почти всегда его выполнять - а, находясь в более сильной позиции руководителя,вы имеете возможности добиваться реализации своих ожиданий от наемного работника. И, кстати, наемный работники имеет в этом плане куда меньшие возможности.
PS Все вышепреведенные рассуждения ведутся в исключительно в рамках объективного материального рассмотрения: анализа возможностей, а не намерений. Поэтому в них старательно игнорируетсят тот аспект, насколько лично вы, ваши подчиненные (и ваше начальство - кстати, тоже) - хорошие или плохие люди.
vvbob
02.06.2024 16:23+1ИМХО, противоречия не непримиримые, они есть, но это скорее разные интересы, которые могут в чем-то конфликтовать, а в чем-то вполне совпадают.
И позиция работника далеко не всегда слабее чем у работодателя, например, когда рынок труда испытывает сильный дефицит специалистов определенного уровня, то тут позиция сильнее у этих самых спецов, они могут выбирать и могут диктовать свои условия работодателю, в определенных пределах, конечно, но пределы всегда какие-то есть.
mvv-rus
02.06.2024 16:23Тот комментарий - он был не вообще за жизнь, а в контексте местного, типа, профсоюзного движения в лице @it_union, реакцию которого на эту "наглую попытку навязать работникам дополнительные правила трудового распорядка" (кавычки - потому что здесь не все так однозначно) я и хотел бы посмотреть.
это скорее разные интересы, которые могут в чем-то конфликтовать, а в чем-то вполне совпадают.
На самом верхнем уровне анализа мы тут имеем классовые интересы капиталистов и пролетариата, а они - именно что антагонистические. И профсоюзы далее этого уровня обычно не идут, а комментарий был написан для профсоюзников (я не зря их упомянул "с собакой" - им оповещение должно прийти). И на этом уровне анализа все очень просто: распределение результатов производства между предпринимателями и работниками - это чисто игра с нулевой суммой, причем предприниматели тут находятся в значительно лучшей позиции, как правило.
В конкретных случаях возможны варианты, уточнения для специфических условий. Но, как любил говорить наш преподаватель политэкономии, "надо выделить главное, основное". Вот я и выделил. Для профсоюзников должно хватить.
И позиция работника далеко не всегда слабее чем у работодателя, например, когда рынок труда испытывает сильный дефицит специалистов определенного уровня
Ну да, это было еще во времена Маркса с Энгельсом известно: явление называлось "рабочая аристократия". Но в отсутствии дефицита рабочей силы ее цена стремится упасть до уровня издержек на ее производство (иначе говоря - работы за еду).
vitaly_il1
02.06.2024 16:23+3ИМХО, "контракт" - дело двухстороннее. У вас это больше похоже на "правила поведения в моей фирме".
gres_84
02.06.2024 16:23+1Абсолютно согласен.
Может, мне не везло с руководством, но по факту начальство в лучшем случае если не врет, то просто ничего не говорит. Соответственно, последствия бьют тебя неожиданно из-за угла.
Ну и принцип - успех общий, вот тебе спасибо, а неудача лично твоя, вычтем из премии - никто не отменял.
Newbilius
02.06.2024 16:23+3Не могли бы вы развернуть, в какой ситуации и зачем используется принцип №6? Не могу придумать конструктивного применения. Да, наверное многие слышали пример "трёхлетний ребёнок запнулся об стул и на вопрос, кто виноват - отвечает, что стул", и будто бы подобный подход к работе этот принцип должен парировать.
Но с другой стороны - странно отрицать существования внешний факторов и случайностей. Ведь по этому принципу можно срезать любую дискуссию аргументом "а мог бы сделать иначе" в стиле "кирпич на голову упал? Ну так мог бы в этот конкретный вечер пойти домой другой дорогой, значит это был твой выбор и твоя ответственность". Нести на своём горбу ответственность за любую случайность и отрицать существование внешних факторов - прямой путь в кабинет психотерапевта, если не психиатра.
Плюс в тексте смешаны в кучу понятия "ответственности" и "вины", а это всё же разные вещи. Можно нести ответственность за свои действия и не чувствовать себя при этом виноватым. В общем, будто бы полезный принцип, но одновременно и мутноватый, хочу разобраться в вашем его виденье)
fizikdaos
02.06.2024 16:23+1Проблема почти всех подобных инструментов менеджмента - не измерена научным способом их эффективность. Ну т.е. по хорошему надо взять статистически значимое кол-во команд, разделить на 3 группы - контрольная, плацебо и в которой новинку испытываем. Вести учет трудозатрат по внедрению инструмента, а потом по его поддержанию. Измерить повышение эффективности работы команды. И сравнивать результаты с другими инструментами.
Реально мы имеем эксперименты вида "я делал никак, а теперь делаю вот так, потратил на это хз сколько сил, и мне кажется, что стало лучше".
botyaslonim
02.06.2024 16:23Правила хорошие, но нормальные сотрудники и так их знают и придерживаются. Сложнее с теми, кому в детстве и при первичной социализации в школе/армии/тюрьме не объяснили, как поступать правильно в коллективе. Тогда "культурное" воспитание порой затягивается на годы
korvint
Эх, такой бы контракт надо и гражданам заключать с государством!
Tomasina
Механизму наплевать не мнение винтиков.
GreyBear Автор
Если это только не механизм с обратной связью. :)
Tomasina
"сие есть путь к анархии, ваше высочество".