Н-дас, оригинальный цикл статей Nielsen Norman group посвященный UX зрелости компаний, нацелен на топ-менеджмент, как ввиду услуг самой NN/g, так и ввиду изложенного в публикациях — слишком мало компаний смогут в UX, и слишком многое они должны для этого сделать.
Однако, я нахожу данную работу полезную и для простых смертных. Данный фреймворк стоит использовать как навигатор по морю собственных амбиций, надежд и разочарований в пучинах беспросветного невежества отечественного менеджмента.
Восемь оригинальных статей я перевел и переработал в одну публикацию со всеми ссылками на оригиналы и дополнительный контент. Используйте этот материал как справочное пособие, если не для совершенствования UX практики в вашей компании, то для себя, при оценке нового работодателя.
Шесть уровней UX-зрелости
Фреймворк UX-зрелости состоит из шести этапов. Он отражает как желание, так и возможности компании создавать продукты, в основе которых лежит понятие «человек»: с его биологией, психологией поведения, иррациональным подсознательным, культурой, социумом и контекстом в который он погружен.
Фреймворк описывает качество и наличие: процессов исследования и проектирования, ресурсов, инструментов и операций, а также желание компании поддерживать и развивать UX через руководство, сотрудников/экспертизы и корп. культуру.
уровни
отсутствие: UX игнорируется целенаправленно или по незнанию
ограничено: UX-практика эпизодическая и не несет ценности
пубертатный: UX-практика конструктивна, но непоследовательна и неэффективна
структурированный: используется полусистемная методология, связанная с UX, которая широко распространена, но с разной степенью результативности
интегрированный: UX-практика комплексна и междисциплинарна
user-driven: UX распространен на всех уровнях управления продуктами. Глубокое понимание скрытых потребностей и исключительной коммерческой результативности.
материалы
Видео | Don Norman | Principles of Human-Centered Design
Видео | Kate Moran and Sarah Gibbons | UX Maturity Model Stages
Факторы зрелости
UX-зрелость не зависит от размера или сферы деятельности компании — очень разные компании могут находиться на одном уровне. Поэтому в основе оценки зрелости лежат следующие факторы:
стратегия: лидерство, планирование и приоритезация, ресурсы
культура: осведомленность, знания и профессиональный рост
процессы: систематизация использования UX инструментов
результат: прогнозирование и контроль результатов
Все факторы взаимосвязаны: отлаженные процессы не гарантируют создание сильной команды, если UX не будет приоритетом для руководства, а доверие к UX формируется тогда, когда внедрены методологии, позволяющие «практиковать то, что проповедуешь», те выдавать прогнозируемый результат
Компании должны развиваться по всем направлениям, чтобы в полной мере реализовать потенциал своих продуктов и осознать коммерческую ценность клиентоцентричного подхода. Однако, они могут быть сильнее в некоторых факторах, чтобы компенсировать недостатки в других.
Каждый фактор определяется рядом параметров.
Стратегия
Стратегия включает в себя все что, предшествуют началу прикладных работ:
вижн / направление развития
планирование и приоритезация
бюджет
направление развития
Этот параметр учитывает, на сколько ориентированы на UX такие вещи, как годовые цели, взаимодействие между департаментами и руководителями.
Ключ к зрелости — одна или несколько человекоцентричных целей в стратегии компании, которые определяют внутреннее и междисциплинарное принятие решений.
В компаниях с низкой зрелостью (уровень 1–3) ориентир на UX встречается редко или существует формально
В компаниях с высоким уровнем (уровень 4–6) UX-стратегия и цели доводятся до сведения всех сотрудников и направляет всю компанию
планирование и приоритезация
UX должен быть приоритетом на протяжении всего жизненного цикла продукта. Этот параметр определяет, учитываются ли UX в таких аспектах, как планы и процессы разработки, операционка и регламенты принятия решений.
низкий уровень: UX редко упоминается в планах и процессах разработки, а если и упоминается, то используется для тестирования или улучшения существующих проектов, а не при разработке новых.
высокий уровень: компании внедряют общий метод приоритезации, регулярно отслеживают качество пользовательского опыта и проводят качественные исследования для управления проектами.
бюджет
Компании должны выделять адекватные ресурсы на UX: людей и время, и инвестировать в будущие UX-инициативы.
низкий уровень: UX-специалисты разбросаны по нескольким продуктовым командам. Используют остатки бюджета на финансирование UX-проектов.
высокий уровень: имеют адекватные UX-бюджеты, которые распределяются осознанно и систематически. Работа над UX приоритетна, а ресурсы используются как для доработки существующих проектов, так и для создания нового функционала, отвечающего меняющимся потребностям пользователей.
Культура
Культура работает на понимание компанией целей и ценностей UX:
осведомленность
признание и поддержка
компетенции
адаптивность
осведомленность
Показывает, насколько широко распространены знания об UX и заинтересованность компании к изучению дисциплины вцелом.
низкий уровень: нет корректного понимания UX, между ведущими специалистами существуют разногласия, а многие сотрудник полагают, что UX — это просто полировка в конце цикла разработки.
высокий уровень: менеджмент понимает как UX влияет на продукты и что он не ограничивается интерфейсами. Фактически, экспертиза в UX становится такой же обязательной составляющей как и другие профессиональные навыки.
признание и поддержка
Сотрудники за пределами UX-команды должны поддерживать и участвовать в работе над пользовательским опытом. Важны доверие, помощь и положительное подкрепление.
низкий уровень: руководители либо безразличны к UX и не используют в полной мере его инструментарий, либо сталкиваются с непониманием среди руководителей и сотрудников других департаментов.
высокий уровень: есть сильная поддержка UX во всех командах, UX как подходу доверяют, а также имеются экспертные знания и поддержка на самом высоком уровне.
компетенции
Этот параметр отражает, насколько четко определены навыки, связанные с UX практикой, и насколько они распространены во всей компании. Он учитывает: выделенные UX-роли, набор навыков в UX-командах и соответствующие методы найма.
низкий уровень: обычно нет выделенных UX ролей. Если таковые имеются, то люди на этих должностях не могут эффективно выполнять свою работу, потому что они являются частью команд, не ориентированных на UX. Компании игнорируют даже базовые навыки, такие как бенчмаркинг или качественные исследования.
высокий уровень: элементы HR (такие как профили должностей и карьерные пути) не только существуют, но и охватывают широкий спектр UX-навыков. Специалисты нанимаются на конкретные роли в зависимости от потребностей команды, есть наставничество и обучение.
адаптивность
Этот параметр определяет: 1 — готова ли компания брать лучшие практики и корректировать текущие подходы, 2 — способна ли компания адаптироваться к меняющимся потребностям.
низкий уровень: есть большая инерция в корректировке процессов при внедрения UX-практик. Компании могут внедрить некоторые процессы, но применяют их неразборчиво и не желают менять их, сталкиваясь с новыми проблемами. У них также может не быть возможностей или знаний для изменения процессов из-за нехватки сотрудников или отсутствия специализированных знаний в области UX. UX-практика полностью зависит от пары сотрудников, если эти люди уйдут, UX закончится.
высокий уровень: есть и желание, и возможности корректировать процессы в зависимости от контекста и потребностей команды. Если штат изменится, продуктовая команда сможет продолжить работу, не начиная с нуля.
Процессы
Фактор процесса охватывает всю работу по проектированию пользовательского опыта: исследования, проектирование, создание контента и т. д. Процессы — это то, как что-то делается, какие инструменты используются и кто в этом участвует. Он зависит от трех параметров:
инструментарий
сотрудничество
согласованность
инструментарий
Этот параметр определяет, используются ли UX инструментарий: дизайн мышление, качественные и количественные исследования, и итеративный подход на протяжении всего жизненного цикла продукта.
низкий уровень: компании не используют весь инструментарий или применяют его некорректно. UX-инструменты используются в ответ на конкретную бизнес-задачу, а не внедряются в повседневную работу. Исследования ограничиваются «простыми» методами вместо подходящих; результаты исследований редко приводят к изменениям в архитектуре продукта.
высокий уровень: на протяжении всего жизненного цикла разработки используются различные методы проектирования и исследования. Итеративный подход является обычным делом, а исследовательская работа обязательна для большинства проектов. Компании могут создавать новые методы, совершенствовать существующие и устанавливать новые отраслевые стандарты.
сотрудничество
UX-команды должны работать с другими отделами. Это увеличивает и общий базис погруженности и способствует созданию разнообразных идей.
низкий уровнь: компании не осознают, что в проектировании пользовательского опыта должны участвовать межфункциональные команды. Они полагают, что за UX должны отвечать только те, у кого в названии есть аббревиатура «UX». Это приводит к тому, что UX «случается» только на этапе разработки.
высокий уровень: сотрудничество заложено в ДНК компании. UX-специалисты регулярно работают с другими департаментами, проводят стендапы и ретроспективы.
согласованность
Этот параметр определяет наличие и использование общих фреймворков и инструментов, которые позволяют последовательно включать UX-подход в различные процессы и освобождают специалистов-практиков для стратегического планирования.
низкий уровнь: любые действия по UX являются разовыми и, поэтому, не воспроизводимы или выдают разный результат.
высокий уровень: компании инвестируют в создание общих инструментов, обучение и ресурсы, связанные с проектированием и исследованиями. Фреймворки распространяются на всю компанию, поддерживаются и совершенствуются. Такой подход гарантирует, что процесс проектирования будет одинаково устойчиво применяться в разных командах и проектах.
Результат
Результаты UX практики должны быть заранее определены путем установления четких целей и задач, которые документируются, публикуются и измеряются продуктовой командой и заинтересованными сторонами. Это ключевой фактор зрелости, поскольку он позволяет компаниям оценить эффективность работы над UX. Результаты включают два параметра:
влияние UX практики
метрики
влияние
Успех на уровне компании должен основываться не только на достижении бизнес-целей на короткой дистанции, но и на удовлетворении потребностей пользователей. Этот параметр определяет качество и эффективность реализованного продукта с точки зрения пользователя.
низкий уровень: успех проекта основан на контрольном списке возможностей и функций, а не на потребностях пользователей.
высокий уровень: успех зависит от того, насколько он отвечает целям проекта и реальным потребностям пользователей.
метрики
Этот параметр касается существующих механизмов отслеживания влияния UX. Компания должна иметь четкие показатели и процесс их отслеживания.
низкий уровень: компании гоняются за метриками, которые не имеют ничего общего с пользователем. Даже если у них есть несколько таковых, то не существует выстроенной системы их отслеживания.
высокий уровень: поставлены цели, которые стимулируют создание метрик. Эти метрики эффективны для измерения UX, охватывают аспекты всего пользовательского пути и используются на самом высоком уровне.
Оценка зрелости
Упрощенно, каждый отдельный параметр вносит равный вес в оценку фактора, и каждый фактор, в свою очередь, вносит равный вес в общую UX зрелость. Таким образом, вы можете поставить баллы (например, от 1 до 5) для каждого параметра; затем усреднить баллы, чтобы получить балл для фактора, и, наконец, усреднить баллы факторов, чтобы получить общую оценку зрелости.
Тест на зрелость NielsenNorman group.
На практике все немного сложнее. В некоторых компаниях определенные факторы могут иметь больший вес, чем другие. Например, в крайне традиционных, иерархических компаниях стратегия может влиять на компанию больше, чем процесс (из-за того, что руководство, будет играть роль в навязывании стандартов процессов). И наоборот, в стартапах, где мало стратегического планирования и быстро меняющееся видение, фактор процесса (и его параметры) может играть большую роль в общей зрелости.
Учитывая этот контекст, полная оценка зрелости должна основываться на адаптированных методах оценки, включая исследования, интервьюирование и опросы сотрудников разных уровней, анализ процессов, людей, инструментов и результатов.
Различия в пределах уровня
Нет двух одинаковых компаний: у них разные сильные и слабые стороны, размер, миссии и трудности. Таким образом, компании могут выглядеть совершенно по-разному, даже если они находятся на одном и том же уровне зрелости.
Представьте две компании, обе на уровне 3 . Компания A — это стартап с руководством, очень хорошо разбирающимся в UX; таким образом, ее стратегия глубоко укоренена в исследованиях и пользовательских потребностях. Однако из-за ограниченной численности персонала она не может практиковать методы проектирования и исследования последовательно и во всех своих инициативах. Таким образом, хотя фактор стратегии компании A находится на более высоком уровне зрелости, организация остается на уровне 3 из-за более низкой зрелости в культуре и процессах.
Напротив, компания B — это департамент в составе крупного предприятия. (Хотя мы считаем, что зрелость UX должна измеряться на уровне всей организации, мы также видим преимущества анализа зрелости отдельных департаментов в очень крупных компаниях). Политика играет важную роль в ее стратегии, что приводит к метрикам, которые не ориентированы на пользователя и конкуренцию за приоритеты. Однако UX-компетентность высока: департамент имеет правильный набор навыков, проводит обоснованные исследования и довольно последовательно применяет свои UX-процессы. В результате организация B также находится на 3-м этапе — по другим причинам, чем компания A. Хотя процесс и результаты B надежны, ее стратегия и культура сдерживают ее развитие до более высокой зрелости.
Таким образом, факторы зрелости можно использовать для определения уровня зрелости вашей компании: определения слабых сторон, разработки плана улучшения.
Обычно лучше всего развивать все факторы и параметры зрелости параллельно, а не сосредотачиваться на оптимизации нескольких, по двум причинам:
инвестиции, необходимые для достижения самых высоких уровней, обычно больше, чем для более низких уровней. Поэтому, рентабельность инвестиций оптимизируется за счет улучшения ваших параметров с низкими оценками
различные параметры работают над улучшением друг друга, и полученная синергия положительно отражается на зрелости вцелом. Часть этой синергии теряется, если один или два параметра опережают остальные
Уровни UX-зрелости
Уровень 1: отсутствие
На этом уровне компании игнорируют UX, либо считает неприменимым к своему роду деятельности.
Работа над UX не ведется, тем более не включена в стратегию. Специалисты, которые работают с пользовательским опытом, игнорируются и надолго не задержатся.
Большинство компаний на этом уровне не из IT индустрии или относятся к отраслям, где о подходе не знают или редко практикуют. На этом уровне могут быть разные компании: от стартапов до больших организаций с консервативными рабочими процессами.
стратегия
UX не включен в миссию, цели и приоритеты. UX практика может идти вразрез имеющимся процессам. На UX нет бюджета, нет специалистов. Не привлекаются внешние консультанты или подрядчики.
культура
Большинство людей либо совсем не осведомлены о подходе или имеют искаженное представление об UX и его ценностях. Те немногие, которые думают о потребностях пользователей, будут проигнорированы или уволятся. Отсутствует мотивация включать UX в процессы компании.
процессы
Не используются методы проектирования или исследования. Часто дизайн создается и реализуется отделами и командами, не имеющими опыта в UX, а процессы оценки отсутствует даже в конце цикла разработки. Поскольку UX еще не является формальной компетенцией, сотрудничество в области проектирования и исследований отсутствует. Единственная черта, связанная с UX — это незнание должностей имеющих аббревиатуру UX.
результат
Нет UX-практики и, следовательно, нет UX-результатов или оценки UX-работы. Результат проектирования плохой. Если метрики успеха и существуют, они не имеют ничего общего с UX.
Вариации
Маркер уровня — отсутствие UX во всех аспектах компании. Однако, между компаниями, есть различия: некоторые могут быть совсем не знакомы с концепцией UX, в то время как другие могут быть враждебно настроены к изменениям.
Большинство компаний на этом уровне не связаны с IT: это традиционные отрасли или компании обслуживающие нишевую аудиторию. Несмотря на то, что технологии позволяют им коммуницировать с конечными пользователями новыми способами, унаследованные процессы не позволяют им менять свои методы.
Этот этап также включает в себя компании, где разработчики осознают важность UX и пытаются создать хороший опыт, но не имеют доступа к инструментарию, ресурсам и остаются без поддержки менеджмента.
Преимущества и недостатки
Преимущество — хуже уже быть не может. Большинство людей в компании не знакомы с UX, поэтому, пропаганда будет иметь большое значение. Начните с простых задач, которые можно улучшить с помощью UX. Делитесь статьями по теме, относящимися к актуальным задачам в вашем продукте.
Недостаток — вам предстоит долгий путь или увольнение. Погружение коллег в дисциплину и ее ценности не произойдет в одночасье, необходимо формировать доверие. Не берите объемом работ, сосредоточьтесь на маленьких победах.
Компании могут оставаться на этом этапе десятилетиями, поскольку у них нет понимания UX и нет внутреннего стимула к развитию. Им может оказаться случай: новый менеджер, который твердо верит в UX, провал редизайна или нового продукта.
Переход на новый уровень
Нужно сосредоточиться на повышении осведомленности о UX:
что такое UX
преимущества для компании и клиентов
возможные внутренние процессы
как начать заниматься UX-практикй
На этом этапе важно начать с малого: распространять статьи, организовать обучение, собирать отзывы от пользователей. Определите потенциальных союзников, кто имеет влияние и пользуется авторитетом и работайте вместе в этих усилиях.
материалы
10 Usability Heuristics (Article)
Usability 101 (Article)
Design Thinking 101 (Article)
Design Thinking 101 (Video)
Usability Testing 101 (Article)
UX Research Cheat Sheet (Article)
Уровень 2: ограниченный
Компании подходят к UX хаотично. В организации нет понимания и доверия к подходу. UX не включен в стратегическое планирование и занимает последнее место среди приоритетов. Официального признания пользовательского опыта как дисциплины нет, а также нет ролей, процессов или бюджета.
Небольшие усилия по направлению предпринимаются, как правило, по одной из трех причин:
юридическая необходимость
инициатива UX специалиста
экспериментальная команда
стратегия
Компании могут ссылаться на пользователей в стратегии, но потребности и поведение пользователей не являются основой управления продуктами. При определении приоритетов работы запросы заинтересованных сторон или клиентов определяют, что будет сделано.
Бюджеты и планы могут включать UX по остаточному признаку. UX не финансируется регулярно и должным образом.
культура
Компание имеют повеохностное представление об UX. Большинство сотрудников слышали об этом, однако корректное представление имеют единицы. Сотрудники могут полагать, что работа с UX «делает вещи красивыми или удобными». Компании не хватает понимания многогранных преимуществ процесса проектирования психологии поведения.
процессы
Компании предстоит много узнать о правильном использовании UX-методологии. Например, вместо настоящего исследования пользователей можно использовать неформальный контрольный список или эвристическую оценку. Вместо юзабилити-тестирования можно использовать фокус-группу. Те немногие люди, которые пытаются проводить исследования, часто не имеют опыта проектирования или исследований — особенно опыта содействия исследованиям — и исследования приводят к плохим или неточным результатам. В этих организациях мало или вообще нет общих инструментов или дизайн систем. В продуктах и коммуникации компании нет единства в дизайне.
результат
Работу по UX часто бывает некачественной из-за неопытности или нехватки ресурсов. Политика компании может помешать достижению успешных результатов. Если собираются какие-либо количественные показатели, они, как правило, интерпретируются некорректно.
Использование метрики тщеславия / ванильные является распространенной ошибкой на этом этапе: они заставляют людей чувствовать, что они собирают «пользовательские данные», даже если эти данные не являются релевантными или полезными.
Вариации
Работа с UX ситуационна и ведется изолированной командой, в то время как большая часть компании все еще находится на первом уровне. Не смотря на одни и те же проблемы, разные компании проявляют интерес к дисциплине по разному.
Преимущества и недостатки
Вы делаете шаги вперед, и это хорошо. Существует большая разница между компанией, которая не занимается UX, и той, что пытается. Утешайтесь осознанием того, что вы продвигаетесь к более высоким ступеням, даже если вам кажется, что вы медленно идете в гору по густой грязи.
Данный этап может показаться затянутой борьбой, особенно в крупных компаниях, где, люди укоренились в своих методах работы. Разрушить эти стереотипы и добиться культурного сдвига будет сложно.
Переход на новый уровень
Основные проблемы связаны с процессами: изучение инструментария, формирование команд и начало выстраивания процессов.
Компаниям следует сосредоточиться на том, чтобы заставить людей «слушать», демонстрируя небольшие победы, связанные с UX, подкрепляя тематическими исследования и развивая отношения с лидерами UX.
Сосредоточьте внимание на культуре и процессах.
культура
Основная проблема — отсутствие понимания пользы во всей компании. Чтобы люди были настолько заинтересованы в UX, что действительно узнали о нем, вы должны объяснить им, почему их это должно волновать.
Подумайте об индивидуальных мотивах заинтересованных сторон и руководителей. Например, если вице-президент обеспокоен сокращением расходов, покажите, как улучшение UX может сократить количество обращений в службу поддержки.
Поскольку ваши ресурсы ограничены, расставьте приоритеты в своих усилиях. Подумайте, какие UX-проекты могут оказать наибольшее влияние на ценности заинтересованных сторон. Один или два ярких проекта могут послужить примером того, что можно добиться с помощью UX.
Если вы единственный человек, выступающий за изменение — это большая проблема. Трудно быть единственным, кто тянет организацию вверх. Кроме того, есть риск для компании: если уйдете, уйдет и импульс. В таких случаях важно привлечь больше сторонников. Евангелист UX на руководящей должности — идеальный вариант, поскольку имеют влияние. Однако даже если человек, не руководитель, он может добиться перемен, если будет последовательны в своих усилиях.
процессы
Тратьте время на изучение правильной проектирования и исследовательской деятельности. Даже если работа по UX ситуационна, ее можно делать эффективной.
Экспериментируйте с инструментарием. Опробуйте новый метод картирования на семинаре для заинтересованных сторон. Если ваша команда всегда проводит эвристические оценки, попробуйте провести юзабилити-тест. Если ваша команда всегда проводит удаленное немодерируемое тестирование, попробуйте удаленное модерируемое исследование. Ищите способы бросить вызов себе и своей команде, чтобы улучшить свои навыки.
материал
Coping with Being the One-Person UX Team (Video)
Usability Testing 101 (Article)
Design Thinking 101 (Article)
Facilitation 101 (Article)
UX Research Cheat Sheet (Article)
What Makes an Effective UX Leader? (Video)
Talking with Participants During a Usability Test (Article)
Qualitative Usability Testing (Study Guide)
Design Thinking (Study Guide)
Уровень 3: становление
UX-практика на этом этапе функциональна и перспективна, но непоследовательна и неэффективна. Команды все еще работают над доказательством ценности и эффективности UX.
UX практикуют несколько команд. Есть выделенные роли, но их недостаточно и не все обладают необходимыми навыками. Работать приходится без централизованных ресурсов и инфраструктуры.
Работы выполняются планово и есть выделенный бюджеты. Проводимые исследования демонстрируют преимущества и фактический результат. Однако, эта работа — инициатива отдельных менеджеров, а не на политика компании.
Не существует широко распространенных и систематизированных процессов. Когда необходимы компромиссы, UX жертвуют первым.
По большей части UX по-прежнему считается «приятно иметь».
стратегия
UX может быть номинально включен в стратегию развития компании, но он не являются ключевым в повестке разных департаментов.
UX-бюджет и специалисты распределяются между несколькими командами. Исследования проводятся в ответ на запросы и не являются стратегическими. Быстрые победы приоритетнее долгосрочного выстраивания отношений с пользователями.
культура
Некоторые менеджеры поддерживают UX-инициативы, но большинство нуждается в подтверждение того, что в это стоит вкладываться. Ценность менее осязаемым аспектам UX: дискавери-исследований (link habr), качественномы исследований еще не сформирована.
Штат UX-специалистов ограничен и изолирован, а их набор навыков часто неполный. Хоть желание развивать UX — есть, плана развития практик и навыков специалистов отсутствует.
процессы
Процесс проектирования и результаты непоследовательны из-за изолированности UX-специалистов, обслуживающих противоречивые задачи всей компании.
UX рассматривается как законченный этап процесса разработки, не то, что сопровождает весь жизненный цикл продукта. UX-процессы иногда рассматриваются как срыв графиков проектов.
Исследования проводятся неправильно или слишком поздно, чтобы быть эффективными. Некоторые инструменты, фреймворки существуют, но они существуют внутри команд, а не используются во всей компанией.
результаты
Компании осознают низкое качество своих продуктов и пытаются улучшить его в деталях, а не стратегически.
Не все используют UX-метрики, а те что используются варьируются от команды к команде. В большинстве случаев метрики не привязаны к общей стратегии, а результаты трактуются неоднозначно.
Вариации
Маркер уровня — непоследовательность процессов и отсутствие стратегической согласованности. Поддержка и применение UX хаотичны и варьируется от команды к команде. UX не оказывает никакого влияния и не приносит очевидной ценности для компании.
Преимущества и недостатки
Преимущество этапа 3 заключается в том, что существуют методы и подходы, ориентированные на пользователя. Работа по UX завершена, и некоторые отдельные команды осознают ее ценность в кармане. Поскольку инвестиции невелики, рентабельность инвестиций может быть высокой в процентном отношении для тех команд, которые добились улучшения дизайна. Некоторые лидеры могут даже поддерживать и защищать UX — это настоящая победа.
Недостаток и риск – это стагнация. Крупные предприятия часто застревают на этом этапе. Это характерно для для традиционных областей: финансы и здравоохранение. Они думают: «Сейчас мы занимаемся UX» и не осознают вреда этого беспорядочного подхода.
UX должен быть введен в повсеместно на всех уровнях, чтобы раскрыть полностью потенциал методологии. Но в организациях которым все еще подтверждения ценности UX, будет трудно убедить руководство в том, что необходимо не только работать над UX, но и инвестировать дополнительные ресурсы для ее роста и интеграции.
Переход на новый уровень
Крупные компании часто останавливаются на данном уровне, полагая, что этого достаточно для развития. Особенно это касается традиционных областей: финансы и здравоохранение.
Чтобы выйти из этого этапа, следует сосредоточиться на развитии культуры и поддержки UX на всех уровнях. Убедитесь, что UX уделяется должное внимание при принятии компромиссных решений.
Сосредоточьтесь на процессах: систематизируйте инструментарий, методы и сотрудничество.
Работайте с культурой: повышение осведомленности улучшит понимание ценности UX и будет способствовать включение его в стратегические инициативы.
Сосредоточьтесь на объединении и согласовании команд, которые по-разному подходят к UX. Централизация и стандартизация процессов и инструментов повысят осведомленность всей компании и реализацию ценности UX, что приведет к увеличению инвестиций.
На практике:
внедрение программ профессионального развития или наставничества для повышения существующей UX экспертизы
тренинги и обучения кросс-функциональных ролей, особенно для команд без регулярной поддержки UX
создание единой ресурсной базы: дизайн-системы и репозитории исследований
создание общих принципов проектирования, которые объединяют работу UX в разных командах
документация и обмен стандартизированным процессом и методами поддержки между командами
регулярная коммуникация UX специалистов за счет графика совещаний по UX
стандартизация качественных метрик и анализа для отслеживания и обмена информацией и улучшений с течением времени
На начальном этапе, инициировать и возглавлять эти активности придется уже перегруженным UX специалистам. Начните с малого, используйте пилотные программы, чтобы показать эффективность и ценность UX, которую могут принести формализованные роли DesignOps и ResearchOps.
материал
DesignOps 101 (article)
Design Systems 101 (article)
ResearchOps 101 (article)
Research Repositories for Tracking UX Research and Growing Your ResearchOps (article)
Partner with Other Research Teams in Your Organization (video)
Crafting Product-Specific Design Principles to Support Better Decision Making (article)
Kickoff Meetings for Team Alignment Before Starting UX Projects (video)
UX Retrospectives 101 (article)
Benchmarking UX: Tracking Metrics (article)
7 Steps to Benchmark your Product’s UX (article)
Этап 4: структурированный
Компания осознает ценность UX, практика широко распространена, но применяется с разной степенью эффективности.
Компании имеют полностью укомплектованную UX-команду или команды. Лидеры обычно поддерживает UX, а иногда даже включает его в стратегии и инициативы высокого уровня.
Методология и принципы UX корректно трактуются во всей компании. Существует общий итеративный процесс проектирования пользовательского опыта. Исследования проводятся на протяжении всего жизненного цикла продукта.
Прикладная сторона UX сильна, используются различные практики для исследований и проектирования. UX-специалисты чувствуют себя комфортно и уверенно в своей работе. Другие департаменты, такие как разработка, продуктология и маркетинг, участвуют в некоторых процессах проектирования UX.
Преимущества подхода перевешивают недостатки, но все еще остаются некоторые противоречия. К ним относятся: убеждение немногих оставшихся не поддерживающих лидеров, распределение обязанностей между UX-ролями по мере масштабирования команд, включение UX в показатели компании и чрезмерное распределение UX-ресурсов между несколькими крупными клиентами, а не всеми командами.
Однако, политика компании и разногласия могут привести к неправильному распределению ресурсов, перерасходу средств на UX или продуктовые задачи.
Для большинства компаний — это заоблачный предел развития.
стратегия
UX включен в стратегию, но цели не до конца поняты и не являются драйвером всех департаментов.
Некоторые исследования носят стратегический характер и связаны со стратегией компании, но большая часть проводится под запросы.
У команд есть общий метод приоритезации UX-работы в разных проектах, но предпочтения проектами отдаются на основе бизнес-показателей, а не потребностей или мотивацией пользователей.
Процессы и планы разработки делают работу с UX возможной и не слишком сложной. Ранние исследования становятся все более заметными, и планирование включает в себя время для работы с UX на протяжении всего жизненного цикла проекта.
UX-бюджет распределяется с хотя бы некоторым осознанием того, как он будет использоваться. Могут выделяться дополнительные средства на расширение команды UX или посещение тренингов.
культура
На этом этапе существует понимание UX в масштабах всей организации. UX относительно уважается другими отделами и коллегами. UX взаимодействует с другими дисциплинами, и работа UX имеет большое и широкое влияние на команды и проекты.
Компания в целом признает необходимость UX, но некоторые руководители все еще сопротивляются. Есть некоторые области бизнеса, в которых UX-практика практически отсутствует.
Компании начинают нанимать профильных специалистов, взамен универсальных. Эти роли специфичны для потребностей каждой команды.
Некоторые элементы человеческих ресурсов, такие как профили должностей и карьерные пути, существуют для UX, но они не охватывают все роли, а рост широко не отслеживается и не измеряется.
Некоторые команды в компании желают и планируют повторять, расти и улучшать работу по UX.
процессы
Процессы документируются. Они описывают методы проектирования и исследования. Но бывают трудности с выбором правильных методов и их применением. Большинство команд занимаются дискавери-исследованиями, но успешные открытия редки.
Команды сотрудничают на семинарах по дизайну и участвуют в исследованиях. Существуют общие для разных команд «Персоны», но они могут основываться на словах, а не на данных, или могут быть плохо выстроенными. Большинство команд часто общаются на Agile инструментам, таких как стендапы и ретроспективы.
результаты
Люди понимают идею «качества» при проектировании и в исследованиях, и существует процесс его отслеживания.
Показатели успеха определяются целями, ориентированными на пользователя, и включают в себя такие аспекты, как доступность и юзабилити. Однако, некоторые команды не могут регулярно использовать эти ориентиры при реализации проектов.
Вариации
UX-специалисты работают комфортно и уверенно. Используются разнообразные методы исследований и проектирования. Другие группы: продуктологи, разработчики, маркетинг, контроль качества тоже работают в рамках UX подхода.
Преимущества и недостатки
Преимущество — команды стремятся выполнять работу высокого качества, и многие из них добиваются успеха. Несмотря на то, что в некоторых организациях есть проблемы с UX-аспектами в своей работе, существует установленный процесс, который работает в большей части бизнеса.
Недостаток — переход на следующий этап сложен. Компания довольна результатами, поэтому может не вкладываться в дальнейшее развитие UX.
Компании сформировали команды, которые постоянно делают отличную работу, но испытывают трудности с отладкой процесса, чтобы он лучше соответствовал их потребностям.
Данный этап — это предел, на котором многие компании когда-либо смогут оказаться.
Переход на новый уровень
Компании сталкиваются со скрытыми противоречиями, связанными со стратегией и корпоративной грязней.
Стопоры: руководители-сопротивленцы, неопределенность в вопросах ответственности и зон влияния при масштабирования команд, показатели успеха и распределение бонусов, отсутствие дискавери-этапа или итеративного-проектирования как процессов, фокус на обслуживании нескольких крупных клиентов, а не на приверженности UX-стратегии.
Масштабируйте UX-практику. Поскольку большинство, но не все команды, внедрили правильные методы и практики. Вам нужно выяснить, как связаться с командами, которые испытывают трудности, и определить, почему они испытывают трудности.
Задайте ряд вопросов, чтобы определить свои дальнейшие действия:
нужно ли менять весь процесс?
есть ли аспекты процесса, которые неприменимы к некоторым командам?
что общего у этих борющихся команд?
как мы можем сделать этот процесс более гибким и адаптируемым?
Затем:
создание и распространение общего видения, включающего идеи
ориентированные на пользователя
обогатите общее видение вашими исследованиями и разработками
управление усилиями всех UX-команд во избежание дублирования работы
поощрение других в компании изучать UX
адаптация процесса UX к конкретным потребностям компании и отдельных команд
понимание того, какие методы и действия следует использовать в уникальных сценариях.
На этом этапе важно помнить, что UX пользуется большим авторитетом в компании. Это здорово! Переход на следующий этап требует небольших улучшений, а не полного пересмотра.
материал
Уровень 5: интегрированный
Работа по UX унифицирована и распространена повсеместно: есть успешные, устойчивые практики и преданных своему делу люди.
Почти все команды работают над UX эффективно и результативно. Сотрудники компании понимают пользователей и фокусируются на них, чтобы предоставлять продукты и услуги, отвечающие их потребностям.
Часто в методах и процессах UX есть инновации, а иногда даже вклад в UX как в дисциплину. Показатели успешности компании завязаны на UX.
На этом этапе UX-практика крайне эффективна в достижении бизнес-целей. На следующем уровне UX служит не бизнес-целям, а самим пользователям; но такая расстановка приоритетов не всегда практична и устойчива.
Пятый уровень — это высшая стадия зрелости UX, которую когда-либо достигнет большинство компаний.
стратегия
UX включен в стратегию, и целенаправленно распространяется по всей компании. Показатели успеха основаны на бизнес-целях и часто, но не всегда, человекоцентричны.
Выстроен процесс отслеживания качества пользовательского опыта. Планы и процессы разработки учитывают исследования, итеративный подход и другие UX практики.
Есть адекватный бюджет на UX: ресурсы, людей и будущие инициативы.
культура
Все сотрудники и отделы компании осознают ценность UX. Наработанный кредит доверия к UX обеспечивает активную поддержку со стороны большинства департаментов и руководителей отделов.
UX-лидеры работают вместе с другими. Компании применяют передовые методы UX не только к своим цифровым и физическим продуктам, но и ко внутренним системам и процессам.
Профили должностей и карьерные пути являются общими для всех UX ролей. Команды масштабируют и улучшают процессы, чтобы приспособиться к меняющимся потребностям.
процессы
Процессы включают устоявшиеся и инновационные методы исследований и проектирования, а также работы с контентом. Они эффективны на протяжении всего жизненного цикла продукта.
UX фреймворки и инструменты используются во всех продуктах, совершенствуются и управляются выделенной командой. Это повышает предсказуемость проектирования и исследований и освобождают специалистов-практиков для работы над стратегией. Все команды имеют доступ к инструментам, обучению, информации и ресурсам.
UX регулярно сотрудничает с другими департаментами. Все команды понимают, как и когда следует использовать различные методы исследований и проектирования: дискавери этап проводится в начале проектов, а итеративный подход — на протяжении всего проекта.
результаты
Результат — высококачественные продукты и контент, нацеленные на удовлетворении реальных потребностей пользователей.
Показатели, связанные с эффективностью UX, есть в целях и задачах всех команд. Выверены метрики измерения эффективности UX. Они охватывают различные аспекты пользовательского пути, основаны на стратегии компании, используются всеми департаментами: регулярно отслеживаются и обновляются.
Вариации
Процессы и сотрудники качественными и последовательными, но компания может слишком сосредоточиться на процессах, а не на результатах и эффективности, или лидеры могут сосредоточиться на показателях, которые не ориентированы на пользователя.
Маркер уровня — всеобъемлющая инфраструктура, поддерживающая философию UX, а также способность сотрудников эффективно работать и создавать высококачественные продукты.
Компании используют передовые инструменты, процессы, специалистов, но они могут реализовывать их по-разному и могут быть сильнее в некоторых областях, чем в других. Например, у них могут быть сильные лидеры, но также и некоторые бизнес-показатели, которые не полностью соответствуют философии UX.
В основном это компаниями-разработчиками программного обеспечения.
Преимущества и недостатки
Research-ops и design operations помогают принимать решения, повышают производительность, а также повышают согласованность и качество результатов проектирования.
UX-специалисты мыслят стратегически; в результате улучшается дизайн, удовлетворенность работой и удержание сотрудников. Команда знакомы со стратегией развития и чувствуют себя частью одной команды. Они понимают результаты исследований и имеют возможность использовать их в своей повседневной работе для повышения собственной удовлетворенности и удовлетворенности клиентов.
Четкие, определенные и общие процессы повышают понимание сотрудниками того, чего от них ожидают, и вселяют в них уверенность в своей работе. Эти процессы также помогают руководству понять, что запланировано, завершено и почему.
Минус один, но важный. Хотя UX понимается и поддерживается, на самом деле движущей силой бизнеса являются другие факторы. Другими словами, руководство бизнеса может принять решение учитывать пользователей в концепции и показателях, но истинными инициаторами являются сам бизнес и другие факторы.
Переход на новый уровень
Хотя UX доверяют, принимают и поддерживают, на самом деле драйвером компании являются бизнес-показатели.
Сосредоточьтесь на установлении показателей, ориентированных на пользователя, на самых высоких уровнях организации.
Пятый этап — это отличный этап для долгосрочной работы. Можно стремиться к шестому, но добиться этого будет сложно, потому что желание достичь этого должно инициироваться на самом высоком уровне и во всей компании.
Пятый этап отличается от шестого по двум признакам:
на пятом этапе UX обслуживает бизнес-показатели, на шестом пользователей
шестой уровень более нестабильный
материал
Budgeting for Design Changes (Video)
Typical Designer–to–Developer and Researcher–to–Designer Ratios (Article)
UX Team Structure and Reporting (Video)
Research Repositories for Tracking UX Research and Growing Your ResearchOps (Article)
Separate UX Backlogs in Agile (Video)
Design Systems 101 (Article)
Уровень 6: управляемый пользователем
Все все знают, понимают, пользуются и делают это максимально эффективно с минимальными рисками. UX является нормой — привычным, воспроизводимым и любимым во всей компании.
Понимание потребностей пользователей через исследования — основной фактор стратегии компании и приоритетов проектов. Разработка включает в себя итеративный подход. Лидеры, команды и отдельные лица используют UX в повседневной работе — от стратегии высочайшего уровня до мельчайших элементов дизайна или исследований. Они планируют перемены и инновации.
Компании вложили средства в формирование отраслевых стандартов и полагаются на исследования пользователей для привлечения новых инвестиций.
Вариации / Никаких реальных изменений на этом этапе
В отличие от других этапов, на этом этапе нет никаких изменений: видение бизнеса — это дизайн, ориентированный на пользователя, или он тесно переплетается с ориентацией на пользователя.
Однако этот этап может оказаться неустойчивым в течение длительного времени. Например, 10 лет назад крупная технологическая компания могла полностью ориентироваться на пользователей, но постепенно, благодаря росту, приобретениям и изменениям в руководстве и культуре, фокус может сместиться с пользователей. Когда конверсии или другие показатели, ориентированные на бизнес, вытесняют мышление, ориентированное на пользователя, компании скатываются обратно на структурированный этап или этап становления.
стратегия
Топ менеджмент и лидеры команд поддерживают UX, поэтому стратегия компании завязана на работе с потребностях пользователей на длинной дистанции.
Компания руководствуется общим метод приоритезации работ, который глубоко завязанным на пользователях. Этапы дискавери и другие исследования не подлежат обсуждению и проводятся задолго до утверждения проектов.
Бюджет хорошо спланирован и всегда достаточен для текущих проектов. Часть бюджета целенаправленно выделяется на поддержание UX зрелости.
Существуют такие должности как, вице-президенты по UX, директора по дизайну и исследованиям. В некоторых компаниях могут быть выделены дополнительные бюджеты и ресурсы на пропаганду UX за пределами компании путем разработки ресурсов и контента для поддержки UX-сообщества.
культура
UX понимается и поддерживается топ-менеджментом компании. По этой причине UX является равноправным партнером по бизнес-операциям для более традиционных дисциплин, таких как маркетинг, продуктология или разработка.
Компании не только принимают результаты работ с пользовательским опытом, но и полагается на них. Есть четкое понимание того, что UX должен применяться во всей структуре компании, чтобы поддерживать среду, которая обеспечит высококачественный опыт при масштабировании.
Есть вспомогательные структуры, такие как инициативы по обучению сотрудников, программы наставничества, методы найма и пути развития сотрудников; все они предназначены для реализации стратегического видения. Сотрудники компании разделяют общую цель — постоянно совершенствовать UX процессы.
процессы
Процессы отлажены, но гибки. UX процесс выступает в качестве основного компонента процесса планирования и разработки проекта. Тем не менее, поощряется адаптация процесса в зависимости от различных целей и контекстов.
UX применяется во всей организации всеми командами и отделами. Даже области бизнеса, которые традиционно не применяют UX (например, стратегия, цепочка поставок или поддержка клиентов), стимулируются ранними исследованиями и discovery.
Сотрудники понимают, что будут использоваться различные методы проектирования и исследования, и ожидается, что каждый будет участвовать. Компания активно разрабатывает новые UX методы для решения новых бизнес-задач. Эти методы могут даже стать отраслевыми стандартами.
Межфункциональное сотрудничество целенаправленно встроено в процессы компании, позволяя командам обмениваться опытом и учиться друг у друга.
результаты
Большинство или все созданные проекты имеют высокое качество, что приводит к появлению лучших в отрасли дизайнерских решений, а прикладные исследования и методы проектирования становятся стандартами и широко поддерживаются сообществами.
Руководители отслеживают показатели успеха, которые соответствуют стратегическому видению, ориентированному на пользователя, и демонстрируют качество общего обслуживания клиентов.
Поскольку UX влияет на ключевые показатели эффективности, отслеживаемые компанией, а также на общую ценность бизнеса, эти показатели успеха не только отражают эффективность UX-практик, но также используются для измерения общего успеха компании.
Принятие стратегических решений основано на этих показателях, которые не должны затмеваться другими конкурирующими показателями. Все руководители и команды регулярно отслеживают их и обновляют по мере необходимости.
Вариации
Компании на этапе 6 достигли зрелости UX; однако даже на этом этапе существуют небольшие различия в том, как сформировалась эта зрелость и насколько сильно она укрепилась внутри организации.
Преимущества и недостатки
Преимущество — вы достигли конечной цели. UX находится в центре стратегии, существуют правильные вспомогательные процессы, и сотрудники их принимают. Механизм UX работает, обеспечивая стабильно высокое качество продукции.
Недостаток — чтобы сойти с рельсов, не нужно много времени. Лидеры с играми взглядами, кадровыми проблемами или ухудшение культуры быстро нарушит работу UX-движка, что приведет к быстрому регрессу организации на более низкие стадии зрелости.
Как поддерживать уровень
Хотя этот этап является конечной целью зрелости UX, его трудно достичь и сложно поддерживать в течение длительного времени, прежде чем возникнут проблемы (раздувание ресурсов, противоречивые цели или политика) и зрелость регрессирует. Сосредоточьтесь на сохранении динамики работ по UX, отстаивании ценностей и обучении новых членов команды, чтобы не допустить отката.
На более низких стадиях зрелости разумной целью является переход на следующий уровень, и эта амбициозная цель может мотивировать. Напротив, когда вы находитесь на вершине, цель состоит в том, чтобы просто оставаться там. Конечно, все всегда может стать лучше, но новая цель оставаться на вершине может, как это ни парадоксально, оказаться сложнее, чем прежние цели развития.
Сосредоточьтесь на дальнейшем развитии культуры. Бизнес культура строится на установления и поддержания общих ценностей среди всех сотрудников. Если сотрудники начнут принимать решения, которые не соответствуют ориентированному на пользователя дизайну и принятию решений, культура UX может ухудшиться, уничтожив вместе с ней и другие факторы (стратегию, процесс и результаты).
Есть несколько способов обеспечить, чтобы сотрудники оставались заинтересованными и продолжали ценить UX:
не допускайте небрежного и безразличного распространения информации о ценностях компании. Лидеры и менеджеры должны продолжать внедрять ценности, связанные с UX, в дискуссии о целях компании на будущее
продолжайте оценивать и требовать от лидеров ответственности за то, как их команды демонстрируют эти общие ценности. Перед менеджерами должна быть поставлена задача поддерживать ценности, связанные с UX, в своих командах, например, принимая во внимание ценности UX при принятии решений об оценке сотрудников и вознаграждении. Менеджеры должны делиться идеями и тактикой, используемой для продвижения этих ценностей среди тех, кем они руководят.
Создавайте программы, чтобы отмечать и пропагандировать успехи и отдельных сотрудников, которые реализуют ценности UX. Люди могут что-то ценить только в том случае, если это ценится и стимулируется компанией в целом. Создайте каналы, по которым сотрудники смогут номинировать друг друга за демонстрацию ценностей UX, и отмечать эти успехи во всей организации.
Ключевым моментом на этом этапе является поддержание UX-культуры, которая определяет поведение и решения сотрудников в их повседневной работе. Проводите опросы для определения базовой культуры, чтобы отслеживать прогресс и изменения.
Наконец, если вы вернетесь на пятую стадию, не отчаивайтесь и не рассматривайте эту неудачу как полный провал. Для организаций вполне естественно менять приоритеты или адаптироваться к меняющимся рыночным условиям способами, которые могут оказаться неоптимальными. Через некоторое время на этапе 5 напомните людям, как хорошо было быть на вершине, и мотивируйте их предпринять новые усилия для устранения проблемы, вызвавшей регресс.
материал
Послесловие
Это самый объемный материал, что я готовил к публикации. Работа над ним велась итерационно на протяжении последних шести месяцев и под конец года я просто устал постоянно его переписывать и редактировать. Человеческий фактор, что уж тут поделать. Поэтому надеюсь на понимание читателя в тех местах где встречается «машинный перевод» или опечатки.
Lukina
В праздники почитаю!