Привет, я Паша. Старший рекрутер в сервисе бронирования отелей и апартаментов «Островок» и наставник на курсе «IT-рекрутер» в Яндекс Практикуме. Раньше работал в Яндексе, VK и EPAM. Сегодня поделюсь своей историей о росте в тимлиды, расскажу, какие подводные камни могут встретиться на этом пути и почему тимлидерство не всегда про погоны, но всегда про ответственность.

Как я стал тимлидом

Если кратко: нелинейно и не по классическому сценарию. Но обо всём по порядку.

Тяга к наставничеству и изменению процессов у меня была с начала карьеры. Я всегда стремился расширять кругозор — изучал статьи, ходил на конференции и знакомился с коллегами по цеху. Но о каком управлении и наставничестве может идти речь, если ты джуниор? Поэтому в первый год работы я брался за любые задачи и набивал руку на всём, что можно. Поиск разработчика C++ с хорошим английским в Саратове? Необычно, но я готов! Поиск преподавателя .NET’а в тренинг-центр? Воу, погнали! Презентация результатов найма перед стейкхолдерами? Welcome!

Став мидлом, я начал браться за менеджерские задачи в EPAM — отвечал за стажировки в Саратове, обучал и стал наставником для трёх стажёров. Позже руководитель передал мне в наставничество и мидлов. В это время я развивал уже не только хард-, но и софтскилы — и впервые посмотрел на работу с точки зрения руководителя.

Работа руководителя — это ответственность за развитие, результаты и эмоциональное состояние сотрудников. И многое в этом деле зависит от твоих действий.

В 2022 году у меня прошёл сложный онбординг. Это был новый рекрутер из Сербии, с которым мы могли общаться только на английском. Но проблема была не только в языке.

В сербском языке есть популярное слово «полако» — местное описание расслабленного вайба, переводится как «медленно, спокойно». Этот образ мышления распространяется и на работу, поэтому мне было непросто. Например, я привык думать, что если коллеги просят выполнить задачу ASAP, то у меня есть время в лучшем случае до конца рабочего дня, или я обязан сообщить, что не укладываюсь. В Сербии всё может быть иначе. Например, случались кейсы вроде «поступила задача с пометкой ASAP» — и её переводят на следующий день без обратной связи о переносе сроков. На тот момент это казалось мне невозможным. Может, у меня искажённый опыт, но порой я слышу от коллег, что такое регулярно случается. Этот опыт непростой, но философски важный. Я научился понимать различия в ценностях и темпе у разных команд, подразделений и культур внутри одной большой компании.

В 2022-м я встал перед выбором — релоцироваться в Сербию с компанией и продолжать расти в управлении или остаться в России и поменять компанию. Тогда я очно учился в магистратуре, поэтому решил остаться и устроился в Яндекс.

Управленческого опыта у меня было мало, и мне не могли доверить лидирование команды. На новом месте мне нужно было доказать, что я хороший специалист с подходящей экспертизой, чтобы мне могли доверять подчинённых. Новая трудность, которой можно было избежать, выбери я релокацию. Скорее всего, если бы я релоцировался и остался со своим руководителем из EPAM, который работал со мной со стажёрского периода, я быстрее вырос бы до тимлида.

Каждое решение по смене работы может изменить карьеру. Как в плюс, так и в минус.

Со своим будущим руководителем я познакомился на конференции. После моего доклада мы больше часа общались на темы рекрутмента, улучшения процессов и влияния найма на бизнес. Уже тогда я понял, что мне было бы интересно поработать с ним вместе, научиться новому. Мы поддерживали общение сначала как коллеги по цеху, а потом уже как коллеги по команде.

Расширяйте свою сеть нетворкинга непрерывно. Все офферы, которые я принимал, были получены через нетворкинг — я ещё никогда не менял место работы из-за резюме на job-порталах.

Первый год в Яндексе был сфокусирован на эффективности в роли старшего рекрутера и изменении процессов вокруг себя. Чтобы лидировать, нужно было доказать экспертизу, эффективность и показать, как ты влияешь на работу команды и юнита. Я шёл к цели: после успешных результатов за несколько ревью-периодов руководитель начал делегировать мне сначала онбординг новых членов команды, а потом выделил сотрудника в наставничество. Через квартал зона ответственности расширилась до четырёх специалистов — от ресёрчеров до мидл-рекрутеров.

Сейчас я называю себя играющим тренером. Мне кажется, что это самая сложная и интересная роль. Она находится на грани между специалистом-экспертом и руководителем-менеджером. В такой работе может быть сложно удержать баланс между личной эффективностью и наставничеством для своих менти, но зато я развиваю скилы сразу по двум веткам и остаюсь в тренде в нескольких областях.

С июня я работаю в «Островке». И я синьор уже два с половиной года. Функционал и навыки за это время менялись и укреплялись несколько раз, как и влияние на бизнес. Я посмотрел на IT и HR под разными углами. А сейчас могу делать всё вместе, подбирать подход и инструменты для эффективного решения любых задач. Позиция та же — но экспертиза уже полнее.

От синьора до тимлида: чем грозит быстрый рост

Позиция синьора хорошо подходит для прокачки навыков: как в хардах внутри профессии, так и в софтах — в ресурсном менеджменте. По моему опыту и взгляду на рынок труда, от синьора до тимлида можно дойти за 3–5 лет.

Однако есть немало кейсов, когда рост проходит быстрее чем за три года. Часто команду покидает предыдущий руководитель, и должность переходит «по старшинству». Или специалисту просто дают вести направление до трёх человек — фактически это уже группа, хотя на позицию руководителя в крупной компании с таким опытом претендовать трудно (там в команде чаще 5–10 человек). Ещё один вариант: если человек покидает позицию синьора в бигтех-компании и становится менеджером в небольшом стартапе.

На мой взгляд, у такого быстрого роста есть свои подводные камни.

Чтобы перейти на управленческий уровень, нужна не только хорошая экспертиза в технических навыках, но и умение вести за собой людей, мотивировать, организовывать процесс и нести ответственность за результаты. И самое главное — держать эту планку постоянно, а не периодами. А для выявления этой тенденции нужно несколько лет.

Специалисты, которые не успели наработать опыт и заходят на позицию руководителя, попадают с места в карьер — на них падает пласт задач из разных областей: технической, стратегической, проектной и архитектурной. Всем этим нужно жонглировать одновременно и при этом сталкиваться с ресурсно-операционными кейсами, на которые нельзя найти ответ на Stack Overflow. Очень повезёт тому, кто сможет регулярно обсуждать эти кейсы со своим руководителем, но чаще всего с этим приходится справляться «в соло», положившись на жизненный опыт, эмпатию и интуицию.

Сложность в том, что цена ошибки менеджера очень высока, и эта ошибка может случиться в любой области ответственности. Именно поэтому сейчас есть тенденция на закрытие позиций тимлидов через рынок с наймом профессионалов или через постепенный рост синьоров внутри компании.

Минусы тимлидерства

Стать и работать тимлидом сегодня — это серьёзная задача по нескольким причинам.

Высокая конкуренция. Рынок труда перегрелся и стал уже. Сейчас нужно уверенно сочетать навыки эксперта и хорошего менеджера, чтобы привлечь внимание работодателя.

Необходимость выдерживать баланс. Тимлиду нужно балансировать между экономией ресурсов компании и человеческим подходом к тиммейтам. В контексте ковида и оптимизаций последних двух лет это мастхэв-скил: уметь мотивировать, удерживать и увольнять сотрудников.

Выполнение расширенных функций. Тимлиды всё чаще отвечают за результат не только команды, но и за выполнение смежных задач, а значит, и за тесную работу с соседними отделами.

Раньше конкуренция за кандидатов в крупных IT-компаниях (и не только) была высокой. Был большой пласт профессий: проджекты, продакты, бизнес- и системные аналитики. У тимлидов была ограниченная зона ответственности — специалисты занимались своей зоной, функции могли не пересекаться. Мотивацией и увольнением занимались эйчары. Техническим блоком — архитекторы и разработчики. И далее по списку.

Я думал, что так всё и устроено, пока работал в аутсорсе и консалтинге. Когда я пришёл в продукт, для меня стало открытием, что, например, тимлиды в разработке отвечают за архитектуру, разработку, наём, увольнения, повышения сотрудников и общение о планах с бизнесом. Тогда у меня появилась гипотеза об изменениях пайплайна задач — стал узнавать у друзей и знакомых, как поменялась работа у них, и теория подтвердилась: заметен тренд на расширение функционала профессий и сокращение определённых функций. Архитектура стала уходить под тимлидов, рекрутмент-лиды чаще стали подхватывать C&B-задачи, HR BP стали заниматься маркетингом. Если за последние годы ваша позиция не изменилась, стоит посмотреть, какие есть новости и изменения у коллег из вашей профессии, но из других компаний, — возможно, вам тоже пора осваивать новые навыки.

Необходимость принимать сложные решения (увольнять людей). Это было для меня самым тяжёлым. Моё первое увольнение мне запомнилось надолго. Мне повезло с руководителем, который наблюдал за процессом со стороны, но не включался, давал набраться опыта. После месяца мучений я попросил его дать обратную связь и получил очень ценный совет, что увольнение — это почти всегда обоюдный процесс. Скорее всего, он пойдёт на пользу команде, компании и самому сотруднику. И увольнение точно лучше, чем длительные мучения и постоянные подтягивания за уши.

Когда встаёт вопрос об увольнении, первое, что хочется сделать, — облегчить жизнь менти: дать задачи попроще, продлить дедлайны, подхватить сложное, лишь бы дать ещё один шанс. Конечно, это не решает, а усугубляет проблему.

Как это было впервые: я нанял специалиста, и сперва казалось, что всё отлично. Постарался дать при подборе направление полегче. Но результаты менти не дотягивали до темпов команды.

Сложности на этапе онбординга — это ок. Я обращался за советом к руководителю, встречался один-на-один с новым членом команды, запрашивал фидбэк. Пытался понять: проблема во мне или в новичке? Или просто не произошел мэтч?

Я ежедневно проводил встречи, чтобы отслеживать прогресс на короткой дистанции. По моим наблюдениям, больше всего вопросов возникает в первые две недели — далее они уменьшаются в геометрической прогрессии. Мы проводили работу над ошибками, но прогресс не покрывал разрыв до темпа команды, причём это замечали оба. В итоге коллегиально решили, что лучше разойтись.

Такие решения с каждым разом даются всё легче, но это зависит от вашего отношения к процессу найма и новичкам в команде. Знаю коллег, которым это сразу давалось легко, ведь для кого-то создание команды и коммуникация внутри — это только рабочий процесс. Для меня команда и нахождение новых людей — это процесс отбора «друллег» (друзей и коллег), поэтому любой мисмэтч вызывает дискомфорт.

Плюсы тимлидерства

Плюсы я бы мог сформулировать в одном предложении — это рост навыков, возможность влиять на продукт и компанию стратегически, делиться опытом и осознавать свою пользу. Все эти преимущества открываются в полной мере, когда есть мэтч с целями и ценностями компании.

Почти все руководители, которых я встречал, это амбициозные и целеустремлённые люди, готовые к любым вызовам. Не знаю, были они такими всю жизнь или стали в процессе работы, но всё это их объединяет. Вероятно, это они «заразили» меня своим примером и подходами к работе и жизни — в какой-то момент я понял, что хочу переходить в менеджерский состав.

Руководство — это не самоцель. Это возможность прокачаться как стратег и новатор.

В моём резюме есть проекты с миллионными инвестициями и командой из 10 человек, и при этом у меня не потеряны навыки в рекрутменте. Я переключаюсь между ролями менеджера и рекрутера без стресса — всё это благодаря постепенному росту и расширению кругозора внутри грейда.

Разные компании, задачи и проекты дали мне возможность прокачаться в составлении стратегии найма, работе с данными и выдвижении гипотез, менеджменте в дизайне и аналитике, общении со стейкхолдерами, погружении в юриспруденцию и составлении договоров с кадровыми агентствами. Теперь я могу решать кросс-функциональные задачи, затрагивающие самые разные отделы.

Пройдя этот путь, я научился давать более качественный прогноз бизнесу, погрузился в стратегию компании и стал осознавать, что нужно стейкхолдерам. Ведь одна из ключевых HR-задач — консультирование бизнеса по вопросам найма. А это напрямую влияет на расширение компании, поэтому специалисту важно говорить прозрачно и с аналитическими подтверждениями своих идей.

Итог

Закончить хочется легендарной фразой из «Человека-паука»: «С большой силой приходит большая ответственность». Управление командой — это ответственность за многие аспекты, на которые ты не всегда можешь повлиять. Позиция тимлида может показаться привилегией, хотя в реальности, конечно, это не так.

Мой финальный совет: развивайтесь в своей сфере, становитесь экспертами и лидерами мнений в своей отрасли. И тогда управление и менеджмент станут для вас доступной и посильной ступенькой в карьере.

Мне кажется, что любой управленческий опыт приходит легче, когда ты заранее или в онлайн-режиме изучаешь теорию и накладываешь её на практику. Поэтому я рекомендую всем управленцам укрепить свои компетенции вместе с коллегами по цеху  и прокачать управленческие навыки на курсе по управлению командой. За четыре месяца вы разберётесь, как развивать и обучать сотрудников, растить командную и личную эффективность, а также адаптироваться в условиях неопределённости.