Работая в должности исполнительного / операционного директора «Онтико», я часто задумывалась о функциональном наполнении и KPI для COO (Chief Operations Officer) вообще, без привязки к конкретной компании. Кстати, по документам я была исполнительным директором, но на английском должность звучала как COO, поэтому я стала иногда называть себя операционным. Что роднит эти две роли, я расскажу ниже.

Итак, меня интересовало, кто же такой операционный директор, что он делает и как понять, что он делает это хорошо. Иногда мне отвечали, что на проекте «молодец, если у него задачи не теряются», но мне же интересно дойти до самой сути!

Оказалось, что на практике формальная должность операционного директора компании может покрывать целых четыре (!) типа ролевого функционала. Ниже я перечислю их все с пояснениями.

Первый заместитель первого лица. Такой операционный директор может управлять всей компанией целиком, как и генеральный. В обычной ситуации зоны ответственности этих двух управленцев поделены, но в экстренной COO берёт функции генерального на себя целиком. Если нужны мгновенные решения, а первое лицо болеет или отсутствует, первый зам «рулит» компанией вместо него. При этом вступать в должность заму не требуется, он уже в курсе дел, потому что в этом и состоит его работа — знать, что происходит в компании и быть готовым в любой момент «подхватить» управление.

Исполнитель воли первого лица. В этом случае у операционного директора нет полномочий принимать ключевые решения, он только проводит в жизнь постановления генерального. Стратегию определяет первое лицо, а роль операционного директора заключается в том, чтобы декомпозировать эту стратегию на конкретные задачи и обеспечить их исполнение, принимая там, где это необходимо, более мелкие решения. Рычаги управления компанией ему не отдаются.

Это первые две роли, связанные с положением операционного директора относительно генерального. Ещё две напрямую зависят от того, что в компании понимается под операционной деятельностью — её тоже в разных компаниях трактуют по-разному. Либо под операциями понимаются операции по созданию ценности, ключевого продукта компании, либо как раз напротив, операции для компании — это операции вне основной её деятельности, что-то административно-хозяйственное. Поэтому и роли будут соответствующие.

Директор производства ценности для клиента. В случае исполнения этой роли операционный директор управляет цепочкой создания ценности для клиента, операционным контуром производства продукта. Это классический вариант COO, в неайтишном бизнесе его аналогом является директор по производству или отраслевой директор (например, по логистике). Такой операционный директор отстраивает производственную цепочку, учитывая факторы внешнего мира, к которому относится потребитель ценности, партнёры, законодательные изменения и прочие форс-мажоры. 

Важно отметить, что, будучи управленцем, сам директор производства ценности непосредственно над продуктом для клиента не работает, его продукт — это, скорее, созданная система, инструкции и регламенты, следуя которым компания будет оптимальным образом производить продукт для клиента. Операционный директор строит как бы конвейер для интеллектуального производства.

Директор по административно-хозяйственной деятельности. Его тоже могут называть операционным директором, но занимается он другим типом операций, некоторой регулярной деятельностью «сбоку» от основного производства. Классические примеры такой деятельности — бухгалтерия, секретариат, обеспечение офиса. За всё это кто-то тоже должен отвечать, пока рядом идёт производство продукта. Когда первое лицо говорит про «выход из операционки» и сосредоточение на основной деятельности, обычно имеются в виду как раз административно-хозяйственные обязанности внешнего контура, которые нужно кому-то отдать.

Отдельно стоит сказать, что первые две из перечисленных нами ролей вполне могут уместиться в третью, она самая объёмная. В последующих разделах этой статьи мы рассматриваем именно третий тип, классического COO. 

KPI операционного директора: количественные и качественные показатели

Итак, мы определились с тем, кого в компаниях называют директором по операциям. Что же с показателями эффективности, помимо самоочевидных, вытекающих из описания роли? В каких случаях уместно смотреть на количественные показатели, а когда на первый план выходят качественные?

Допустим, наша цепочка создания ценности — это конвейер по производству одного и того же атомарного интеллектуального продукта, который мы прозводим тысячу и более раз. Здесь ситуация как в классическом фастфуде: мы можем измерять скорость выдачи заказа, потому что у нас достаточно данных.

В этом случае операционному директору имеет смысл глубоко оптимизировать процесс и обратить внимание на стабильный, качественный результат этого процесса, чтобы он был дешев и понятен в цифрах. Здесь «рулят» количественные показатели, так как выборка достаточно большая.

А что если операционный директор работает, к примеру, в компании-интеграторе, у которой каждый проект внедрения автоматизационного ПО уникален? Гипероптимизация процессов при таком подходе даже вредна — эффективность будет низкой, а процент появления случайности, которая всё поломает, наоборот, окажется высоким. Но как-то измерять KPI всё же нужно и в этом случае. Как ни странно, здесь на помощь придёт процент успешно реализованных проектов от общего числа сигналов о необходимости производства на входе. Также при уникальности каждого проекта на первый план выходят качественные показатели — обратная связь от клиентов. Тут стоит понимать, что обратную связь тоже надо валидировать — например, если клиент из вежливости говорит, что его всё устроило, но не готов вернуться, эту обратную связь нельзя считать позитивной.

Разрешение производственных конфликтов

Помимо декомпозиции задач и выстраивания процессов, частью функциональных обязанностей любого операционного директора является разрешение производственных конфликтов. Часть конфликтов разрешается сбором нужных метрик, когда факты указывают сторонам, какое решение следует принять во имя эффективности процесса. Операционный директор должен понимать, как организовать такой процесс, чтобы в итоге все подчинились объективной реальности.

Также существуют и неразрешимые конфликты — такие, например, как конфликт группы продаж и производственной группы. Продажнику интересно продавать то, что пользуется спросом, а группе производства важно делать то, что реально сделать. Эти продукты зачастую сильно отличаются друг от друга. Такие конфликты или, точнее, системные противоречия, нельзя разрешить, но можно умело эксплуатировать для пользы дела.

Каким образом это делать? Столкнувшись с таким конфликтом, операционный директор (здесь мы больше имеем в виду исполнителя воли первого лица) обязан выдать конфликтующим сторонам необходимый инструментарий давления друг на друга, в том числе в части предоставления данных и фактов. Научить этому рациональному давлению нужно обе стороны, а не какую-то одну. Если это не будет сделано, конфликт перейдёт на межличностный уровень, и каждый из лидеров начнёт формировать группу сторонников и есть риск, что в конфликте одержит победу тот, у кого она больше, кто лучше работает с эмоциями. Это вовсе не означает, что конфликт решится эффективно с точки зрения продукта, зачастую всё как раз наоборот.

Если ни одна из сторон не может доказать свою правоту с помощью имеющихся данных, операционный директор должен посоветовать им организовать некоторый эксперимент для получения новых данных.

Например, у продажников или маркетинга есть гипотеза, которая должна помочь компании заработать, но она сломает процессы операционной деятельности. Это только гипотеза, реальных данных нет, и сложно сказать, чего больше это предложение принесёт компании, вреда или пользы. Здесь операционный директор следит, чтобы все договорились об условиях эксперимента, наметили ожидаемые результаты и посмотрели, в какую сторону фактическая эффективность новых действий отличается от ожидаемой. Если закладывались на 30%, а получили всего 17%, возможно, существующие процессы ломать и не стоит. А вот если эксперимент дал прирост в 60%, стоит процессами пожертвовать и всё переделать.

Особенности управления людьми с позиции СОО

Сложно представить одного из топ-менеджеров компании без базовых навыков управления людьми. Те, кто не любит и не умеет управлять другими, вряд ли подходят для этой работы — для неё нужна определённая тренированность. Управление людьми потребуется «прокачивать» как отдельный навык — к счастью, подходов к управлению много и можно выбрать тот, что ближе. Социальное, примативное управление придётся изучить обязательно. Нужно очень хорошо понимать, как люди взаимодействуют и общаются друг с другом.

Почему? Самый простой пример — противоречие между тем, что описано в инструкции и тем, как компания живёт на самом деле. Как правило, инструкции быстро устаревают, и сотрудники начинают жить «по обычаям», потому что где-то выведена из эксплуатации прошлогодняя система, где-то изменился подрядчик, в общем, накопились изменения, которые в инструкциях никак не отражены. О них важно помнить и иметь доверительные отношения с командой — если люди действуют не по инструкции, они делают это в силу каких-то причин, в которых операционному директору придётся разобраться.

Заключение

Конечно, в одной статье все нюансы работы COO собрать не получится, но высокоуровневую картину обрисовать вроде бы удалось. Операционный директор — это целых четыре функциональных роли, у каждой из которых KPI будут отличаться. За помощь в подготовке статьи благодарю своего коллегу и ментора Сергея  Дружинина (https://www.linkedin.com/in/leiden/) — операционного директора «Лаборатории карьеры» и «Фэканси». Если хотите почитать то, что пригодится в работе COO, смело берите «Менеджера мафии» или труды Элияху Голдратта, это наша совместная рекомендация.