Для команды резкое масштабирование процессов — всегда стресс, а если речь идёт о поддержке, то бывает совсем тревожно: работа саппортов и без того зачастую проходит в напряжённом темпе. Так что же делать, когда бизнес растёт, а вместе с ним — количество и разнообразие обращений, включая весьма нестандартные вопросы? Кажется, решение в духе «нанять побольше саппортов» здесь не всегда может быть оптимальным.

Задачу «выстоять под шквалом тикетов» мы в Сравни условно декомпозировали на три составляющие. Оптимизировали ту механику общения с клиентами, которая у нас уже имеется; проработали новую программу онбординга; внедрили технический инструмент, чтобы упростить саму работу с тикетами. Это помогло не только выровнять процессы под растущий бизнес, но и заблаговременно подготовиться к будущему росту обращений.

Подробнее о том, как мы адаптировали нашу первую линию техподдержки под многочисленные вызовы бизнеса — читайте под катом.

Привет, Хабр! Меня зовут Маша, я хэд команды Сustomer Сare в Сравни. Наша компания — это финансовый маркетплейс со множеством продуктов и услуг, включая оформление различных страховок (например, КАСКО и ОСАГО), подбор кредитов, вкладов и образовательных программ. Задача команды Customer Care — помогать клиентам, если у них возникают вопросы или какие-либо трудности при пользовании нашими сервисами. 

Всего в компании три уровня поддержки: первая — мы (Сustomer Сare), вторая линия — техподдержка, и продуктовая поддержка. Все обращения изначально поступают в наш отдел, а затем по ветке эскалаций могут дойти до продукта. Мы закрываем 96% всех обращений — и только 4% переходит дальше. 

Команда Customer Care появилась в компании в 2017 году, когда в Сравни работало всего 50 человек. Тогда команда состояла из 4 сотрудников: мы обрабатывали телефонные звонки и работали с входящими обращениями от клиентов (далее — «тикетами») в различных чатах. Постепенно продуктовых направлений становилось больше, в то время как сервисные команды развивались не так активно — ресурсов для поддержки продуктов определённо требовалось больше. Особенно показательным в этом плане был 2024 год: под влиянием «продуктового бума» численность Customer Care в считанные месяцы выросла с 6 до 23 человек.

Как и при любом быстром масштабировании, мы столкнулись с необходимостью отладки и укрепления процессов. Мало того, что новых сотрудников требовалось должным образом заоонбордить (в условиях мультипродуктовости — отдельный челлендж!), так ещё и число тикетов росло с космической скоростью. Если за 2023 год мы обработали 200 тысяч тикетов, то за 2024 — уже полмиллиона. Сейчас в команде 34 сотрудника и, согласно прогнозам наших аналитиков, за 2025 год нам предстоит обработать 650 тысяч тикетов.

Ниже я поделюсь нашим опытом адаптации команды Сustomer Сare к быстрому росту бизнеса. Коснусь трех аспектов: непосредственно общения с клиентами, онбординга и технических нюансов работы с тикетами. Расскажу, какие действия помогли оптимизировать нашу работу, и какие инструменты оказались наиболее полезны. 

Новые вызовы для поддержки – новые скрипты, tone of voice, интенты

Прежде чем подступиться к масштабированию и автоматизации процессов, мы решили оптимизировать уже имеющуюся механику работы с клиентами — укрепить фундамент нашей поддержки. Летом 2024 года лиды команды (тогда их было трое: отвечали за контроль качества, саппорт и автоматизацию соответственно) приняли решение провести полный аудит поддержки. 

С помощью аудита мы сформулировали для себя ряд задач, которые предстояло решить. Главные из них:

• Прописать новые сценарии общения с клиентом при решении сложных и негативных вопросов. 

Поскольку тикетов стало больше, увеличилась доля сложных вопросов. К примеру, если раньше клиенты обращались в поддержку с вопросами «Я куда-то не туда нажал. Помогите» или «Как открыть страницу?», то сейчас вопросы стали из разряда «Как формируется стоимость той или иной услуги?» или «Как выбрать самое выгодное предложение из всего разнообразия?». Работу с лёгкими вопросами мы автоматизировали с помощью сценарного бота. А вот со сложными ещё предстояло разобраться. 

• Сформулировать новый tone of voice при общении с клиентом и придерживаться его всей командой. 

Ранее ToV был несколько расплывчатый и неоформленный. Автоматизация ответов с помощью бота дополнительно подсветила эту проблему: клиенты быстро распознали бота и стали менее охотно общаться с ним. 

• Переписать все интенты бота и адаптировать их под новый tone of voice.

Как мы заново научились общаться с клиентом: tone of voice и тренинг для коллег

При разработке нового tone of voice мы сделали акцент на «человечность» в общении, чтобы клиенты чувствовали заботу и поддержку в решении любых вопросов — стандартных, сложных, негативных, и даже в общении с ботом. Однако сложные вопросы требовали не только персонального подхода, но и приоритизации, скорости, простоты ответов.

Проведя анализ методов «очеловечения» коммуникации, мы пришли к идее создать тренинг для всей команды, названный «Общение с клиентом». Вот мои два любимых упражнения из курса:

1. «Расскажите, какой вы клиент. Что для вас важно при обращении в службу поддержки?».
   
   Упражнение помогает ребятам встать на место клиента и понять, чего действительно хочет человек, который обращается к нам.

2. «День в жизни клиента»
   
   Мы берём реальный кейс негативного обращения и пытаемся придумать историю, стоящую за ним. Например: 

   «Меня зовут Маша, я собралась с семьей в отпуск и решила купить полис страхования путешественников на Сравни. Зашла в мобильное приложение, купила полис буквально за 3 минуты, но вот незадача — я неправильно указала в полисе день рождения ребенка. Теперь переживаю из-за своей невнимательности: как же я могла забыть про день рождения ребенка, я —  плохая мать. Я обращаюсь в поддержку, они, наверное, подумают, что я какая-то странная, ведь вечно у меня всё не так. А написать в любом случае нужно, полис-то надо поменять. Пишу в поддержку, но долго не получаю ответа, наверное, они смеются, что я такая растяпа. Что ж, подожду. Поддержка ответила, пять минут ожидания были для меня вечностью. Сотрудник Алёна сказала, что может внести изменения в полис, и что это совсем не страшно. Мне стало легче, когда я получила ответ. Корректировки внесут в течение рабочего дня, у меня есть время до вылета, чтобы проверить все вещи. Здорово, когда на твоих ошибках не акцентируют внимание и помогают их исправить». 

Таким образом ребята понимают, что нельзя обесценивать обращения клиентов — это для нас рутина, разбираться с ошибками и проблемами, но для клиента такие ситуации могут быть настоящим испытанием, и именно мы можем ему помочь.

В тренинге мы учли все пожелания от бизнеса; он получился интенсивным, с большим количеством примеров из практики, рассчитанный на полный рабочий день. Обучив первую партию ребят мы поняли, что разница в новом подходе колоссальная, и что мы двигаемся в правильном направлении. Средний балл качества вырос с 89-90 до 93 (оцениваем по внутреннему чек-листу). 

Соответствовать принятому tone of voice саппортам помогает специальный контроль качества. Это команда проводит регулярные «читки»: по каждой продуктовой тематике произвольно выбирает несколько тикетов и по ним оценивает работу поддержки с точки зрения общения с клиентом. А затем предоставляет саппортам обратную связь. Часто повторяющиеся у ребят ошибки разбираются в отдельном порядке. Возможно, требуется провести дообучение по какой-либо тематике, либо дело в специфике устройства самого продукта (о чем мы сообщаем для его дальнейшей оптимизации). 

Много внимания контроль качества уделяет тому, как ребята-саппорты работают с текстом: даёт практические рекомендации по формулировкам, советует прикладную литературу («Пиши, сокращай» как классический пример). Ключевой принцип: делаем акцент не на том, как мы пишем текст, а на том, как текст будет прочитан человеком. В работе с этим субъективным фактором как раз-таки серьёзно помогает наш тренинг. 

А ещё при участии контроля качества мы прокачали нашего бота, снабдив его новыми интентами — с учетом того, что поступающие вопросы стали сложнее. Если в 2021 он у нас умел только здороваться, сегодня уже сам закрывает 38% процентов тикетов.

Развиваем онбординг 

Поскольку к нашей команде регулярно присоединяются новые участники, которых важно плавно ввести в курс дела, мы проработали онбординг в несколько этапов. 

1. Непосредственно наём 

Людей мы стараемся нанимать группами. С одной стороны, команда HR зачастую не в восторге от того, что в один день к нам могут присоединиться сразу восемь человек. Зато группы легче обучать. 

2. Первый день в команде. 

Подразумевает стандартные шаги: знакомство с командой, процессами (вся информация упакована в нашу специальную презентацию), получение необходимых доступов. 

3. Обучение 

На протяжении трёх дней коллега из контроля качества обучает новых сотрудников азам работы с нашими продуктами, проверка знаний происходит с помощью тестов. Поскольку продуктов много, информация подается дозированно. 

Это минимизирует число ситуаций, когда саппорт, ранее не работавший в финтехе, из-за обилия вводных данных не видит, например, различий между страхованием ипотеки и страхованием жизни. К тому же наши тесты устроены так, чтобы прорабатывать подобные слабые места. 

Параллельно с этим сотрудники более плотно знакомятся с командой, лидами, второй линией поддержки. 

4. Практика 

Проходит в зуме: ведущий на линии работает с тикетами, коллеги наблюдают, комментируют, задают вопросы. Впоследствии практика становится более специализированной: новички обрабатывают тикеты вместе с наставником; обычно этот этап длится около 3 дней. 

5. Работа на линии 

У нас нет четких сроков, в которые новый сотрудник должен непосредственно выйти на линию — индивидуально ориентируемся по степени готовности коллег. Делаем так, чтобы первая смена не выпадала на выходной и у новичка всегда была возможность оперативно связаться с его наставником. Контроль качества в особом порядке наблюдает за работой новичков, еженедельно предоставляет обратную связь. 

В среднем спустя месяц такого онбординга мы получаем готового специалиста Сustomer Сare. 

Технические шаги: переезд на новую тикет-систему

Итак, мы проработали и закрепили механики общения с клиентами, обеспечили условия для плавного онбординга. Оставалось решить вопрос с автоматизацией и масштабированием процессов — и тут пойти в нужном направлении нам помогло очередное требование со стороны бизнеса. 

В ноябре 2024, пиковом месяце по нагрузке в работе всей службы поддержки, мы получили задачу: «опрозрачить» процессы, то есть начать говорить на языке бизнеса — метриками. 

Ранее всю аналитику я собирала руками, а это точно не процесс для крупной ИТ-компании. Создание дашборда упиралось в триггеры, за которые должна была зацепиться нужна метрика. Увы, в Юздеске, которым мы пользовались, было технически невозможно «забрать» нужные данные, поэтому мы решили сменить саму тикет-систему: переехать на HelpDeskEddy. 

Подробнее о переезде вам расскажет в следующей статье Никита Петренко, лид по автоматизации и роботизации. Никита вплотную погрузился в изучение новой helpdesk-системы, назначил пару ребят для прогона переезда и общения с клиентами через новый сервис в январские праздники. Благодаря его тщательной подготовке, сам переезд занял у нас всего два дня и прошел бесшовно для нас и для партнера. 

Что именно нам дал переезд с Юздеска на HelpDeskEddy? 

• Теперь мы можем собирать все метрики, которые нужны бизнесу: от AHT (среднее время обработки заявки) и NTB (количество просроченных заявок) до FCRR (доля заявок, закрытых в ходе первого обращения) и ER (доля переведённых обращений). Мы перестали использовать фразу «технически невозможно». Теперь спрашиваем «зачем», а не «как». 

• Получили неограниченное количество уровней вложенности. Например, цепочка вложенностей в тикете может выглядеть так: «ОСАГО — Изменение — Водитель — Добавить/Убрать — По технической причине — Или…». Это позволяет собирать более широкий пласт данных для аналитики.

• Подготовились к масштабированию. Настроили автоматическое назначение тикетов и приоритизацию (по каналам поступления, продуктам, срочности); теперь мы знаем тематики обращений еще до того, как человек приступил к работе. Если раньше тематики приходилось проставлять вручную, теперь их готовые варианты можно «подтягивать», прописав всего одно слово. 

Наконец, согласно отзывам самих саппортов, новый хелпдеск попросту приятнее выглядит, удобнее в навигации, предоставляет больше полезной информации на экранах. И это само по себе неплохое подспорье для повышения эффективности!

А что дальше?

Сейчас мы запланировали ряд улучшений, которые в обозримом будущем помогут нам ещё быстрее и качественнее помогать клиентам. Среди них:

• Провести внутри команды разделение по продуктовым направлениям (сейчас наши ребята — универсальные бойцы, отвечающие за все продукты)

• Увеличить процент автоматизации. На текущий момент у нас автоматизировано 38% работы, стремимся к 60% — чтобы только 40% обращений долетали до саппорта.

• Усилить работу с продуктами по проблематикам обращений, с целью сократить их количество. 

Например, мы приходим в команду продукта и говорим: у нас много обращений по изменениям. Клиенты либо много ошибаются на этапе анкеты (саму анкету и этап проверки нужно сделать понятнее!), либо клиенты хотят поменять полис в процессе эксплуатации: сделайте, пожалуйста, интеграции со страховыми компаниями, чтобы клиенты могли вносить изменения. В итоге продукт, в рамках обозначенной тематики, добавляет различные фишки, чтобы сократить обращаемость по ней. 

Необходимое и достаточное условие успешного масштабирования поддержки

В заключение не могу не отметить: в условиях быстрого роста бизнеса и постоянного появления новых задач, первостепенна, конечно, команда. Люди, с которыми мы работаем, преодолеваем трудности, смеемся и растем вместе. За последние полгода наша команда пережила множество изменений, которые в конечном счёте нас только закалили. 

Все наши лиды — это бывшие саппорты, которые выросли внутри команды, поэтому мы понимаем как операционные процессы, так и трудности коллег, что помогает управлять командой. Наша команда Customer Care стала настоящей кузницей кадров для других подразделений, включая вторую линию техподдержки и продуктовые команды. Сама я пришла в саппорт в 2022 году, в 2023 стала лидом, а в 2024 — хедом. Эта статья — благодарность каждому из ребят!

Если вам интересны другие аспекты развития нашей техподдержки, пишите в комменты. Постараемся рассказать, как у нас всё устроено! 

ТГ-канал инженерного сообщества Sravni Tech