Ограничения поведенческого этапа (1930–1950)
Поведенческий этап стал прорывом: от механистических идей Тейлора и Гастева управление сместилось к вниманию к личности работника. Хоторнские эксперименты, теория X и Y Дугласа МакГрегора и двухфакторная модель Фредерика Герцберга сделали управление более «человечным». Однако вскоре выяснилось, что даже самая мотивированная команда не способна показывать высокие результаты, если производственные процессы разрознены, цепочка поставок нестабильна, а отделы работают каждый сам по себе. Возникла потребность в цельном подходе, который учитывал бы взаимосвязь всех элементов организации.
Научные основы системного этапа
После Второй мировой войны промышленность и рынки усложнились. Компании становились транснациональными, логистические цепочки — многоуровневыми, ассортимент — широким, а конкуренция — глобальной. Управлять только через «мотивацию и атмосферу» стало недостаточно. Требовались методы, которые позволили бы координировать работу всех подразделений, согласовывать цели и ресурсы, прогнозировать последствия решений.
Важнейшей вехой стала работа американского математика и философа Норберта Винера (1894–1964) — основателя кибернетики. В 1948 году он опубликовал книгу «Кибернетика: или Контроль и коммуникация у животных и машин», в которой предложил рассматривать любые организованные системы — биологические, технические, социальные — через общие принципы передачи информации, обратной связи и адаптации.
Ключевым понятием в работах Винера стала отрицательная обратная связь — механизм, при котором результаты действия системы возвращаются на её вход в виде сигнала, корректирующего дальнейшее поведение. Хотя сам термин впервые ввёл в инженерный обиход Гарольд Стивен Блэк (Bell Telephone Laboratories) в 1930-х годах для стабилизации усилителей, именно Винер распространил его на биологические и социальные системы. Он показал, что отрицательная обратная связь лежит в основе устойчивости любых сложных систем: от регуляции температуры тела и работы автоматических регуляторов до корректировки планов предприятия по результатам анализа отклонений.
Отрицательная обратная связь критически важна, потому что она превращает управление в замкнутый цикл самокоррекции. Без неё система действует «вслепую» — выполняет план, не учитывая, что реальная ситуация изменилась. При наличии обратной связи организация способна обнаруживать отклонения, понимать их причины и адаптировать действия, поддерживая стабильность и предотвращая накопление ошибок. Сегодня этот принцип встроен практически во все современные управленческие методологии — от Agile, Lean, Scrum, Kanban, SAFe, DevOps, OKR, Balanced Scorecard, PDCA до Six Sigma, TQM, Kaizen — где измерение, анализ и корректировка действий являются неотъемлемой частью цикла работы.
Механизмы обратной связи
Agile. Регулярные итерации (sprints) с ретроспективами, где анализируются результаты и корректируются планы
Lean. Постоянное измерение потерь и времени цикла с немедленным устранением отклонений от целевого состояния
Scrum. Ежедневные стендапы (daily stand-ups) и спринт-ревью, где команда сверяет прогресс с целями и вносит корректировки
Kanban. Визуализация потока работ, контроль WIP и измерение времени цикла, что позволяет реагировать на узкие места
SAFe. PI-Planning и Inspect & Adapt Workshop, где анализируются результаты программы и корректируется стратегия
DevOps. Непрерывная интеграция и доставка (CI/CD) с автоматизированным мониторингом и быстрым реагированием на сбои
OKR. Ежеквартальные проверки прогресса по ключевым результатам и корректировка действий для достижения целей
Balanced Scorecard. Регулярное сравнение фактических показателей с целевыми по всем стратегическим направлениям
PDCA. Цикл Plan-Do-Check-Act, где проверка (Check) и действия (Act) служат корректирующими шагами
Six Sigma. DMAIC-процесс: этап Control обеспечивает контроль параметров и реагирование на отклонения
TQM. Постоянный сбор данных о качестве, их анализ и корректировка процессов для улучшения
Kaizen. Ежедневные малые улучшения, основанные на предложениях сотрудников и анализе текущей ситуации
Винер также подчёркивал различие между отрицательной и положительной обратной связью. Если отрицательная обратная связь стремится компенсировать отклонения и возвращать систему в равновесие, то положительная обратная связь усиливает отклонения, разгоняя процесс. В природе и технике положительная обратная связь может приводить как к полезным эффектам (ускорение реакции, лавинообразный рост инноваций), так и к разрушительным явлениям (инфляционные спирали в экономике, перегрев двигателя, паника на рынке). В управлении предприятиями неконтролируемая положительная обратная связь часто приводит к кризисам, тогда как отрицательная обеспечивает долгосрочную устойчивость.
Кибернетика Винера положила начало системному анализу, теории информации и автоматизированным системам управления, создав фундамент для интеграции человеческого фактора в более широкую модель предприятия как информационно-управленческой системы.
Связующее звено: социотехнические системы и MBO
Параллельно развивалась концепция социотехнических систем, предложенная Э. Тристом и Э. Эмери. Её суть заключалась в том, что эффективность возникает, когда технические решения и человеческие отношения согласованы между собой. Эта идея стала связующим звеном между поведенческим подходом и системной логикой.
Значимую роль в формировании системного этапа сыграл и Питер Фердинанд Друкер (1909–2005) — «отец современного менеджмента». В 1954 году в книге «Практика менеджмента» он предложил концепцию Management by Objectives (MBO) — управления по целям. Её центральная идея заключалась в том, что эффективность организации возрастает, когда цели предприятия и личные цели сотрудников согласованы между собой.
Принцип отрицательной обратной связи в подходе Друкера проявляется через саму логику MBO: цели формулируются на всех уровнях организации, затем по мере реализации постоянно сравниваются плановые и фактические показатели, и на основе выявленных отклонений корректируются действия. Этот процесс формирует замкнутый цикл управления, где обратная связь не просто информирует, а служит активным инструментом корректировки и выравнивания курса. Именно этот механизм позволял MBO работать не как бюрократическая система планов, а как адаптивная модель, способная реагировать на изменения внутренней и внешней среды.
Инструменты системного этапа и его наследие
В этот период были разработаны ключевые инструменты системного управления:
Management by Objectives (MBO) — увязка целей между уровнями организации;
Функционально-стоимостной анализ (ФСА) — оптимизация функций изделий и процессов;
Программно-целевое управление — группировка проектов в программы;
Методы статистического контроля качества (SQC) — контрольные карты, анализ отклонений, выборочный контроль;
Системный анализ — комплексное рассмотрение предприятия как взаимосвязанной системы;
MRP-системы — планирование потребностей в материалах;
Автоматизированные системы управления (АСУ) — интеграция вычислительной техники в управление.
Переход от поведенческого к системному этапу был обусловлен ростом сложности бизнеса, развитием кибернетики, вычислительной техники и методов управления по целям, а также появлением целого набора инструментов, способных связать цели, ресурсы, сроки, качество, информацию и человеческий фактор в единую систему.
Так родился системный подход к НОТ — управление предприятием как целостной системой, где технологии, процессы и люди образуют единый механизм достижения целей.