Материалами для этой статьи со мной поделилась моя коллега - руководитель направления сопровождения продуктов NAUKA Софья Иванова.
В качестве небольшой вводной поясним, откуда в нашей компании «маленький колл-центр». Речь идет не о техподдержке, которая работает с запросами и вопросами наших заказчиков (в скобках заметим, что NAUKA создает решения для управления крупными промышленными производствами, например НПЗ, и подразделение техподдержки у нас, конечно, большое). Тут мы говорим о группе, отвечающей за поддержку пользователей мобильного приложения, которое мы разработали для одного из заказчиков. Да-да, даже большие серьезные компании не должны бояться экспериментов! Они нас многому учат.
|| Итак, команда: два оператора и руководитель.
Работа маленького колл-центра — это всегда баланс между многозадачностью и эффективностью. У нас всего три человека: два оператора и руководитель. Каждый сотрудник тут является неотъемлемой частью команды, а изменения внедрять проще и быстрее, чем в крупных подразделениях.
Изначально необходимость формирования мотивационной системы не была в приоритете — объем задач был невелик, и команда стабильно справлялась со своими обязанностями. Фокус был на формировании процессов обслуживания. Однако с самого запуска поддержки мы понимали, что со временем появится потребность в четких ориентирах и инструменте оценки. Когда процессы стабилизировались, мы смогли перейти к следующему шагу — системе, которая позволяет отслеживать вклад каждого сотрудника, видеть зоны роста, поощрять качественную работу и при этом влиять на ключевые показатели команды.
В статье делимся нашим реальным опытом: как именно мы выстраивали мотивационную систему, какие решения оказались удачными, а что пришлось доработать с учетом специфики маленького коллектива.
1. Как маленький размер команды влияет на подход
В крупных колл-центрах объем обращений, данных и процессов настолько велик, что одному человеку невозможно охватить всё. Поэтому там появляются отдельные роли — аналитики, сотрудники контроля качества и 2 линии. В мини‑колл‑центре всё это работает иначе:
Ограниченность ресурсов. У нас нет отдельного сотрудника, который занимался бы только отчетами и контролем качества. Это задачи руководителя. Он не просто управляет процессами, но и сам ведёт отчётность, оценивает работу операторов и помогает им развиваться.
Возможность личного контакта. Обычно все изменения и новые идеи мы обсуждаем лично в офисе — так проще сразу задать вопросы, прояснить детали и договориться о следующих шагах. К тому же, такие встречи помогают не терять фокус друг на друге — когда все часто встречаются и обсуждают рабочие моменты, команда остается на одной волне.
Всё на виду. В маленькой команде видно каждое действие: если сотрудник работает быстро и качественно — это сразу ощущается, а если возникают ошибки, их можно заметить и исправить еще на ранней стадии.
2. Чему мы научились у крупных колл-центров
Перед тем как создать свою систему мотивации, мы внимательно изучили актуальный опыт крупных колл-центров и сопоставили его с нашим собственным. Цель была — понять, какие методы и подходы окажутся полезными в нашей ситуации.
Фокус на ключевых KPI. В крупных колл-центрах используют десятки различных метрик, каждая из которых влияет на итоговые показатели. Мы отобрали только те, которые напрямую влияют на результат в нашем маленьком коллективе.
Регулярные сводки. Там отчёты собираются каждый день или неделю. Мы упростили эту практику, но сам принцип сохранили.
Разбор кейсов и обратная связь. В крупных службах поддержки такие мероприятия могут быть большими и системными, но в маленькой команде их можно проводить менее формально и уделять гораздо больше времени каждому сотруднику. Мы начали разбирать не только ошибки, но и успешные кейсы, чтобы учиться на них и мотивировать сотрудников.
Эти приёмы мы адаптировали под наш формат: ничего лишнего, только то, что помогает работать лучше.
Такой подход хорошо масштабируется: если команда растёт, можно постепенно добавлять новые метрики, делегировать задачи и углублять аналитику. При этом основа — понятные правила, открытость и регулярная обратная связь — остаётся той же.
3. Что мы сделали у себя
Мы перешли к практике, опираясь на уже устоявшиеся процессы:
Сбор статистики: В первую очередь, проанализировали базовые показатели: сколько времени уходит на обработку заявки, какова средняя продолжительность звонков. Также мы классифицировали тематики звонков, чтобы понимать, какие вопросы возникают чаще, и на основе этого корректировать фокус работы операторов.
Анализ звонков: Прослушали записи звонков, чтобы определить, где операторы чаще всего ошибаются. Этот процесс не только выявил слабые места, но и дал представление о конкретных категориях оценки, которые мы взяли за основу контрольного листа звонков.
Обсуждения с операторами: Мы поговорили с командой о том, что важно учитывать при оценке их работы, чтобы не только соблюсти стандарты, но и развить их профессиональные навыки.
|| Вывод был прост: нужно сосредоточиться на трех основных аспектах: качество общения, скорость и проактивность в звонках с клиентами.
Простая система метрик
В маленьком колл‑центре мы остановились на двух ключевых показателях операторов — качестве ответа и длительность звонка. Они наиболее полно отражают эффективность сотрудников и помогают не только контролировать, но и поощрять развитие.
С самого начала было понятно, что система, основанная лишь на снижении баллов за ошибки, нас не устроит: мотивация не должна быть карательным инструментом. Поэтому мы сразу включили механизм поощрения — бонус за проактивность. Этот бонус стимулирует операторов искать нестандартные решения и стремиться превзойти ожидания клиентов, а признание их инициативности и внимания к деталям, в свою очередь, способствует росту качества работы всей команды и укрепляет лояльность клиентов.
Метрики операторов
1. Качество ответа
Это составная метрика, включающая:
Общее качество разговора, оцениваемое по пяти категориям:
→ Сбор информации: насколько оператор правильно понял суть обращения, задал нужные уточняющие вопросы и собрал всю необходимую для решения информацию.
→ Решение вопроса: верно ли был выбран способ решения и полностью ли оператор закрыл запрос клиента.
→ Соблюдение этики общения: умение поддерживать дружелюбный, профессиональный и вежливый тон разговора.
→ Корпоративные стандарты: следование внутренним правилам и процедурам, установленным для работы с клиентами.
→ Постобработка: оценка правильности работы с информационными системами компании.
Бонус за проактивность: мы поощряем нестандартные решения, внимательность к деталям и стремление превзойти ожидания клиента.
2. Длительность звонка
Это среднее время разговора с клиентом. Мы не гонимся за минимальными цифрами — цель в том, чтобы звонок был эффективным. Если слишком короткий — возможно, что-то упустили. Слишком длинный — стоит подумать, как упростить разговор.
Обе метрики автоматически рассчитываются в онлайн-таблицах. Операторы видят свои показатели и могут в любой момент понять, что стоит скорректировать: где стать внимательнее, где — быстрее.
Метрики руководителя
Подобрать метрики для руководителя оказалось особенно сложно — на это ушло немало времени. Причина в том, что в нашей команде руководитель совмещает сразу несколько ролей: управляет людьми, участвует в ежедневных процессах, обучает, решает сложные запросы, составляет отчеты и контролирует качество. Из чего встал вопрос: что именно измерять и как оценить вклад, который не всегда напрямую виден в цифрах?
Обычно в крупных командах в метрики руководителя входит качество его команды. Но у нас руководитель был и аудитором, поэтому возникал логический конфликт: либо появлялась возможность подыгрывать самому себе, либо руководитель был бы вынужден “стрелять себе в ногу”.
От большого количества показателей, отражающих качество работы руководителя в каждой из его функций, мы отказались и решили ограничиться только верхнеуровневыми метриками, которые оценивают итоговый результат команды, а именно — то, что важно для клиента: доступность поддержки и удовлетворенность результатом.
SL команды — один из важнейших критериев соответствия результатов работы контактного центра поставленным целям. В нашем случае, главный ориентир — доступность и эффективность.
Оценка CSI — средний балл, выставляемый клиентами после взаимодействия с поддержкой. Этот показатель напрямую отражает восприятие качества сервиса и показывает, насколько команда соответствует ожиданиям пользователей.
Такой подход помогает видеть не только конечный результат, но и управленческие усилия, которые на него повлияли.
Как роли влияют на показатели:
Контроль качества и обратная связь: улучшает навыки операторов, что повышает CSI.
Обработка сложных случаев: решая нетипичные запросы, руководитель повышает доверие клиентов и поддерживает уровень CSI и SL.
Сбор статистики и отчётность: анализ трендов помогает заранее реагировать на рост нагрузки (SL) и скорректировать обучение (CSI).
Обучение и развитие команды: прокачивая навыки операторов, облегчает поддержание SL и улучшает CSI.
Таким образом, вклад руководителя виден через рост SL и CSI без детального учёта вклада каждой роли.
4. Прозрачность и автоматизация
Для экономии времени мы автоматизировали сбор данных. Отчеты и проверки звонков обновляются каждую неделю. Каждый сотрудник видит свои показатели и может сам следить за динамикой.
Ещё один плюс — все обсуждения идут открыто. Никто не скрывает свои результаты. Если что-то просело, обсуждаем вместе и решаем, как улучшить. Это не про конкуренцию, а про командную работу.
Для себя мы составили две основные таблицы:
Контрольный лист коммуникаций. При прослушивании звонков аудитор отмечает сильные стороны и ошибки в работе оператора. Каждый звонок оценивается по 110-балльной системе с учетом возможного бонуса за проактивность. Итоговая оценка за месяц формируется как среднее взвешенное значение по всем проверенным звонкам.
Итоговая таблица оценки. Сюда вносятся данные по рассчитанным характеристикам каждого оператора за месяц. Операторы могут видеть, каким образом их показатели повлияли на итоговую премию.
5. Что сработало, а что нет
Что вышло хорошо:
Появилась прозрачность в результатах: благодаря метрикам стало проще отслеживать индивидуальные показатели операторов — теперь видно не только общую нагрузку, но и вклад каждого в работу команды;
Сократилось количество ошибок: отклонения от стандартов оперативно выявляются, обсуждаются с командой и устраняются до того, как начнут повторяться;
Повысилась вовлеченность команды: операторы стали активнее участвовать в рабочих процессах — вносят предложения по улучшению, уточняют критерии оценки и самостоятельно инициируют корректировки в подходе к работе.
Однако были и трудности:
Совмещение ролей руководителем затрудняет выбор метрик. Руководитель в нашей команде выполняет сразу несколько функций – это сделало задачу оценки его вклада особенно сложной. Что именно измерять? Как отделить управленческие задачи от оперативных? Как не допускать противоречий в целях? В итоге мы пришли к тому, что метрики для руководителя должны учитывать не только результаты команды, но и качество процессов.
Необходимость в механизмах прогнозирования. Проект динамично меняется — обновление продукта, изменение сценариев общения, появление новых задач и др. — привычные показатели в таких условиях могут потерять свою актуальность. Для того чтобы своевременно обновлять метрики, необходимо было создать механизмы прогнозирования, которые позволят заранее оценить, какие корректировки потребуются, и быть готовыми к грядущим обновлениям.
Основой служит регулярный анализ тематики обращений:
- отслеживаем, сколько запросов поступает по каждой теме и какие из них чаще приводят к длительным или сложным обращениям;
- при колебаниях в метриках выясняем причины — будь то новая ошибка, сезонный всплеск или продуктовые изменения.
Это позволяет заранее выявить потенциальные зоны перегрузки и подготовиться: провести дополнительное обучение, скорректировать скрипты, перераспределить нагрузку или временно усилить команду.
Это не только стабилизирует текущие показатели, но и возвращает нас к системе мотивации:
- Когда операторы лучше справляются с новыми или сложными запросами, это отражается на их индивидуальных результатах, а значит — на мотивационной части.
- Руководитель, предвидевший рост нагрузки и своевременно отреагировавший, видит, как это отражается на общей эффективности команды и метриках, по которым оценивается его вклад.
Таким образом, система не только отслеживает последствия, но и заранее готовит команду к изменениям, напрямую влияя на мотивационные показатели. Это делает процесс управления устойчивым и замкнутым: изменения → прогноз → подготовка → рост показателей → отражение в мотивации → укрепление команды.
Сложности в восприятии результатов. Когда сотрудники имеют возможность сравнивать результаты друг друга, это может вызывает напряжение. Мы нашли решение в формате регулярных открытых обсуждений, где не только разбираем ошибки и ищем пути улучшения, но и уделяем внимание эмоциональному состоянию команды. Такой подход помогает снять напряжение, сохранить рабочий настрой и поддержать коллег в моменты, когда что-то не получается.
Заключение
Мотивационная система даже в маленькой команде помогает не только улучшать работу, но и создавать более прозрачную, честную и понятную среду. Главное — не усложнять. Чем проще система, тем легче её поддерживать и тем лучше она будет работать.
Если у вас небольшая команда, не бойтесь пробовать. Начните с простого — базовые метрики, таблица, обсуждение ошибок и достижений. А дальше — смотрите, что лучше подходит именно вам.