Качественные кадры всегда были актуальным вопросом для IT. И с каждым годом ситуация не становится лучше - высшее образование все больше отстает от потребностей рынка, а массовое онлайн-образование дало количество, но не качество.
IT-компании вполне обоснованно жалуются на недостаток квалифицированных специалистов.
Но когда сами компании начинают готовить кадры “под себя”, то делают это крайне малоэффективно.
Статистика
Увы, но эффективность большинства внутренних учебных центров не особенно меняется на протяжении тех 20 лет, что я участвую в QA-образовании и как преподаватель, и организатор.
Перед подготовкой этого материала я пообщалась с коллегами из внутренних учебных центров. На условиях анонимности мне согласились предоставить статистику по набору и последующему трудоустройству.
Вот усредненные данные по обучению тестированию новичков в пяти внутренних учебных центрах известных и не очень IT-компаний:
Число принятых заявок от абитуриентов: в среднем 540
Число зачисленных на обучение: в среднем 32
Число дошедших до конца обучения: в среднем 16
Число трудоустроенных в компанию: в среднем 5
Итак, из числа отобранных и зачисленных на обучение только 1 из 6 студентов в результате принесет пользу компании.
Можно было бы сказать, что при бесплатном обучении это хорошая конверсия, но это не так. Ведь вступительный конкурс составляет 17 человек на место (540/32) и, вероятно, можно было добиться гораздо более впечатляющих результатов.
15% трудоустроенных от изначально зачисленных попадает в тот же диапазон, что и 5-20% начинающих IT-карьеру после массовых онлайн-курсов по тестированию.
Эффективность внутренних учебных центров IT-компаний
Широкая воронка на входе массового обучения, когда набирается абитуриентов побольше, но до трудоустройства доходит меньше 20% - это экономический умысел, приносящий прибыль. Ведь если студент не доходит до конца обучения, он все равно успевает заплатить ощутимую сумму.
Но какой умысел в такой же "эффективности" при корпоративном обучении?
На публикацию анонсов, просеивание 540 заявок, выдачу тестовых, коммуникацию с абитуриентами и командой вряд ли уходит меньше двух человеко-месяцев.
На обучение 30 студентов на протяжении нескольких месяцев вряд ли тратится в общей сложности меньше человеко-года кураторов, преподавателей и других исполнителей.
Тратить такие ресурсы компании только ради того, чтобы потом нанять всего 5 джунов?
Экономическая целесообразность вызывает определенные сомнения. Ведь такого же результата можно добиться и за две недели обычного найма на рынке.
В редких случаях собственный учебный центр появляется ради подготовки узкоспециализированных специалистов именно в своей предметной области.
Но среди опрошенных представителей таким занимается только один учебный центр, изначально находя абитуриентов с опытом работы в конкретной сфере.
Создается впечатление, что внутренние учебные центры IT-компаний организуются только исходя из репутационных или имиджевых соображений.
"Мы уже крупная компания, и у всех наших конкурентов давно есть собственные УЦ".
Вопросы эффективности и тем более рентабельности затрат явно стоят на втором месте.
78% от изначально зачисленных на обучение в результате получают работу
Это результат, достигнутый на одном из моих образовательных проектов. Это в разы, если не на порядок, выше тех показателей, которые дает и массовое обучение, и корпоративное.
Далее я бы хотела обратить внимание на те три ключевых момента, которые, с моей точки зрения, решающим образом влияют на эффективность обучения.
Которые позволяют поднять КПД обучения в три раза, с 20+% до 70+% начинающих карьеру студентов.
Точка роста номер №1 - Более осмысленный отбор
В чем-то ключевая точка роста, так как от ее успешности зависит тот максимум, который мы сможем достигнуть на следующих этапах.
Процесс эффективной входной профориентации я описала в предыдущей статье "Как точно предсказать будущую карьеру IT-абитуриента (или ее отсутствие)".
Предлагаемое там решение - ввести трехступенчатый отбор, а не предложение заполнять анкеты или решать задачи (которые в итоге решает ChatGPT). Это требует проделать больше работы, чем обычно, но зато на следующих этапах сильно повышает эффективность и разгружает ресурсы.
Еще могу добавить, что также хорошо работает "период охлаждения". То есть когда между подачей заявки и зачислением на обучение проходит какой-то срок, лучше в районе 40-60 дней.
Как показывает опыт, студенты, которые "хотят начать учиться как можно скорее" так же быстро и теряют интерес к обучению.
Точка роста номер №2 - Эффективность обучения
Эффективный отбор только тех "кто и хочет, и может учиться" самым непосредственным образом положительно влияет на мотивацию преподавателей. И эффективность обучения.
32 студента, из которых получит работу 5
или
15 набранных студентов, из которых получит работу 12
?
Между этими конфигурациями колоссальная разница.
Во-первых, с точки зрения качества обучения.
Когда в группе 30+ студентов, то теоретическое обучение - это единственный доступный преподавателям формат. Основной упор идет на лекции, а практические навыки студентам предлагается получать при выполнении домашних заданий.
15 же студентов - это то число, при котором можно обеспечить практическое обучение. Когда оно идет не в виде лекций, абсолютно бесполезных для формирования у студентов практических навыков, а в виде командной работы с максимальным вовлечением каждого студента. Когда студенты в группах совместно решают те же реальные задачи, с которыми они потом столкнутся на проектах. Особенно это актуально для тестировщиков, на обучении которых я специализируюсь: половина проектной работы для них - это взаимодействие с другими специалистами, а не непосредственная работа с продуктом.
Во-вторых, разительным образом отличается и мотивация преподавателей при разном качестве входного отбора.
Одно дело - учить более 30 человек, из которых, как ты знаешь, 25 окажутся “случайными попутчиками”. В таких условиях достаточно сложно в полную силу вкладываться, отдавать все свои знания и навыки.
Другое - когда число таких “случайных попутчиков” всего 3. И ты точно знаешь, что большая часть твоих усилий не пропадет даром.
И это опять же разительно влияет на качество обучения.
Точка роста номер №3 - Обязательства компании и мотивация получать результат
Во всех IT-компаниях, где я участвовала в организации внутренних учебных центров, повторялась одна и та же проблема.
Когда обучение очередного потока подходило к концу, выяснялось, что на проектах сейчас нет потребности в специалистах.
"У нас штатные люди на бенче сидят, а кого-то уже даже сократили.
Куда мне твои джуны сейчас?"
Будут ли и преподаватели, и студенты стараться работать на результат, если будут знать, что выпускников внутреннего курса никто особенно и не ждет?
Конечно, руководство не каждой IT-компании имеет возможность планировать загрузку на проектах на полгода-год вперед. Поэтому здесь не будет совета "Наведите порядок с планированием - если вы решили создать УЦ, несколько месяцев его запускали, несколько месяцев учили, а потом выяснилось, что вакансии есть только для троих человек, то вы спустили деньги в трубу."
Предложу более реалистичные варианты.
Решение - Гарантия получения опыта
Если компания дает некоторые гарантии обучения студентов, она должна давать и хотя бы минимальные гарантии трудового опыта.
Есть возможность взять всех успешно завершивших обучение в штат?
Нужно сделать это.
Нет возможности взять всех?
Значит кого-то зачислить в штат, а остальных взять на два месяца на интернатуру, пускай и неоплачиваемую. Студент получит опыт и возможность на собеседовании в другую компанию честно сказать, что у него был опыт работы на краткосрочном проекте.
В этом случае каждый обучающийся будет знать, что его успешное обучение в любом случае сильно ускорит его будущую карьеру.
Решение - Создать мотивацию у преподавателей на результат, а не на процесс
Преподаватели живут в одной реальности. Они учат, потому что хочется еще какой-то активности кроме работы на проекте, есть свободное время вечером, нравится процесс преподавания и так далее.
Для них не принципиально, сколько студентов в результате найдет работу в компании, а порой и не слишком принципиально качество самих занятий.
Когда я занималась одним из корпоративных УЦ, временами доходило до смешного.
Преподаватель отправляется в длительную командировку, на его занятия спешно ищут сменщика, но никто не хочет отвлекаться от проекта, в результате занятия отдают просто тому, кто после долгих уговоров согласился.
Внезапно выпадает из процесса и сменщик.
Ищется сменщик сменщика. Он приходит на прогон занятия, но через 5 минут выясняется, что учебные материалы он даже не смотрел и вообще не знает, что говорить.
При этом HR-специалисты и руководители проектов живут в другой реальности со своими собственными задачами. Набором сеньоров нужно заниматься сейчас, а джуны - это слишком далекое будущее компании и не в приоритете.
Редко происходит даже простейшее - чтобы данные об открываемых вакансиях, потребностях на конкретных проектах доходили до участвующих в образовательном процессе.
В итоге обучение имеет черты опционального для всех сторон.
Компания по умолчанию считает, что большинство обучающихся ей не нужны.
Студенты получают процесс без ожидаемого результата - "да, трудоустройство будет у немногих, но учимся бесплатно, поэтому дареному коню в зубы не смотрим".
Преподаватели из числа сотрудников просто получают какое-то оплачиваемое хобби.
HRы ставят галочку, что учебный центр работает.
Есть простой способ усилить мотивацию всех действующих лиц получить результат и одновременно активировать низовые горизонтальные связи в компании. А именно, сделать обучение для студентов условно-платным. А полученные средства направить на премию преподавателям за трудоустройство каждого студента на проект.
Для студентов условная оплата, скажем в размере 100 долларов, не отпугнет серьезно настроенных на IT-карьеру. Но изначально отфильтрует любителей бесплатного, "вечных студентов" и промотивирует учиться до достижения результата.
Полученные от каждого студента 100 долларов переходят к преподавателю, если данный студент находит место в компании. Для преподавателей это создаст мотивацию не только воспринимать обучение как некоторый процесс, но и наращивать горизонтальные связи внутри компании - для достижения результата.
"Как дела на проекте? Собираетесь еще одного мидла искать? Слушай, прежде чем HRы вакансию повесят, может Алена двух наших толковых выпускников посмотрит? Она как лид хорошо менторит. Ваших же двух джунов она до мидлов быстро подтянула. И бюджет сэкономите. Что думаешь?"
Это смотивирует преподавателей более предметно относиться к образовательному процессу и выяснять текущие потребности на проектах. Ведь учеба теперь происходит не ради учебы, а ради результата.
Уверяю, в этом случае у преподавателей вырастут требования к домашним заданиям и общей успеваемости. Преподаватели будут постоянно держать в голове будущее отсутствие стыда перед коллегами за некомпетентных новичков.
Выводы
Образовательные процессы внутри IT-компаний, как правило, нерентабельны и неэффективны. Стоимость затрачиваемых на обучение ресурсов значительно превосходит стоимость найма на открытом рынке.
Более глубокий отбор на входе.
Уменьшение числа обучающихся студентов с одновременным ростом требований.
Мотивация преподавателей достигать результата, а не участвовать в процессе.
При помощи этих несложных организационных изменений можно поднять эффективность образовательных процессов в разы.
Результирующее увеличение конверсии “из абитуриента в сотрудника” с 20% до 70+% превращает внутреннее обучение из бессмысленного ритуала в инструмент, который на самом деле экономит бюджет компании.
И действительно дает компании нужное число квалифицированных кадров.
Комментарии (36)
vkomp
02.09.2024 05:46Рентабельность - это про прибыль. Прибыль - явление продаж. Эффективность - это сравнение цели с ожиданиями. А была ли цель?!
Статья - это манифест к изменению IT-компаний - их целей в первую очередь. Все вокруг "за всё хорошее и против всего плохого", но бессмысленно ожидать, что кто-то всерьез поменяет цели компании. Вроде на днях был какая-то новость, что обяжут крупные IT-компании заказывать спецов в вузах - но это государственный уровень управления, у них свои задачи.
Здесь больше про средний уровень управления - у них вообще может не быть цели образования. Такая опция больше про "жырные" компании, где компания выступает спонсором и заодно "управление репутацией" - но вообще не про взросление спецов.
lilia_urmazova Автор
02.09.2024 05:46Здесь больше про средний уровень управления - у них вообще может не быть цели образования.
У среднего уровня управления цель конечно же другая - это успешное выполнение проектов.
Но раздобыть ресурсы на выполнение этих самых проектов можно только в двух местах: на рынке ("долго приходится искать, плохое соотношение цена/качество кандидатов") или подготовить самостоятельно.
vkomp
02.09.2024 05:46+3В этих словах как раз проблема описана: средний уровень не должен добывать ресурсы для проекта. Или! только это прямая задача отдела - добывать ресурсы. Но очевидно, что в должностных обязанностях отсутствует.
Современный наём специалистов - это проект! куда временно прикрепляются специалисты разного уровня и функционала. Но это краткосрочный проект.
Изменение системы образование - долгосрочный проект вне рамок обязанностей среднего уровня. И больше про компании, которые осознали свою системообразующую роль в отрасли.lilia_urmazova Автор
02.09.2024 05:46+1Современный наём специалистов - это проект! куда временно прикрепляются специалисты разного уровня и функционала. Но это краткосрочный проект.
Только если говорим про небольшой бизнес.
Во всех остальных компаниях или найм/подготовка постоянная активность, или компании приходится периодически бросаться закрывать дыры и экстренно пылесосить рынок, получая кадры с плохим соотношением цена/качество.
vkomp
02.09.2024 05:46В большой компании это рутинный процесс. Но в рамках отдела и начальника это разовый проект.
Если вернуться к теме статьи - крупные игроки формируют рынок труда. Из-за удаленки и повсеместного ажиотажа с микросервисами у компаний проблемы. Но это отражение мировых проблем. Когда-нибудь будет благодатная почва для вашей инициативы, но пока нет, потому что организации далеки от созревания.
Elpi
02.09.2024 05:46+2Мне очень понравилась ваша идея про проект. Это другой взгляд, я вижу возможное изменение мотивации участников.
В рамках рутинного процесса участники (кроме обучаемых) быстро "оптимизируют" свою деятельность под минимальный уровень "энергозатрат".
Если же это индивидуальный проект с четкой целью и жестким сроком окончания - это другие граничные условия. Причем д.быть именно индивидуальный проект, на каждого "студента". И персональной ответственностью РП.
Ведь автор статьи говорит очевидные и давно известные вещи. Которые почему-то не реализуются:)
vkomp
02.09.2024 05:46Это и есть проект - цель, время и ресурсы. Слово универсальное, в разных сферах обрастает специализацией. В "обычной" компании для проектов выделяются линейные спецы на неполную занятость - матрица проектного управления.
В словах автора я больше вижу заботу о птенчиках и чтобы они "встали на крыло". Это совсем не бизнес-задача, но и организация - это больше чем бизнес.
Замечу, что становление специалиста - это не только "материнская любовь", но и преодоление конфликтов внутри себя и снаружи. Потому окружающая среда должна быть конкурентной и травматичной. Хотя бы просто потому, что не дети, а уже взрослые.Elpi
02.09.2024 05:46Я в курсе. Именно поэтому и упомянул персональную ответственность РП. Если проект индивидуальный.
Новизна ваша в новом взгляде на подготовку специалиста.
Немного напоминает наставничество.
Мотивировать РП только надо не забывать. Помню, научному руководителю аспиранта не давали нового, если предыдущий не защитился в срок. Ну, еще доска почета, социалистическое соревнование, значок "Ударник пятилетки", прогрессивка.
Maxxxtor
02.09.2024 05:46+3Мне показалось, что в статье пропустили УЦ крупных компаний оутсорсеров, или автор с ними не сталкивалась.
Там это работает очень близко к идеальной модели, которая описана здесь. Я видел, как работает несколько компаний со своими внутренними УЦ, которые как раз рассчитаны на быстрое обучение и на вывод на проект.
Тщательный отбор, включая домашние задания, маленькие группы (5-7 человек), интернатура на несколько месяцев и перевод на джуниор уровень по окончанию, попадание на внутренний проект или проект заказчика и дальнейший рост там. Схема работает, и вполне успешно.lilia_urmazova Автор
02.09.2024 05:46К сожалению, пример
"У нас штатные люди на бенче сидят, а кого-то уже даже сократили.
Куда мне твои джуны сейчас?"был как раз про постоянную практику в крупном аутсорсере, в УЦ которого я старалась что-то наладить в пределах своих полномочий.
Там это работает очень близко к идеальной модели, которая описана здесь. Я видел, как работает несколько компаний со своими внутренними УЦ, которые как раз рассчитаны на быстрое обучение и на вывод на проект.
Положительные примеры действительно есть. Но мой опрос УЦ (начало статьи), демонстрирует, что пока они эпизодические.
Если возможно, напишите, пожалуйста, название компании в личку.
Maxxxtor
02.09.2024 05:46+1Если возможно, напишите, пожалуйста, название компании в личку.
Они уже ушли из России, сама модель осталась и продолжает работать в других офисах успешно
"У нас штатные люди на бенче сидят, а кого-то уже даже сократили.Куда мне твои джуны сейчас?"
Тут мне показалось, что вопрос в масштабе. Бенч есть у многих компаний, но если адекватно планировать малые группы, то с ними будет сильно проще. Одно дело найти позиции для 5 человек, а другое дело, если у тебя разом выпустилось 15 человек, и всех надо пристроить на проекты
Octabun
02.09.2024 05:46+1Тут можно сказать много, но это будет уже работа. Поэтому...
Точка роста номер №1 - Более осмысленный отбор
Это типичный "бизнес по русски" a.k.a. поиск халявы. Действительно, почему бы не учить тех, кто и так выучился? Аналогично - лечить тех кто и так не помрёт. И т.д. и т.п....
Есть всего три логические возможности.
Отбирать как угодно но гарантировать принятым результат, в данном случае - трудоустройство. В этом случае, если честно, при обучении должна выплачиваться стипендия, а оплата за обучение вычитаться из зарплаты за первый год работы. Кто не согласен - тот и мошейник.
Брать всех, но гарантировать трудоустройство выпускникам. Тут можно придумать много интересного, вплоть до того, что деньги отчисленных идут на стипендию успевающим.
Оказывать образовательные услуги. Почему бы компании не иметь побочный бизнес? Как это делать в каждом крнкретном случае лучше всех знает бухгалтер занимающийся оптимизацией налогообложения.
Точка роста номер №2 - Эффективность обучения
Как по мне, это тождественно повышению уровня и эффективности экзаменов.
Когда в группе 30+ студентов, то теоретическое обучение - это единственный доступный преподавателям формат.
С какой стати единственный? При обучении IT о студенте известно много чего, а проверка задания автоматизируется. Теория, собственно, есть в Интернете вся, а сказать 30-и студентам что учить каждому - раз в неделю два часа работы много будет.
Кроме того, это на первом занятии 30 студентов, а на четвёртом - уже не обязательно, например, 5 групп из 2-х соревнующихся троек каждая...
Стоимость затрачиваемых на обучение ресурсов значительно превосходит стоимость найма на открытом рынке.
Печалька. А что бы с этим сделали Джобс или 7 из 9? Правильно, сделали бы так, чтобы обучение приносило что-то помимо найма, от роста квалификации учителей до своевременого и безошибочного выбора (или отклонения) возникающих технологий.
Когда обучение очередного потока подходило к концу, выяснялось, что на проектах сейчас нет потребности в специалистах.
А вот это уже ближе к правде жизни. А что можно говорить про правду жизни из того что хочется - я не знаю.
Результирующее увеличение конверсии “из абитуриента в сотрудника” с 20% до 70+% превращает внутреннее обучение из бессмысленного ритуала в инструмент, который на самом деле экономит бюджет компании.
Только в том случае, если предыдущая цитата глубоко ошибочна.
Создается впечатление, что внутренние учебные центры IT-компаний организуются только исходя из репутационных или имиджевых соображений.
Ну, я бы смотрел шире - реальные цели создания не совпадают с декларируемыми. И с этого места всё вышесказанное, включая статью, начинает приобретать чисто теоретический интерес.
Dmitry_604
02.09.2024 05:46Отбирать как угодно но гарантировать принятым результат, в данном случае - трудоустройство. В этом случае, если честно, при обучении должна выплачиваться стипендия, а оплата за обучение вычитаться из зарплаты за первый год работы. Кто не согласен - тот и мошейник.
Брать всех, но гарантировать трудоустройство выпускникам. Тут можно придумать много интересного, вплоть до того, что деньги отчисленных идут на стипендию успевающим.
Кто в реальном бизнесе будет разруливать этих выпускников то с гарантированном трудоустройством? Это надо отдельные отделы в компаниях для выпускников городить по вливанию в работу, с оплатой всех расходов от курсов.
Vsevo10d
02.09.2024 05:46Брать всех, но гарантировать трудоустройство выпускникам. Тут можно придумать много интересного, вплоть до того, что деньги отчисленных идут на стипендию успевающим
А интересы учащегося вообще как-то учитываются при этом? Человек получает образование как минимум в сфере, которая ему интересна, а если достаточно амбициозен - то в которой может самореализоваться, а не просто челночить на работу. В СССР было распределение, даже в тех условиях не всем было интересно переезжать в другие регионы работать на гондоноштопательную фабрику им. Орджоникидзе из-за нехватки там кадров. Та же претензия к пассажу о конверсии из самой статьи.
Ivan22
02.09.2024 05:46+1я сам вел и отбирал стажеров в нашу лабу, у нас была воронка 300 анкет - 60 собеседований - 25 мест в лабе - где-то 20 доходило до конца и все кто дошел трудоустраивались джунами.
lilia_urmazova Автор
02.09.2024 05:46Мой респект!
При правильной мотивации исполнителя:
я сам вел и отбирал стажеров в нашу лабу
и правильной организации:
60 собеседований
результат и должен быть таким:
где-то 20 доходило до конца и все кто дошел трудоустраивались джунами
ky0
Невозможно "быстро подтянуть" джуна до мидла - потому что разница между ними не столько в объёме знаний, сколько в опыте решения реальных задач, в том числе неудачном. Форсировать этот процесс вредно - получится не лучше, а хуже.
lilia_urmazova Автор
Про скорость справедливое замечание, хотя конкретные сроки я и не указывала.
Но выше я как раз и пишу, что изначально обучение на внутреннем курсе должно быть в мини-группах, без лекций и с решением реальных практических задач в команде.
В этом случае "n месяцев курсового практического обучения" + "n месяцев менторства на проекте" с большей вероятностью дадут целевого и перспективного для компании спеца, чем нанятый внешний мидл.
UFO_01
А самое главное низкооплачиваемого
Kanut
Проблема только в том что решение практических задач на курсах всё равно не сделает из джуна миддла.
Ну то есть у нас в целом ряде ВУЗов студенты в конце обязаны проходить полугодовую практику на производстве. Без этой практики диплом не получить.
Учащиеся ПТУ/Техникумов из трёх лет обучения полтора года проводят на практике на производстве.
И всё равно в итоге и те и другие не становятся автоматом миддлами после выпуска.