Думаю, что актуальны. Они отражают главные составляющие успешной системы управления, которую отстаивал Эдвардс Деминг. Если лидеры внимательно изучат эти моменты и начнут их использовать, они от этого только выиграют.

Деминг разработал 14 идей или принципов управления, позволяющих заметно повысить эффективность любой организации. Впервые эти принципы были представлены широкой публике в его книге «Выход из кризиса» (1982).

Подход Деминга к управлению людьми, процессами и ресурсами в целом представляет собой здравое бизнес-мышление, а также устойчивый подход к ведению бизнеса и построению системы управления, приносящей хорошие результаты. Несмотря на то, что Деминг говорил в основном о повышении качества, эффективности использования и затратах, применение этих принципов также поможет в создании ценности за счёт устранения ненужных трат и оптимального использования ограниченных ресурсов — людей и материалов. Принципы часто являются взаимосвязанными и взаимозависимыми.

Не стоит думать, что эти 14 пунктов никак не связаны друг с другом. Они имеют смысл и сами по себе, но реальная сила этих идей проявляется в том, что они отлично работают вместе, помогая создать такую систему управления, которая превосходит все остальные. (Источник)

14 принципов управления

1. Создавайте постоянную цель по улучшению продуктов и услуг, чтобы оставаться конкурентоспособными и обеспечить рабочие места

Непрерывным улучшением следует заниматься не по мере возможности, а сделать это постоянным процессом совершенствования — стараться делать лучше конкурентов. Делать лучше, чем вы делали вчера. Четвертый столп SAFe — непрерывное совершенствование — упоминает непроходящее чувство опасности, которое поддерживает конкурентоспособность организаций в своём агрессивном преследовании возможностей улучшения.

Опасность отмены нынешнего порядка вещей вполне реальна. В эпоху искусственного интеллекта и квантовых технологий меняющие мир инновации — скорее норма, чем исключение. Поиск Google многими воспринимается как стандарт. Но даже эта надёжная бизнес-модель находится под угрозой из-за появления технологий наподобие ChatGPT.

2️. Усваивайте новую философию

Мы вступаем в новую экономическую эпоху. Западному менеджменту необходимо принять новый вызов, освоить свои обязанности и взять на себя управление переменами.

В 80-е годы организации в первую очередь стремились к качеству и сервису. Сейчас же бескомпромиссное качество и молниеносное обслуживание стали базой. Поскольку организации работают в суровом и непредсказуемом глобальном экономическом климате, решающее значение имеют пользовательский опыт и вовлечённость самих пользователей. Поэтому необходимо, чтобы гибкость стала ДНК вашего бизнеса, а организационная устойчивость — образом жизни. Это произойдет только тогда, когда лидеры превратятся в передовых лидеров-трансформаторов. Илон Маск — хрестоматийный пример трансформирующего лидера.

p.s — и да, возможно, не только западный менеджмент, но и весь менеджмент

3. Избавляйтесь от зависимости от проверок для достижения качества. Устраните необходимость в массовых проверках, изначально заложив качество в продукт

Благодаря развитию технологий и инфраструктуры мы можем создавать автоматизацию — CI/CD, — которая позволяет достичь цели «встраивания качества». Однако больше, чем сама технология, это, прежде всего, образ мышления — образ мышления, который лежит в основе agile-подходов. При итеративной, инкрементальной разработке и тесном взаимодействии с владельцами продукта и бизнесом проблемы обнаруживаются и решаются гораздо раньше на протяжении всего жизненного цикла.

Прекращение зависимости от проверок для достижения качества важно для всех продуктов. Возможно, вы вспомните, с каким провалом столкнулся Samsung со своими телефонами Note 7. Они восстановились, но это была большая неудача.

4️. Прекратите практику заключения контрактов исключительно на основе стоимости

Вместо этого стремитесь к минимизации совокупных затрат. Переходите к работе с единственным поставщиком для каждой категории товаров или услуг на основе долгосрочных отношений, основанных на лояльности и доверии.

Команды — это основной строительный блок для создания потрясающих продуктов — продуктов, которые любят клиенты и которыми гордятся команды. Структура и продолжительность работы команды значительно влияют на производительность и время цикла. Особенно важны долгоживущие команды, поскольку для формирования лояльности и доверия требуется время. Прежде чем стать высокопроизводительной, каждая команда проходит цикл Такмана в своем темпе.

В манифесте Agile справедливо говорится: «Стройте проекты вокруг мотивированных личностей. Обеспечьте им необходимые условия и поддержку, и доверьте выполнение работы».

Ваше преимущество в «совокупных затратах» будет достигнуто благодаря высокоэффективным командам, а не индивидуальной оптимизации затрат. (см. «Вместо того, чтобы нанимать "высокоэффективных инженеров", лучше стройте "высокоэффективные команды"»)

5. Постоянно и непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повысить качество и производительность, а значит, постоянно снижать затраты

«Если вы можете внедрить только одну agile-практику, пусть это будут ретроспективы. Всё остальное приложится», — сказал Вуди Зуилл на конференции Agile2015. И действительно, это так.

Ретроспективы должны быть строгими.

Однако это требует много работы. Часто ретроспективы проводятся наполовину, особенно в крупных компаниях. Команды набрасывают кучу пунктов, чтобы показать, что «мы» — обучающаяся организация. Но учатся ли они и совершенствуются ли? Самыми большими препятствиями для проведения честных и откровенных ретроспектив являются организационная культура и внутренняя политика.

Необходимо убирать страх из системы. Мы должны создать культуру, в которой люди не будут бояться говорить, что король — голый. В противном случае мы никогда не доберёмся до реальных проблем — тех, которые действительно имеют значение и чьё решение поможет улучшить систему. Организационная культура, склоняющаяся к оптимизму, либо искренне, либо из-за внутренней политики, заставляющей людей искажать стратегическую картину, мешает видеть реальную картину. Иногда полезно быть самокритичным. В то время как организации должны надеяться на лучшее, нам следует планировать худшее — и всегда продолжать идти по пути совершенствования.

6️. Стройте систему обучения без отрыва от выполнения рабочих задач

Когда организации вкладывают ресурсы в обучение своих сотрудников, это позволяет им приносить в организацию максимум пользы. Хотя для ускорения обучения, особенно в новых областях, иногда необходимо проводить стандартные занятия, очень важно создавать возможности для взаимного обучения.

Сильные сообщества практиков помогут поддержать вашу бизнес-модель. Энтузиасты помогают новым членам быстрее влиться в коллектив, что приводит к снижению затрат на онбординг и обучение. Коллеги  поддерживают друг друга в решении новых задач, и сообщество становится более интеллектуальным и тесно интегрированным. Развитое сообщество может стать вашим конкурентным преимуществом.

7️. Развивайте лидерство

Цель контроля должна заключаться в том, чтобы помочь людям, машинам и устройствам выполнять работу лучше. Контроль за менеджментом нуждается в пересмотре, так же как и контроль за работниками.

Мы живем в эпоху работников интеллектуального (или умственного) труда. Термин «работник интеллектуального труда» был введен Питером Друкером в его книге «Ориентиры будущего» (1959). Друкер определил работников интеллектуального труда как работников высококвалицированных, которые применяют теоретические и практические знания, полученные в ходе формального обучения, для разработки продуктов и услуг. (Источник)

Работники интеллектуального труда часто знают о предмете больше, чем их руководители. Роль менеджера здесь заключается не в том, чтобы раздавать задания, а в том, чтобы создать условия для успешной работы команды. Это предполагает развитые лидерские навыки, связанные с системным мышлением, которое помогает видеть общую картину и работать с командами над решением системных проблем.

SAFe справедливо называет таких лидеров «Lean-Agile лидерами, которые стимулируют и поддерживают организационные изменения и операционное превосходство, предоставляя отдельным людям и командам возможность раскрыть свой наивысший потенциал» (см. «Lean Agile лидерство»).

8. Исключите страх, чтобы каждый мог эффективно работать на благо компании

Психологическая безопасность означает отсутствие межличностного страха. «Психологическая безопасность существует, если люди могут свободно высказывать своё мнение, предлагать идеи и задавать вопросы». (Эми Эдмонсон, «Работа без страха. Как создать в компании психологически безопасную среду для максимальной командной эффективности»).

Создание атмосферы психологической безопасности требует от руководителей осознания того, что происходит вокруг них и внутри них. Это требует развития эмоционального интеллекта и пребывания «на передовой». (см. «Gemba Walk: Где происходит настоящая работа»).

Команды будут с вами откровенны, если в свою очередь вы сами будете смелы и не побоитесь показать свою уязвимость в трудные времена. Сочувствие и сострадание помогут создать правильное пространство, в котором члены команды смогут высказаться.

Исследователи из проекта Google «Аристотель» пришли к выводу, что важно не столько то, кто входит в команду, сколько то, как члены команды работают вместе. Они поставили психологическую безопасность на первое место (см. "Google re: Work").

9. Устраняйте барьеры между отделами

Сотрудники из отделов исследований, дизайна, продаж и разработки должны работать как единая слаженная команда, чтобы предусмотреть возникновение потенциальных проблем производства и использования, которые могут возникнуть с продуктом или услугой.

Это классический DevOps. Мы все знаем, что он очень нужен. Разобщённость препятствует сотрудничеству. DevOps предполагает активное сотрудничество между командой разработки и ИТ-отделом, что в свою очередь обеспечивает непрерывную поставку приложений и услуг конечным пользователям.

Сегодня DevOps — это сотрудничество не только между командами разработки и ИТ-отделом. Однако сейчас мы видим команды, сотрудничающие по всем направлениям (см. «Введение в трендовые Ops: SysOps, DataOps, DevSecOps, AIOps, ITOps»), и различные структуры DevOps команд, способствующие сотрудничеству (см. «Почему важна структура DevOps команды»).

10. Откажитесь от слоганов, призывов и целей для сотрудников, требующих сведения к нулю ошибок и нового уровня производительности 

Такие ограничения только приводят к возникновению враждебности, поскольку основные причины низкого качества и низкой производительности относятся к системе и, следовательно, находятся вне власти работников.

Деминг критически относился к различным слоганам на рабочем месте и утверждал, что они приносят больше вреда, чем пользы, поскольку приводят лишь к разочарованию сотрудников. Главная причина разочарования заключается в том, что системные проблемы часто не решаются, что не позволяет сотрудникам соответствовать слоганам. Ситуация усугубляется ещё и тем, что многие менеджеры часто воспринимаются как люди, которые сами не соответствуют этим слоганам.

Хотя пустые слоганы представляют собой проблему, которую лучше избегать, благонамеренные слоганы, пользующиеся видимой приверженностью руководства, имеют свою силу. Примером тому может служить фотография Марка Цукерберга после IPO с плакатом “Stay focused and keep shipping” — и это мощный лозунг, который работает и вдохновляет других.

11. (часть A) Отмените производственные стандарты (квоты) на рабочих местах. Замените их лидерством

11. (часть B) Откажитесь от управления по целям. Откажитесь от управления по цифрам, числовым целям. Замените лидерством

Чтобы обеспечить ценность, руководителям необходимо сосредоточиться на бизнес-эффекте (ценности) от выполненных действий (англ. “outcome”), а не на результате фактических действий (англ. “outputs”), и измерять их. Бизнес-эффект — это то, что бизнес хочет или должен получить от продукта или услуги, которые он выводит на рынок, а фактические действия отражает действия, которые способствуют достижению этих бизнес-эффектов.

Результат фактических действий, как правило, имеет количественные показатели, по которым можно судить о достижении; о них легко составить отчёт и подтвердить их достоверность. Однако результаты фактических действий также легко подтасовать, и они не всегда могут быть определёны правильно — намеренно или ненамеренно.

Бизнес-эффекты (outcomes) могут быть как качественными, так и количественными. Вместо того чтобы думать только о бизнес-эффекте и результатах фактических действий, попробуйте воспользоваться подходом OKR, который принёс пользу многим. Структурированное определение бизнес-эффекта и ключевых результатов совместно с командами помогает руководству воплотить свои намерения в действия на уровне команды. (см. «Измеряйте то, что действительно имеет значение» — OKRs)

12. (часть А) Устраните барьеры, которые лишают работника с почасовой оплатой труда права на гордость за качество своей работы

Ответственность руководителей должна быть изменена с количества на качество.

12. (часть B) Устраните барьеры, лишающие людей, занимающих руководящие и инженерные должности, права на гордость за качество работы

Это означает, в частности, отмену аттестации и «управления по целям» (англ. Management by Objectives, MBO) (см. пункт 3).

Производительность труда сотрудников по-прежнему остается излюбленной метрикой менеджмента. Однако это очень несовершенный показатель. Для достижения этой производительности часто используют классический подход «кнута и пряника», а исследования показывают, что это не работает. При таком подходе к мотивации удовлетворение от хорошо выполненной работы часто теряется в стремлении к похвале и повышению.

Внутренняя мотивация работает лучше. Люди мотивируют себя сами, потому что у них есть свобода делать работу, которая им нравится и которой они увлечены. Три движущие силы — автономия, мастерство и цель — позволяют руководителям лучше использовать рычаги, чтобы вдохновить свои команды на совершенствование и гордость за свою работу. (см. «Что действительно мотивирует сотрудников»)

Конечная цель лидера должна заключаться в создании такой среды, в которой его команда будет работать с максимальной отдачей.

13.  Разработайте активную программу обучения и самосовершенствования

Обучение и тренинг — это разные вещи. Сотрудников можно натренировать каким-то навыкам, но они учатся применять эти навыки для достижения бизнес-результатов именно на рабочем месте и с помощью собственных усилий. Формирование культуры обучения на рабочем месте побуждает сотрудников выходить за рамки формального тренинга и приобретать навыки, которые делают их лучше с каждым днем.

Культура обучения — это среда, которая демонстрирует и поощряет индивидуальное и организационное обучение. Это культура, в которой получение знаний и обмен ими являются приоритетными, ценятся и вознаграждаются. Она становится частью экосистемы организации. (Источник)

Исследования LinkedIn показывают, что половина самых востребованных сегодня навыков не входила в этот список ещё три года назад. Поэтому формирование культуры обучения имеет первостепенное значение (см. «4 способа создать культуру обучения в команде»).

14. Привлекайте всех сотрудников компании к работе по проведению преобразований. Трансформация — это работа каждого

Мы живем в эпоху цифровых преобразований. Три главных тренда цифровой трансформации включают управление изменениями, растущую миграцию в облака и передовые технологии, такие как искусственный интеллект и машинное обучение.

Эти изменения затрагивают всех сотрудников организации; не только команду разработки, но и фронт-офис, отдел продаж, HR-отдел и другие. Для того чтобы организация оставалась по-настоящему конкурентоспособной и устойчивой, каждый должен играть свою роль, а трансформация должна быть делом каждого.

Завершение

14 пунктов Деминга так же актуальны в 2023 году, как и в 1982-м. Лидеры только выиграют от того, что внимательно присмотрятся к этим пунктам и будут использовать их в своей работе.

В заключение приглашаем всех желающих на открытое занятие, посвящённое дизайну QA-команды, которое пройдёт 11 июля в 19:00.

На занятии составим портрет команды и сформируем профиль участника команды. Рассмотрим виды команд (самоорганизующая команда, кроссфункциональная команда, функциональная команда) и эмоциональный портрет участников команды. Расскажем про основные роли, командную динамику по Брюсу Токману и звездную карту команды.

Записаться бесплатно можно на странице курса "QA Lead".