Мы уже рассказывали, что в конце XIX — начале XX века труд рассматривался как механизм. Фредерик Тейлор в США и Алексей Гастев в СССР стали основателями научной организации труда. Они предлагали рационализировать рабочие процессы с помощью точных измерений, нормирования, стандартизации и разделения функций. Рабочий в этой системе воспринимался как элемент производственной машины — объект, который можно спроектировать, обучить и встроить в поток. Этот этап в эволюции НОТ охватывает 1900–1930 годы и называется классическим.

Хоторнский поворот: рождение поведенческого этапа

Тейлоризм дал мощный рост эффективности труда, но обострил один фундаментальный вопрос: где в этой системе сам человек? Ответ на него неожиданно начали искать не инженеры, а социологи. Так, в 1924–1932 годах на фабрике Western Electric в Хоторне (США) был проведён знаменитый Хоторнский эксперимент. Его изначальной целью было выяснить, как уровень освещения влияет на производительность труда. Но результат оказался неожиданным: независимо от того, улучшали свет, ухудшали или не меняли вовсе — производительность всё равно росла.

Объяснение нашёл австралийско-американский психолог и социолог Элтон Мэйо (1880–1949), профессор Гарвардской школы бизнеса. Начав свою карьеру как практикующий психиатр, он сосредоточился на проблемах адаптации человека в условиях промышленного труда. Мэйо стал одним из первых исследователей, кто рассмотрел труд не только как физическую активность, но и как социальное и эмоциональное явление. Его исследования положили начало новой управленческой парадигме — школе человеческих отношений.

Его вывод по результатам Хоторнских экспериментов был прост и революционен: сотрудники работали лучше не потому, что стало светлее или темнее, а потому что ими заинтересовались. Люди почувствовали, что их труд важен, что за ними наблюдают не как за ресурсами, а как за личностями, чьё мнение и состояние учитываются при принятии решений.

Хоторнские эксперименты впервые выявили значимость неформальных связей внутри трудового коллектива. Люди объединяются в группы по симпатиям, ценностям, взаимопомощи — и эти связи часто оказываются важнее, чем официальная структура. Такие неформальные отношения формируют нормы поведения, поддерживают дисциплину, усиливают или ослабляют мотивацию. Руководитель, игнорирующий неформальные группы, рискует столкнуться с пассивным сопротивлением, конфликтами или утратой влияния.

Напротив, управление с учётом этих связей даёт шанс создать устойчивую команду, в которой лояльность и взаимная поддержка усиливают производительность не через принуждение, а через доверие.

Теории мотивации: от внимания к вовлечённости

Развитие идей Мэйо привело к формированию поведенческой школы управления, которая обогатила научную организацию труда новым пониманием мотивации, лидерства и командной динамики. В рамках этого подхода появились такие ключевые теории, как пирамида потребностей Абрахама Маслоу, теория X и Y Дугласа МакГрегора, а также двухфакторная модель мотивации Фредерика Герцберга. Управление стало рассматриваться не как система команд, а как система создания условий для раскрытия человеческого потенциала. На смену жёсткой норме пришли участие, развитие и осознанность.

Особое место в этой эволюции заняла теория X и Y, предложенная Дугласом МакГрегором. Она показала, что стиль управления напрямую зависит от того, как руководитель воспринимает своих подчинённых. Теория X предполагает, что человек ленив, избегает ответственности и требует жёсткого контроля — отсюда рождается авторитарный стиль управления. В противоположность ей, теория Y утверждает, что человек способен к самоорганизации, стремится к развитию и может нести ответственность — такой подход предполагает доверие, делегирование и участие в принятии решений. МакГрегор тем самым обозначил: поведение работников — это отражение управленческой философии их руководителей.

Продолжая поведенческую линию, Фредерик Герцберг предложил двухфакторную модель мотивации, которая стала ещё одним важным шагом в понимании природы трудовой активности. Он показал, что не все условия труда одинаково влияют на мотивацию. Одни факторы — так называемые гигиенические — лишь предотвращают неудовлетворённость(зарплата, условия, политика), но не вдохновляют. Другие — мотивирующие — связаны с содержанием самой работы: это признание, рост, автономия, ответственность. Именно они формируют устойчивую вовлечённость. Герцберг тем самым развёл в управлении два разных процесса: устранение недовольства и создание мотивации. Управлять эффективно — значит работать с обоими.

Наследие поведенческого этапа: человек как основа эффективности

Хоторнские эксперименты впервые в истории управления продемонстрировали силу нематериальной мотивации: внимание, участие, признание, атмосфера — всё это влияет на результаты не меньше, чем инструкции и оплата. Внимание к группе оказалось важнее физической среды, а отношения между людьми — сильнее формальных регламентов.

Хоторн напомнил: человек — не винтик, не ресурс и не строка в отчёте. Это субъект труда, носитель смысла и соавтор результата. Управление без участия — это форма высокотехнологичного отчуждения.

Идеи Мэйо, МакГрегора, Герцберга и других оказали мощное влияние не только на теорию управления, но и на саму промышленную практику. Именно благодаря им появились такие подходы, как бережливое производство, производственные кружки качества, управление вовлечённостью, служебное лидерство и agile-командные модели. Научные исследования в области организационного поведения, корпоративной культуры, эмоционального интеллекта и soft skills во многом выросли из хоторнской парадигмы.

Этот этап развития называется поведенческим этапом эволюции научной организации труда и охватывает 1930–1950 гг.: от оптимизации процессов и структур внимание управления сместилось к мотивации, взаимодействию, культуре и внутренней включённости человека в труд. Сегодня ни одно серьёзное промышленное преобразование не обходится без учёта человеческого фактора — и это прямое наследие тех самых лампочек, которые когда-то зажгли не цех, а идею о том, что человек — это ключ к эффективности.