Испытательный срок — самый уязвимый этап для специалиста. Новый работник приходит с ожиданиями, но без четкой структуры первые месяцы часто проходят сумбурно. В результате человек не успевает раскрыть свой потенциал, а компания рискует потерять ценного специалиста, так и не увидев его результат.

Меня зовут Руслан Назаров, я директор по разработке в департаменте СХД TATLIN.FLEX. Моя карьера началась в 2012 году, когда я начал работать стажером и через четыре года уже возглавил команду. Спустя десять лет я присоединился к YADRO. Тогда передо мной встала новая задача: интегрировать в команду двух стажеров. Так начался мой первый опыт онбординга, который стал не только стрессом, но и важной школой. С тех пор я выработал системный подход к адаптации новичков, которым делюсь в этой статье. В нем — набор метрик с наглядными графиками, позволяющих корректировать работу начинающего специалиста. А еще подготовили чек-лист для руководителя: там собраны материалы, которые помогут на каждом этапе адаптации.

С чего все начинается: базовые знания для новичка

Подготовка к адаптации начинается на этапе составления вакансии. В ней важно не просто перечислять требования к кандидату, а четко прописать, кого мы ищем и какие задачи будет решать сотрудник. 

Уже на этапе собеседований важно сформировать план: определить, какие знания нужны, кто будет наставником, какие материалы стоит подготовить. Такой подход снижает стресс и у сотрудника, и у руководителя, помогает сразу задать правильные ожидания и избежать хаоса в первые дни.

Главная цель адаптации — довести сотрудника до самостоятельности: чтобы он мог уверенно решать рабочие задачи, понимал продукт и эффективно взаимодействовал с командой. Без четкой структуры и сопровождения новичок теряется, мотивация падает, а испытательный срок превращается в лотерею «выплывет или нет».

Адаптация в нашей команде состоит из трех шагов: теории, интеграции и практики. Ниже подробнее о каждом этапе.

Для опытных специалистов этот путь короче — они проходят теорию и интеграцию за месяц и быстро переходят к практике. У стажеров и джуниоров процесс занимает больше времени, так как включает устранение базовых пробелов — например, по владению Linux.

Теоретический этап: с чего начинается путь 

Теоретический этап — это первый и обязательный шаг в адаптации любого новичка. Его основная цель — погрузить сотрудника в базовые знания о компании, продукте и процессах, чтобы он мог говорить на одном языке с командой и понимать, как устроена его будущая работа. Этот этап создает основу, на которой строятся все последующие навыки и практический опыт.

В начале важно познакомить сотрудника с ключевой терминологией, корпоративными стандартами и внутренними процессами. Он должен понять, как работает продукт, какие задачи решает команда и какие инструменты использует.

Теоретический этап особенно важен для начинающих специалистов, у которых нет достаточной профессиональной базы. По моему опыту это особенно заметно в сфере разработки IT-инфраструктуры. Работе с системами хранения данных в вузах не обучают, поэтому новичкам приходится практически с нуля осваивать предметную область. Для этого в структуре онбординга обязательно есть следующие практики и задания. 

Настройка рабочего окружения: новый сотрудник получает доступы ко всем необходимым системам и настраивает их под себя. Сюда входят почта и корпоративные мессенджеры, календарь для планирования встреч, VPN и удаленные подключения (важно протестировать их заранее, чтобы избежать проблем при работе вне офиса) и инструменты разработки (IDE, плагины, утилиты).

Сотруднику предлагают подключиться к корпоративному VPN через мобильную сеть, а не Wi-Fi. Успешное подключение показывает его внимательность и сообразительность.

Чтение документации: изучение описаний продукта, технических инструкций, схем архитектуры. Начинающие предоставляется несколько уровней источников: 

• Публичная документация, которую пишут наши технические писатели. 

• Внутренняя сервисная документация, а также функциональные спецификации.

• Подразделы отдельных команд в Confluence, включая раздел Education с вебинарами и обучающими материалами.

Перед стартом стажировки начинающим дают возможность за неделю до выхода ознакомиться с открытой документацией, чтобы в первый день уже иметь базовое представление о продукте.

Прохождение обучающих курсов: внутренние курсы компании или специализированные тренинги, которые дают систематизированные знания по продукту и предметной области.

• По продукту TATLIN.FLEX предусмотрена сертификация первого уровня — просмотр обучающий видео и прохождение курса. 

• Просмотр TechTalk — это внутренние онлайн-митапы для всех инженеров компании. На них проводятся обзоры технологий и необычных инженерных решений, рассказы о технической «кухне» продуктов и презентации лучших практик, которые можно перенять в своей работе.

Изучение терминологии и процессов: разбор основных понятий и методологий, используемых в команде. Для этого используется: 

• Публичный глоссарий в документации.

• Плагин Terms в Confluence, с базой терминов, которую ведут технические писатели TATLIN.FLEX.

Практическое упражнение «нарисовать СХД»: новичку нужно нарисовать контроллеры хранения, добавить дисковые корзины и описать поддерживаемые типы дисков или обозначить инициаторы и поддерживаемые операционные системы. 

Последнее упражнение позволяет закрепить теорию: визуализировать продукт, разобраться в его структуре и взаимосвязях компонентов. Затем к этой схеме можно возвращаться, указывая новичку, в какой части продукта он работает в данный момент и как его задачи связаны с общей архитектурой.

В планах адаптации мы указываем примерную длительность задач в часах или днях. Это не означает, что мы ведем строгий тайм-треккинг или контролируем каждую минуту работы. Никаких «тайм-докторов» на компьютерах нет, никто не стоит с часами за спиной. 

Такой формат оценки нужен для обучения прогнозированию времени и понимания, сколько примерно занимает та или иная активность. Это помогает новичку быстрее влиться в процессы, а наставнику — вовремя заметить, если задача затянулась из-за сложностей или недостающих знаний.

После этого блока, который в среднем занимает около семи рабочих дней, сотрудник уже ориентируется в базовых понятиях и может осознанно настраивать рабочее окружение, понимать контекст командных задач и воспринимать их не как абстрактные инструкции, а как часть целостной системы.

Что у вас должно быть на этом этапе: 

• Чек-лист по настройке рабочего окружения — пошаговые инструкции с актуальными скриншотами и рабочими ссылками для подключения почты, календаря, мессенджеров, VPN, IDE, утилит.

• Актуальная документация по продукту — описания, технические инструкции, схемы архитектуры, а также удобный список с рабочими ссылками, чтобы новичок не тратил время на поиск.

• Образовательный курс, подходящий под специфику команды — это может быть внутренний корпоративный курс или подборка внешних материалов (видео, статьи, тренинги), систематизированных в одном месте.

• Словарь терминов и понятий, используемых в компании и команде, с пояснениями и примерами.

• Примеры рабочих процессов — схемы, чек-листы, описания методологий, чтобы новичок понимал, как устроена работа.

• Практическое задание для закрепления теории — например, упражнение «нарисовать СХД» с конкретными элементами, которые нужно отобразить.

Интеграционный этап: hello, production

Теория превращается в фундамент, на который опираются следующие шаги онбординга. Интеграционный этап закрепляет эти знания через работу с инструментами и примерами из реальной среды. Этот период длится недолго — обычно одну-две недели, но играет ключевую роль в адаптации. Здесь новичок впервые сталкивается с реальной рабочей средой и начинает понимать, как устроена команда «изнутри».

Основные задачи интеграционного этапа: 

Освоение корпоративных инструментов и сервисов. Новичок знакомится с системами, которыми пользуется команда:

• Настройка Jira: изучение рабочих досок, статусов задач, принципов ведения тикетов.

• Знакомство с Confluence: поиск документации, шаблонов и инструкций.

• Работа с GitLab: клонирование репозиториев, понимание структуры проектов.

На этом этапе важно подключать новичков только к нужным чатам и доскам, чтобы не перегружать их информацией с первых дней.

Выполнение первых технических задач. Такие задания помогают закрепить знания, полученные на теоретическом этапе, и научиться работать с инструментами команды. В нашей команде среди них могут быть: 

• Сбор артефактов. Разобраться, какие конечные результаты работы (например, сборки продукта, пакеты обновлений, скрипты, документация) выпускает команда, где они хранятся, как их получить, воспроизвести и применить в работе, а также понять, как эти артефакты используются на следующих этапах — для установки релиза, тестирования, деплоя.

• Установка релиза на сервер. Казалось бы, простая задача, но в реальности требует знания инструкций и умения обращаться с оборудованием от подключения до настройки.

• Проверка и запуск тестовых сценариев. Выполнение базовых автотестов, чтобы познакомиться с продуктом.

Понимание командных процессов и зон ответственности. Новичка знакомят с тем, как распределены роли: кто отвечает за разработку, тестирование, DevOps-задачи.

Знакомство с командами. Будет здорово, если в первые дни провести живую встречу, где новичка представят команде и подключат к «консультантам» по разным областям — специалистам, к которым можно обращаться по конкретным вопросам, например, кто поможет с настройкой автотестов, кто проведёт ревью кода, а кто отвечает за инфраструктуру. Такие встречи специально не записывают, чтобы не сводить их к формальной «видеолекции»: команда и задачи меняются, а главное — ценность именно в живом общении, когда можно сразу задать вопросы, уточнить границы ответственности и наладить личный контакт.

На этом этапе теория оживает: новичок начинает видеть, как изученное ранее работает на практике. Например, после упражнения «нарисовать СХД» ему показывают реальную систему и просят установить релиз, чтобы он понял, как архитектурные элементы из схемы выглядят в действительности.

Такой этап — это своего рода «пусконаладка». Здесь важно снять барьеры: дать новичку ощущение контроля и понимание, где он находится и как пользоваться командными инструментами.

Что у вас должно быть на этом этапе: 

• Набор рабочих доступов — подготовленные логины, пароли, токены и права в системах (Jira, Confluence, GitLab, CI/CD, тестовые среды), чтобы новичок мог сразу начать работу.

• Мини-гайд по корпоративным инструментам — краткие инструкции по Jira (доски, статусы), Confluence (поиск и шаблоны), GitLab (репозитории, структура проектов) и другим ключевым сервисам команды.

• Подборка первых технических задач — безопасные, но максимально приближенные к реальности задания: установка релиза на тестовый сервер, запуск базовых автотестов, сбор артефактов, работа с логами.

• Карта зон ответственности — наглядная схема или список «к кому идти за чем», чтобы новичок знал, кто отвечает за DevOps, тестирование, код-ревью, архитектуру и документацию.

• План знакомства с командой и смежными отделами — заранее согласованные мини-встречи или совместные активности, на которых специалисты представляют свою область и отвечают на вопросы.

• Связка с теоретическим этапом — задания, которые прямо опираются на пройденный материал.

Практический этап: когда ученик становится самостоятельным

Практический этап — самый объемный и ключевой шаг в адаптации. Цель — научить новичка применять полученные знания в рабочих задачах, сформировать локальную экспертизу и довести до уровня, когда сотрудник работает самостоятельно и приносит ощутимую пользу команде.

Важно начинать с задач, которые занимают короткое время (от нескольких часов до пары дней), чтобы быстро видеть результат и давать обратную связь. Постепенно длительность и сложность задач увеличиваются, а встречи с наставником становятся реже — это стимулирует самостоятельность.

На этом этапе важно давать задачи, несущие реальную ценность, но некритичные для сроков релизов. Это поможет специалисту учиться без давления сроков и риска «сломать» продукт, а команде — получать полезные результаты параллельно с адаптацией новичка. Примеры задач, которые я даю на этом этапе:

Написание автотестов (модульные, интеграционные, нагрузочные). Автотесты позволяют новичку глубже изучить продукт. Тестируя различные модули и функциональность, он лучше понимает, как система работает в целом. Это безопасный формат: даже если новичок ошибется, это не повлияет на релизы.

Во время адаптации один из новых сотрудников автоматизировал тестирование обновлений «с версии на версию», который до сих пор используется в YADRO. Так уже на этапе практики новичок построил полезный для команды инструмент.

Исследовательские задачи. Это задачи без жесткого регламента, направленные на изучение нового: анализ метрик продукта, создание внутренних инструментов для DevTools или разработка скриптов для автоматизации рутинных процессов. Они развивают самостоятельность, так как сотрудник учится искать информацию, экспериментировать и предлагать решения.

Технические улучшения и рефакторинг. Поскольку новичок на этом этапе не загружен релизными дедлайнами, он может взять задачи, на которые обычно не хватает времени у команды. К ним относятся проектирование вспомогательных инструментов для разработки и тестирования, актуализация документации или рефакторинг высокоуровневой логики.

Углубление в конкретную область экспертизы. Важно постепенно формировать у начинающего работника специализацию. Например, если это тестировщик, то после автотестов он переходит к более сложным сценариям тестирования. Разработчик, в свою очередь, растет от вспомогательных задач к реализации полноценных фич. 

После завершения этого этапа новичок уверенно выполняет реальные задачи, понимает продукт на достаточном уровне, чтобы работать без постоянного контроля, и готов к постановке целей развития на период после адаптации.

С опытными новичками, особенно с middle-специалстами из СХД-сферы, процесс адаптации проходит значительно быстрее и компактнее: теоретический и интеграционный этапы обычно умещаются примерно в одну неделю. В процессе адаптации младших специалистов я также часто использую «теоретическую паузу». После того как стажер или джун проходит первые практические задачи, я возвращаю его к теории, чтобы закрыть пробелы, которые проявились в работе. Если этого не сделать вовремя, пробелы могут вылезти при выполнении более сложных задач.

Что у вас должно быть на этом этапе: 

• Чек-лист по постановке исследовательских задач — критерии выбора тем для изучения (новые технологии, анализ метрик, автоматизация рутинных процессов) и шаблон отчета по результатам исследования.

• Набор задач для поэтапного усложнения — от коротких (несколько часов) до более продолжительных (несколько дней или недель), чтобы новичок мог постепенно увеличивать самостоятельность.

• План формирования специализации — определенные области, в которых новичок будет углублять знания (например, переход тестировщика от автотестов к сложным сценариям; разработчика — от вспомогательных задач к полноценным фичам).

• Регламент обратной связи — график встреч с наставником, который постепенно сокращается (от ежедневных/частых — к еженедельным и по необходимости) с фокусом на развитие самостоятельности.

• Примеры готовых решений и код-ревью-шаблоны — чтобы новичок видел, как оформлять качественный код, тесты или документацию, и мог сравнивать свои результаты с командными стандартами.

• Механизм «теоретической паузы» — возможность вернуться к теории для закрытия пробелов, которые проявились в процессе практики, с заранее подготовленными материалами и упражнениями. Со стажерами Импульса 2025 года на предпоследней неделе программы запланировано время для повторного просмотра видеокурсов и изучения выбранных материалов из публичной документации, после чего их ожидает сертификация по знанию продукта TATLIN.FLEX.

Подготовили чек-лист для руководителя: в нем собраны материалы, которые помогут на каждом этапе адаптации.

Как отслеживать прогресс адаптации

Практический этап — это тот момент, когда новичок начинает решать реальные задачи и приносить ощутимую пользу команде. В этот период я использую метрики, чтобы видеть динамику адаптации. Для оценки применяю два простых показателя:

Focus-factor — показывает, насколько сотрудник сосредоточен на задачах и успевает их завершать в срок.

Estimate-factor — отражает, насколько точно сотрудник оценивает сложность задач и как быстро он набирает опыт.

Такие метрики я ввожу с самого начала практики и обсуждаю их с новичком. Это не инструмент контроля, а способ наглядно показать прогресс и помочь скорректировать путь обучения.

Для иллюстрации расскажу о двух сотрудниках, с которыми работал: условно назовем их «талантливый» и «усидчивый». Их истории очень разные, но обе показательные.

История первая: «Талантливый»

Когда сотрудник пришел на стажировку, было видно, что у него широкий технический кругозор: он знал много разных технологий, экспериментировал с ними за пределами учебы. С самого начала он активно интересовался всем, хватался за задачи из разных областей, даже заглядывал в работу смежных команд и предлагал идеи. Казалось бы, отлично — инициативный! Но был минус — он редко доводил задачи до конца.

На графике это выглядело так: его focus-factor был низким, потому что задачи зависали и не завершались вовремя, а estimate-factor — наоборот, высоким. Он брался за сложные для себя задачи, тратил много времени, но кайфовал от процесса обучения и разнообразия.

Я понял, что его нужно сфокусировать, иначе он так и будет прыгать между интересными, но незавершенными активностями. Решение было простым: я направил его в область автотестов. Для него это стало чем-то новым, сложным, но структурированным: понятные задачи, измеримый результат и простор для изучения новых технологий. Постепенно его focus-factor выровнялся, а estimate-factor приблизился к единице — он стал лучше оценивать свои силы и точно прогнозировать сроки.

В итоге сотрудник вырос в сильного инженера, а спустя пару лет сам начал брать стажеров.

История вторая: «Усидчивый»

Этот новичок был полной противоположностью. Он двигался медленно, но методично. Брал одну задачу, доводил до конца, переходил к следующей. Его график выглядел стабильно: focus-factor постепенно рос, задачи закрывались вовремя, а estimate-factor колебался в районе единицы.

Сначала ему было тяжело: новые технологии, непривычные процессы. Но за счет последовательности его знания и уверенность в решениях росли. Я видел, как с каждым месяцем его показатели стабилизировались. Когда мы закрепили базу, я перевел его в новую область задач — более сложную и незнакомую для него. Estimate-factor сразу подпрыгнул: ему стало снова непросто, но благодаря выработанному ритму он адаптировался быстрее, чем на старте.

Этот сотрудник стал для меня примером того, как системная, сфокусированная работа может давать результат не хуже, чем у человека, который действует быстро, но без должного фокуса.

Метрики помогают выявить, где нужна поддержка, а где — зона роста. Как интерпретировать значения: 

• Если focus-factor низкий, это сигнал: человек распыляется или не успевает завершать задачи.

• Если estimate-factor выше единицы, это означает, что задачи оказываются сложнее, чем предполагалось. В таком случае сотруднику может понадобиться больше поддержки, вводных данных или времени на проработку. Даже небольшое превышение уже говорит о том, что задачи недооценены: они требуют более глубокой декомпозиции, уточнения условий или даже отдельных исследовательских этапов. Если же estimate-factor ниже единицы, значит, задачи переоцениваются. Это может указывать на готовность сотрудника брать более сложные вызовы и расти профессионально.

Эти две истории показали мне главное: адаптация должна быть гибкой.

«Талантливого» я учил фокусироваться, «усидчивого» — выходить за пределы имеющегося опыта и пробовать больше нового. В обоих случаях результат был успешным, потому что я опирался на реальные данные и корректировал путь каждого под его особенности.

Адаптационные графики мы всегда обсуждаем с новичками Я показываю ребятам их динамику и объясняю, как это отражает их прогресс. В итоге метрики превращаются в инструмент обратной связи и даже в элемент игры: новичкам было интересно наблюдать свою динамику от месяца к месяцу.

Где еще могут пригодиться графики

Когда я впервые начал собирать метрики focus-factor и estimate-factor для отдельных сотрудников, это было просто инструментом наблюдения за адаптацией новичков. Но со временем я понял, что подход отлично работает и на уровне всей команды.

Я стал ежемесячно собирать данные по командной работе и строить сводные графики. На общих встречах мы вместе разбирали эти показатели: обсуждали, где были всплески, что повлияло на снижение фокуса или переоценку задач. Например, мы видели, как во время отпусков экспертиза в отдельных областях падала или как внедрение нового инструмента временно увеличивало estimate-factor. Это помогало команде видеть взаимосвязь между событиями и их результатами.

Графики становились своеобразным барометром состояния команды:

• Если focus-factor команды падал, мы разбирали, не перегрузили ли мы их задачами и не сбились ли с приоритетов.

• Если estimate-factor по всей команде стабильно держался выше единицы, это был сигнал: задачи стали слишком сложными и требовали дополнительной подготовки или обучения.

• Если показатели выравнивались, команда видела подтверждение того, что мы движемся в правильном направлении.

Этот подход превратился в своеобразную игру: людям было интересно наблюдать за динамикой и понимать, как их личный вклад отражается на общем графике. Не было цели выхолостить метрики до идеальных значений. Напротив, обсуждения помогали осознанно подходить к работе: мы вместе искали причины отклонений, делились опытом и искали решения.

Особенно важно, что мы не используем эти графики для контроля или оценки в формате «кто лучше, а кто хуже». Метрики помогают каждому увидеть свои точки роста, а мне — как руководителю — дают основу для индивидуальных разговоров: где человек перегружен, кому нужна дополнительная поддержка, а где стоит пересмотреть подход к задачам или процессам.

За несколько лет у нас накопилась целая история командных графиков. Мы можем оглянуться назад и вспомнить, почему в тот месяц показатели «просели» или, наоборот, резко улучшились. Это стало для команды элементом общей культуры — привычкой открыто обсуждать результаты и совместно улучшать процессы.

Повторим

Работая с метриками и наблюдая за адаптацией как отдельных сотрудников, так и команды в целом, я сформулировал для себя несколько ключевых выводов. Эти принципы легли в основу работы с новичками и стали частью нашей командной культуры.

Адаптация — это четкая система

Когда-то я сам начинал с импровизации: таблица от HR, несколько встреч и минимум структуры. Итог — стресс для меня и неопределенность для новичков. Сейчас я понимаю: заранее подготовленный план адаптации с четкими этапами и задачами снимает большую часть хаоса.

Адаптация — это инвестиция в будущее команды

Хорошо выстроенный онбординг не просто ускоряет вхождение новичков. Он снижает текучку, повышает вовлеченность и формирует специалистов, которые остаются в компании надолго. Те, кого мы качественно адаптировали, сами становятся наставниками и помогают следующему поколению стажеров.

Каждый сотрудник требует индивидуального подхода

Истории «талантливого» и «усидчивого» научили меня, что одинаковые методы не работают для всех. Одному нужно больше свободы и пространства для интереса, другому — четкая структура и пошаговые задачи. Метрики позволяют подстраивать адаптацию под человека: видеть его особенности и корректировать путь развития.

Метрики — это не контроль, а инструмент обратной связи

Focus-factor и estimate-factor помогли перевести ощущения и догадки в конкретные цифры. Я больше не полагаюсь на субъективное «кажется, он справляется» или «вроде медленно двигается». Метрики показывают, где нужно вмешаться: помочь с приоритизацией, дать больше вводной информации или, наоборот, усложнить задачи.

Командные графики укрепляют коллектив и создают прозрачность

Когда мы начали обсуждать метрики всей командой, это создало атмосферу доверия. Никто не воспринимает графики как «оценку» и понимает их ценность для общего результата.

Важно фиксировать и анализировать опыт

Командные графики и накопленные данные по адаптации за несколько лет стали для нас ценным источником знаний. Мы видим типичные паттерны, например, неизбежный «провал» во втором месяце у всех новичков, связанный с переходом от простых учебных задач к первым реальным и более сложным. В этот момент время выполнения растет, а метрики падают — и мы заранее готовимся к этому этапу.

В итоге я понял главное: адаптация — это не разовая задача на испытательный срок, а постоянная работа над культурой команды и подходом к обучению. Правильно выстроенный процесс делает команду сильнее, повышает лояльность сотрудников и создает среду, в которой люди хотят развиваться. Чтобы помочь руководителям структурировать этот процесс, мы подготовили чек-лист — в нем собраны материалы, которые пригодятся на каждом этапе адаптации.