Люди вспоминают Kodak со смесью ностальгии и недоверия. Ностальгия по тем временам, когда её жёлтые коробки определяли мир фотографии для миллионов, и недоверие к тому, что столь доминирующая компания может всё потерять. От первой камеры для масс до изобретения самой цифровой камеры, Kodak помогала формировать будущее. Но оказавшись в тисках дилеммы новатора, где прошлый успех порождает осторожность, а осторожность подавляет импульс, Kodak колебалась, пока другие адаптировались, и цифровая революция оставила её позади. Это история о том, как компания, когда-то определившая мир фотографии, стала её самой известной жертвой.

Взлет и падение

На пике своего развития в середине 1990-х годов рыночная капитализация Kodak составляла 28 миллиардов долларов, а штат сотрудников насчитывал более 140 000 человек. Всего несколько лет назад компания контролировала невероятные 90% рынка плёнки в США и 85% продаж фотоаппаратов. Это была империя, основанная на простоте, доступности и инновациях. Но в 2012 году гигант рухнул. Kodak объявила о банкротстве и превратилась в тень прежнего.

Что произошло? Как Kodak превратилась из лидера в компанию, оставшуюся позади цифровой революции, которую она сама же и запустила? И что могло бы спасти Kodak от её масштабного краха?

Камера для масс

В конце XIX века, когда для того, чтобы сделать простую фотографию, приходилось таскать с собой оборудование тяжелее небольшого слона и смешивать химикаты, словно безумный учёный, молодой банковский служащий Джордж Истман решил: «Хватит!». Истман, родившийся в 1854 году в Уотервилле, штат Нью-Йорк, был заинтригован возможностями фотографии, но его раздражала её недоступность.

Всё началось в 1877 году, когда Истман планировал отпуск в Санто-Доминго и хотел задокументировать своё путешествие. Однако сложность и громоздкость фотооборудования того времени (требовавшего тяжёлых стеклянных пластин и химикатов) заставили его передумать. Вместо того чтобы отправиться в тропики, Истман начал вкладывать время и деньги в то, чтобы сделать фотографию не экстремальным видом спорта, а скорее развлечением для отдыха.

Истмен не был ни химиком, ни инженером по образованию. Ему было 24 года, он работал банковским клерком в Рочестерском сберегательном банке, не имея формального образования и ещё меньше свободного времени. Он пришёл в банк в 1874 году, бросив школу, чтобы содержать мать и двух сестёр после смерти отца. Работа в банке давала стабильность, но Истмен был неугомонным и пытливым, что в конечном итоге помогло ему выйти за рамки бухгалтерских книг и депозитов. Увлекшись фотографией, он стал одержим ею.

Вечера он проводил на кухне матери, превратив её в импровизированную фотолабораторию. Он корпел над фотожурналами, экспериментировал с эмульсиями и самостоятельно освоил кропотливый процесс подготовки фотопластинок вручную. То, что начиналось как любопытство, быстро переросло в неустанные эксперименты. Он не стремился стать профессиональным фотографом; он просто верил, что должен быть лучший путь.

После бесчисленных экспериментов Истман в конце концов разработал формулу сухой пластины, что значительно повысило практичность фотографии. К 1880 году он также построил машину для массового производства этих пластин, что превратило его изобретение из частного решения в жизнеспособный бизнес. Осознавая коммерческий потенциал, он в том же году основал компанию Eastman Dry Plate Company.

Но Истмен не довольствовался лишь совершенствованием существующих методов. Он мечтал сделать фотографию «такой же удобной, как карандаш». Подобно тому, как люди могли просто взять карандаш и нарисовать что-нибудь, они должны были иметь возможность делать фотографии, не имея диплома по химии. Следуя этой идее, он сосредоточился на разработке более портативной и удобной камеры. 4 сентября 1888 года Истмен представил миру первую камеру Kodak. Камера стоила 25 долларов (небольшое состояние по тем временам, но дешевле, чем нанимать личного художника) и поставлялась с предустановленной катушкой плёнки на 100 кадров.

Мы начинали с того, что хотели сделать фотографию повседневным занятием, сделать камеру такой же удобной, как карандаш.— Джордж Истман, основатель Kodak.

Как Kodak сделал фотографию мгновенной

Гениальность камеры Kodak заключалась в её простоте. Слоган компании «Вы нажимаете кнопку, мы делаем всё остальное» был не просто запоминающимся. Сделав сотню снимков, вероятно, суровых родственников, ещё не освоивших искусство говорить «сыр», клиенты отправляли камеру обратно на завод Kodak. Там плёнку проявляли, делали отпечатки, камеру перезаряжали, и всё отправляли обратно клиенту.

Впервые фотография стала доступна обычному человеку, а не только профессионалам или любителям с большим бюджетом. Камера Kodak была лёгкой, простой в использовании и не требовала специальных знаний в области фотографии. Теперь люди могли запечатлеть повседневные моменты, будь то первые шаги ребёнка, семейный пикник или случайное падение дядюшки Джо в озеро.

Само название «Kodak» было блестящим маркетинговым ходом. Истману нравилась буква «К», он считал её сильной и выразительной. Он хотел создать короткое, уникальное и легко произносимое на любом языке слово. Так и родилось «Kodak» — название, которое, по словам самого Истмана, «щёлкает, как затвор фотоаппарата перед вашим лицом», и вскоре стало синонимом фотографии во всём мире.

Развивая этот успех, в 1900 году Kodak представила фотоаппарат Brownie по цене всего один доллар. Он был ориентирован на детей и массовый рынок, доказав, что даже дети могут фотографировать, не боясь случайно что-нибудь поджечь. Brownie имел ошеломительный успех: было продано несколько миллионов экземпляров, и фотография превратилась в распространённое хобби.

Экосистема Kodak

Kodak создала целую экосистему вокруг своих камер. Эта экосистемная стратегия способствовала повышению рентабельности за счёт создания замкнутой системы, которая максимизировала ценность для клиентов на протяжении всего срока службы. Контролируя каждый этап процесса фотосъёмки, компания не только обеспечивала регулярную прибыль, но и привлекала клиентов в свою экосистему.

Вот как это работало:

1. Постоянные источники дохода: компания не просто продавала камеры; она следила за тем, чтобы для их использования требовалась плёнка Kodak. После того, как фотографии были сделаны, пользователям также требовались услуги проявки и печати под брендом Kodak. Это создавало стабильный источник дохода, значительно превышающий первоначальную продажу камер.

2. Лояльность к бренду и доминирование на рынке: Kodak стала синонимом фотографии благодаря построению вертикально интегрированной экосистемы, которая привлекла клиентов. Широкий маркетинг, простота использования продукции и повсеместное присутствие в розничной торговле обеспечили Kodak место выбора по умолчанию на протяжении поколений, сделав конкурентов практически незаметными для рядового потребителя.

3. Стабильное качество и удобство для пользователей: контролируя производство камер, плёнки и печатных материалов, Kodak обеспечивала единообразие конечного продукта. Это убеждало клиентов в том, что использование продукции Kodak на каждом этапе обеспечит высокое качество фотографий, укрепляя их доверие к бренду.

4. Возможности кросс-продаж: Kodak использовала свою экосистему для внедрения дополнительных продуктов и услуг. Например, компания предоставляла руководства и советы по улучшению качества фотографии, побуждая пользователей экспериментировать и, как следствие, покупать больше плёнки и отпечатков.

По сути, вертикально интегрированная бизнес-модель Kodak превратила разовую покупку фотоаппарата в долгосрочные отношения с множеством точек контакта для получения дохода. Возможность предлагать товары и услуги в комплексе также позволила компании поддерживать более высокую маржу, гарантируя, что клиенты редко, если вообще когда-либо, покидают экосистему Kodak.

«Сложно вспомнить, насколько велика была компания Kodak в то время. Десятилетиями компания доминировала в фотоиндустрии благодаря непреодолимой бизнес-модели, которая требовала от пользователя покупать камеры Kodak, использовать плёнку Kodak и проявлять негативы на бумаге Kodak».

Инновации и культурное влияние

В начале XX века Kodak продолжала внедрять инновации и расширяться. Компания регулярно выпускала новые продукты, каждый из которых стирал барьер между обычными людьми и возможностями фотографии.

Один из самых значительных прорывов Kodak произошел в 1935 году с выпуском Kodachrome, одной из первых успешных цветных фотоплёнок потребительского класса. Она позволила семьям запечатлеть мир не только в оттенках серого, но и в ярких красных, синих и зелёных тонах. Закаты, летние платья, осенние листья и воздушные шары на день рождения внезапно обрели фактуру и теплоту, а цветная фотография перестала быть профессиональной роскошью. Она стала личной.

Но Kodak не просто создала инструменты. Она создала повествование.

Благодаря грамотному маркетингу компания сделала фотографию неотъемлемой частью современной жизни. В рекламе акцент делался не на характеристиках или светочувствительности плёнки, а на моментах, которые могли запечатлеть её камеры. Выражение «Kodak Moment» прочно вошло в повседневную речь, обозначая нечто мимолётное и прекрасное, то, что вы потом пожалеете, что не запечатлели. Первый шаг вашего ребёнка. На вершине горы. Ваш кот.

Фотоаппарат Kodak позволяет создать коллекцию фотографий, запечатлевших жизнь его владельца и чья ценность возрастает с каждым днем.— Джордж Истман, основатель Kodak.

Империя на пике своего могущества

Влияние Kodak не ограничивалось днями рождения и семейными пикниками. Плёнка компании стала золотым стандартом в другом жанре повествования: кино. Десятилетиями Kodak поставляла плёнку как голливудским студиям, так и независимым кинорежиссёрам. Её эмульсии помогли создать тёплое сияние «Касабланки», потустороннюю палитру «Волшебника страны Оз» и эпические пейзажи «Лоуренса Аравийского». Kodak, в буквальном смысле, придал Голливуду его облик.

Они были столь же незаменимы и в больницах. Компания Kodak разработала рентгеновские плёнки и решения для медицинской визуализации, которые использовались в диагностике и лечении по всему миру. В лабораториях и научно-исследовательских институтах их плёнки высокого разрешения помогали документировать эксперименты, фиксировать микроскопические структуры и развивать науку. Сфера применения инноваций Kodak простиралась на аэрокосмическую отрасль, криминалистику, промышленный контроль и всё, что с ними связано.

Если требовалось запечатлеть изображение, статическое или движущееся, то, скорее всего, где-то в цепочке была компания Kodak.

К 1950-м годам Kodak превратилась в настоящую корпорацию. На пике своего развития компания занимала более 85% американского рынка фотографии. Её камера Instamatic, выпущенная в 1963 году, пользовалась огромной популярностью: было продано более 50 миллионов экземпляров. Её исследовательские лаборатории были одними из самых финансируемых и амбициозных в частном секторе, а компания регулярно подавала больше патентов, чем целые отрасли.

Успех Kodak превратил родной город Рочестер, штат Нью-Йорк, в оживленный промышленный центр. Город мог похвастаться прекрасными школами, художественными учреждениями и общественными объектами, все это поддерживалось деньгами Kodak. В период расцвета компания предоставляла работу более 140 000 человек по всему миру, и для многих поколений семей Рочестера работа в Kodak означала безопасность, гордость и карьерный рост.

В залах заседаний, на рекламных щитах и ​​в семейных альбомах Kodak присутствовал постоянно. Он буквально стал символом момента. Казалось, ничто не могло затмить их вспышку.

Дилемма новатора и колебания Kodak относительно цифровой фотографии

В XX веке, в условиях беспрецедентного развития технологий, компания Kodak, некогда золотой стандарт фотографических инноваций, оказалась на перепутье. Последовавшие за этим события стали одной из самых цитируемых историй упадка в истории бизнеса. Это хрестоматийный пример дилеммы новатора, концепции, предложенной профессорами Гарвардского университета Клейтоном М. Кристенсеном и Джозефом Л. Бауэром в их книге 1995 года. Статья HBR «Прорывные технологии: ловля волны». Их теория объясняет, как даже самые успешные компании могут потерпеть неудачу, делая всё «правильно». Сосредоточившись на совершенствовании существующих продуктов и защите текущих источников прибыли, они часто игнорируют, казалось бы, незначительные инновации , которые в конечном итоге меняют целые отрасли.

Сам Джордж Истмен несколько десятилетий назад предостерегал от подобной самоуспокоенности:

Мир движется, и компания, довольствующаяся текущими достижениями, вскоре оказывается позади.— Джордж Истман, основатель Kodak.

По иронии судьбы компания, которую он построил на смелых ставках и доступных технологиях, позже стала жертвой той самой системы, которую она когда-то разрушила.

Угроза возникла в 1975 году, и не со стороны конкурента, а из собственных стен Kodak. Молодой инженер-электрик Стив Сассон создал рабочий прототип первой в мире цифровой камеры – устройства размером с тостер, которое снимало чёрно-белые изображения с разрешением 0,01 мегапикселя и сохраняло их на кассете. По сегодняшним меркам это было примитивно, но для того времени – революционно. Сассон представил устройство руководству Kodak, ожидая восторженного отклика. Вместо этого он получил довольно прохладную реакцию, граничащую со скептицизмом, как гласит отрывок из статьи Petapixel (2022):

«Руководство Kodak отреагировало на меня с любопытством и скептицизмом, поскольку это не было похоже на серьёзное изобретение», — говорит Сассон. «Не было ощущения, что мы действительно что-то изобрели. Ощущение было, что это очень пугающий взгляд на то, что может быть возможно в будущем. Поскольку вся бизнес-модель компании была сосредоточена на сенсибилизированных товарах, предложение не использовать их не пользовалось популярностью».

Руководители Kodak не оспаривали инновации, они просто не хотели её. Зачем продвигать технологию, которая поглотит их миллиардный плёночный бизнес? Зачем заменять отпечатки пикселями, а негативы — кодом? Для них цифровая камера была увлекательным побочным проектом, но коммерчески опасным. В конце концов, кому захочется смотреть фотографии на экране?

Но именно так и работает подрывная деятельность. Новые технологии поначалу часто кажутся игрушками: ограниченными, низкокачественными и непрактичными. Именно поэтому действующие игроки игнорируют их, и именно так их обходят. Пока Kodak колебалась, Sony, Canon, Nikon, Fujifilm и другие подключились. Они продвинули вперед цифровую обработку изображений, приняли будущее, которое Kodak помог создать, и провозгласили следующее поколение фотографии.

Тем временем Kodak удвоила усилия в том, в чём разбиралась лучше всего. Компания запустила вялые цифровые инициативы, но так и не обеспечила им внутреннюю поддержку для успешного развития. Цифровой переход не только подорвал продукцию Kodak, но и полностью разрушил её бизнес-модель. Потребителям больше не нужны были плёнка, проявочные лаборатории и услуги печати. ​​Вся аналоговая цепочка поставок, некогда опора Kodak, стала неактуальной.

«Руководители устоявшихся компаний могут с необычайным успехом осваивать прорывные технологии. Но когда они пытаются разработать и запустить прорывную технологию, отвергаемую важными клиентами в контексте финансовых потребностей основного бизнеса, они терпят неудачу — не потому, что принимают неправильные решения, а потому, что принимают верные решения в обстоятельствах, которые вот-вот станут историей».

К началу 2000-х годов доминирование Kodak пошатнулось. В 1996 году стоимость компании превышала 28 миллиардов долларов, а в ней работало более 140 000 человек. Примерно 15 лет спустя компания подала заявление о банкротстве в соответствии с главой 11 (2012 год), поскольку не смогла адаптироваться к тому самому будущему, которое она только что увидела.

Представьте себе компанию вроде Eastman Kodak: она была лидером на своём рынке, а теперь её нет. Как компания стоимостью 30 миллиардов долларов может обанкротиться? Ответ: легко и быстро.— Дон Валентайн, основатель Sequoia Capital.

Чему Kodak мог бы научиться у Кристенсена

Причиной провала Kodak отчасти было невежество, отчасти — структура. У компании были предвидение (по крайней мере, отчасти), технологии и талант, чтобы возглавить революцию в цифровой фотографии. Однако ей не хватало желания и организационной структуры, чтобы по-настоящему её реализовать.

Оглядываясь назад, можно сказать, что это прекрасный пример дилеммы инноватора – теория Клейтона Кристенсена, которая изменила наше представление о корпоративных неудачах. Впервые представленная Джозефом Л. Бауэром в 1995 году и позднее развитая Кристенсеном в книге 1997 года «Дилемма инноватора: когда новые технологии приводят к краху великих компаний». Эта идея объясняет, почему доминирующие компании часто терпят крах не из-за плохого управления, а из-за того, что они слишком оптимизированы для текущего момента. Именно их успех затрудняет поддержку чего-то нового, что выглядит небольшим, низкорентабельным или не соответствует потребностям существующих клиентов.

Хотя история Kodak развернулась за годы до того, как Кристенсен формализовал эту теорию, впоследствии она стала хрестоматийным примером именно той проблемы, которую он описал. Его концепция была ясной, структурированной и применимой на практике, предлагая именно те рекомендации, которые могли бы пригодиться Kodak, если бы они существовали в то время.

Разделиться, чтобы выжить

Одна из ключевых идей Кристенсена заключалась в том, что прорывному бизнесу необходимо дать возможность расти вне гравитационного поля основного бизнеса. Это означает создание структуры, в которой новому предприятию не придётся достигать тех же целей, обслуживать тех же клиентов или оправдывать себя той же экономической логикой. Недостаточно просто признать прорыв — необходимо создать среду, в которой он сможет дышать.

Чтобы выжить, корпорация должна быть готова к гибели своих бизнес-подразделений.— Бауэр и Кристенсен

Kodak этого не сделала. Когда Стив Сассон изобрел первую цифровую камеру в 1975 году, руководство не отвергло её сразу, но и не знало, что с ней делать. Эта технология бросила вызов их самому прибыльному продукту, а внутренние системы не могли взрастить что-то настолько необычное. Цифровая технология не подошла. Она не продавала плёнку. Она не стимулировала отпечатки. Она не обеспечивала поддержку их лабораториям и каналам сбыта. Поэтому, вместо того чтобы выделить её в отдельную компанию или дать ей место, Kodak похоронила её.

Сравните это с тем, что в IBM именно так и произошло, когда компания запустила свой бизнес по производству ПК. Вместо того, чтобы строить его в рамках существующей структуры мэйнфреймов, компания создала автономную команду в Бока-Ратоне, штат Флорида, физически и культурно удалённую от штаб-квартиры. Они предоставили ей свободу выбирать поставщиков, устанавливать собственные цены и быстро развиваться. IBM не пыталась оптимизировать ПК для своего старого бизнеса. Она создавала что-то новое и понимала, что это требует дистанции. Kodak, напротив, держала цифровые технологии близко и подавляла их.

Правильная оценка риска

Ещё одним препятствием, с которым столкнулась Kodak, был размер. К 1980-м и 1990-м годам Kodak превратилась в гиганта, и ей требовались идеи на миллиарды долларов, чтобы двигаться вперёд. Цифровая фотография в зачаточном состоянии выглядела совсем иначе. Она была медленной, низкоразрешающей и не имела чёткого пути к прибыльности на массовом рынке. С точки зрения руководства Kodak, она просто не была достаточно крупной, чтобы иметь значение.

Кристенсен назвал это проблемой несоответствия масштаба. Крупные компании упускают из виду небольшие возможности не потому, что не видят их, а потому, что не могут их обосновать. Их подразделения слишком велики, а ожидания слишком высоки. Именно поэтому Кристенсен рекомендовал создавать небольшие, целеустремлённые команды с целями соответствующего масштаба, то есть предприятия, созданные для обучения, а не только для заработка. Philips сделала это с Hue, своим подразделением интеллектуального освещения, которое начиналось как экспериментальный проект с участием 30 человек. Kodak, напротив, так и не предоставила цифровым технологиям возможности для роста.

«Как же тогда устоявшаяся компания может исследовать рынок на предмет прорывной технологии? Пусть эксперименты проводят стартапы – как те, которые финансирует сама компания, так и те, которые не имеют к ней никакого отношения. Небольшие, но целеустремлённые организации умеют делать экономические ставки, брать ситуацию под контроль и гибко менять продуктовые и рыночные стратегии в ответ на отзывы, полученные в ходе первых попыток выхода на рынок».

Переосмысление предстоящей работы

Не менее важно, как и Кристенсен, призвав компании изменить своё понимание клиентов. Большинство традиционных игроков фокусируются на категориях продуктов и пробелах в их характеристиках. «Новаторы», напротив, фокусируются на том, что он назвал «работой, которую необходимо выполнить». То есть, какую цель пытается достичь клиент и на каких условиях он «нанимает» продукт для её достижения?

Kodak рассматривала цифровую фотоплёнку как худший вариант плёнки: меньшее разрешение, меньше отпечатков и отсутствие возможности вывода на физических носителях. Но цифровая фотоплёнка не пыталась конкурировать на этих условиях. Она пыталась решить другую задачу, предлагая мгновенный обмен файлами, удобство и портативность. Возможность увидеть и отправить фотографию, не печатая её, была новым достижением, которое Kodak не осознавала, поскольку оно не соответствовало их существующему ценностному предложению.

Стратегия, которая возникает, а не предсказывает

Возможно, самое важное, что Кристенсен выступал за стратегию спонтанного развития. Крупные компании, такие как Kodak, склонны полагаться на долгосрочные прогнозы, анализ TAM и пятилетние модели окупаемости инвестиций. Но прорывные технологии не подчиняются этим правилам. Они появляются медленно, часто напоминая игрушки или побочные проекты. Решение, по мнению Кристенсена, заключалось в проведении малозатратных экспериментов, отслеживании ранних показателей использования и масштабировании на основе реального поведения, а не смоделированных прогнозов.

Это тот же подход Amazon использовал с AWS, который начинался с одного продукта (S3), а затем расширялся в соответствии с требованиями разработчиков. Netflix пошел по схожему пути, компания дала добро на стриминг в 2007 году, когда менее пяти процентов её DVD-библиотеки было доступно онлайн. Они не стремились к немедленной окупаемости. Вместо этого они внимательно следили за тем, как люди используют продукт, и быстро адаптировались.

Kodak так и не приняла этот подход, решив дождаться, когда цифровая технология станет очевидной и сразу же принесёт прибыль. К тому времени, как это произошло, рынок был переполнен конкурентами, которые потратили десятилетие на наращивание потенциала, доли рынка и доверия к бренду. Kodak попыталась наверстать упущенное, но было слишком поздно.

Инновации требуют структурного смирения

Тезис Кристенсена заключается не в том, что подрывная деятельность неизбежна. Суть в том, что выживание зависит от вашей способности действовать до того, как цифры обретут смысл, до того, как новая кривая догонит старую. У Kodak были все необходимые ресурсы, чтобы возглавить цифровую эпоху. Ей не хватало скромности, чтобы относиться к цифровым технологиям не как к угрозе, требующей управления, а как к будущему, которое нужно открыть.

Когда теория встречается с реальностью

Не упоминая имени Кристенсена, Constellation Software CSI выстроил долгосрочную операционную модель, которая инстинктивно обходит дилемму новатора.

Основанная в 1995 году, CSI превратилась в одного из самых успешных последовательных покупателей в истории, приобретя сотни компаний, занимающихся разработкой программного обеспечения на вертикальном рынке, и наращивая капитал по невероятной ставке. Но то, что часто остаётся незамеченным под поверхностью децентрализованной империи CSI, — это то, насколько методично создатель Марк Леонард и его команда подходили к задаче поддержания инноваций, не жертвуя дисциплиной.

В основе этой стратегии лежит обманчиво простое различие: разделение расходов на НИОКР и продажи и маркетинг (RDSM) на две категории: инициативы и все остальное.

Нам есть чему поучиться. Эта внутренняя структура, по сути, дала CSI структурный инструмент, позволяющий по-новому взглянуть на долгосрочные ставки. Она помогает компании различать ресурсы, используемые для поддержания и оптимизации существующего бизнеса (всё остальное), и ресурсы, инвестируемые в более рискованные, долгосрочные проекты, которые обычно слишком рано закрывают компании, ориентированные на квартальную прибыль (инициативы).

Игра в долгую игру

Леонард понимал, что по-настоящему прорывные инновации в программном обеспечении часто требуют от пяти до десяти лет, чтобы принести плоды, — сроки, которые большинство публичных компаний не готовы выдержать. Выделив эти долгосрочные инициативы в отдельный бюджет, CSI создала пространство для экспериментов и инноваций, не ставя под угрозу финансовое благополучие всего бизнеса.

«На мой взгляд, органический рост — самая сложная управленческая задача в софтверной компании, но потенциально и самая полезная. Цикл обратной связи очень долгий, поэтому опыт и знания накапливаются мучительно медленно».– Марк Леонард— основатель и президент канадской технологической компании Constellation Software (CSI), которую он создал в 1995 году. CSI специализируется на приобретении и управлении компаниями, разрабатывающими программное обеспечение для специфических ниш рынка (вертикального рынка). 

Этот терпеливый, взвешенный взгляд позволяет CSI внедрять инновации, не преследуя их слепо и не требуя немедленных результатов.

Контуры обратной связи и коррекция курса

Инициативы в CSI не пускаются на самотёк. Леонард подчёркивает важность чёткой обратной связи, чёткого сопоставления исходных данных и готовности своевременно выявлять проблемы, когда что-то идёт не так. Если проект не показывает признаков развития, его закрывают или перенаправляют, а не защищают бесконечно из гордости или заблуждения о невозвратных затратах.

Это перекликается с советом Кристенсена: относитесь к деструктивным ставкам как к опционам, а не как к гарантиям. Делайте их обдуманно, следите за их развитием и действуйте решительно, когда реальность подтверждает или опровергает план.

Контроль выгорания

CSI также выявила ловушку, в которую попадают многие компании: позволяя проектам на ранних стадиях годами тихо и незаметно терять капитал, не доказав свою эффективность. Леонард и его команда решили эту проблему, внедрив строгую дисциплину контроля скорости выгорания. Ожидается, что инициативы будут оставаться экономичными, иногда даже частично финансируемыми первыми клиентами, до тех пор, пока не будет достигнута концепция или рыночная валидация.

Такой подход не только экономит деньги, но и отсеивает идеи, не имеющие актуальности, привлекательности или привлекательности для клиентов. Как выразился Леонард в своём президентском письме 2012 года:

«Мы упорно трудились, чтобы снизить темпы освоения средств по инициативам на раннем этапе до тех пор, пока не получим подтверждение концепции и признание рынка, иногда даже добиваясь от клиентов оплаты ранней разработки; мы проводили раннюю сортировку инициатив, если наши ключевые предположения оказывались неверными».

Право собственности, а не распространение

Ещё один мощный рычаг — это преданное своему делу руководство. CSI ввела должность «Чемпионов инициативы» — людей, полностью отвечающих за ход и результаты проекта. Больше никакого разделения ответственности или частичного контроля. Это гарантирует чёткое направление каждого проекта и единоличную ответственность.

«Мы создали специальные должности для руководителей инициатив, чтобы инициатива с меньшей вероятностью затягивалась с низким, но постоянным расходом средств под руководством человека, работающего неполный рабочий день и не чувствующего себя в конечном итоге ответственным».– Марк Леонард

Такой уровень ответственности помогает предотвратить один из самых распространенных факторов, препятствующих инновациям в крупных компаниях: распыление ответственности.

Изменение ментальных моделей

Но, пожалуй, самое главное, Леонард понимал, что одних структур недостаточно. Если ментальные модели внутри организации не развиваются, те же краткосрочные предубеждения в конечном итоге снова проявятся.

Поэтому вместо того, чтобы отдавать распоряжения сверху, CSI позволяет системе говорить самой за себя. Они измеряли, адаптировали и делились результатами. Со временем укоренилась новая культура, в которой долгосрочное мышление стало частью работы организации.

Мы считаем, что CSI — одна из немногих софтверных компаний, придерживающихся рационального подхода к долгосрочным инвестициям в RDSM. Мы пришли к этому не с централизованными указами или грандиозными планами. Мы просто почувствовали, что наши внутренние проекты можно было бы лучше контролировать, и начали их измерять. Люди, участвовавшие в инициативах, собирали данные, а с измерениями пришла корректировка и адаптация. Потребовалось шесть лет, но мы кардинально изменили ментальные модели целого поколения наших менеджеров и сотрудников. – Марк Леонард

Инновации с дисциплиной

Достижения CSI не блещут: здесь нет громких прорывов или вирусных запусков продуктов. Но за их стабильной репутацией скрывается система, выстроенная таким образом, чтобы сочетать инновации со сдержанностью, любопытство с ответственностью, долгосрочное видение с дисциплиной в краткосрочной перспективе.

CSI не позволил страху перед переменами затмить необходимость обновления. И, в отличие от многих импульсивных стартапов, компания не позволила стремлению к росту преобладать над принципами эффективности капитала. Она просто создала систему, способную сочетать и то, и другое.

Но история CSI — редкость. Большинство компаний не выстраивают такие системы. Они не корректируют свои ментальные модели, не ограничивают свои инновационные бюджеты и не отделяют долгосрочные цели от краткосрочных. Они пытаются справиться с дестабилизацией изнутри и часто оказываются парализованными.

Что возвращает нас к Kodak.

В то время как CSI тихо выстраивала механизмы поддержки инноваций, Kodak стояла на краю цифровой волны, имея в своем распоряжении все необходимые инструменты, но не имея ни структуры, ни убежденности в необходимости их использовать.

Цифровые технологии обгоняют пленку

Пока Kodak колебалась, её конкуренты вырвались вперёд. У таких компаний, как Sony, Canon и Nikon, не было унаследованной плёночной империи, которую нужно было защищать, и это давало им стратегическое преимущество. Они не были обременены десятилетиями институционального развития и не зависели от бизнес-модели, привязанной к химикатам, бумаге и фотолабораториям. Вместо этого они могли взглянуть на цифровые технологии свежим взглядом.

Эти компании активно инвестировали в исследования и разработки, стремительно улучшая разрешение изображения, объём памяти, время работы аккумуляторов и удобство использования. Они понимали, что, хотя поначалу цифровые камеры могут иметь небольшую маржу, рыночный потенциал огромен. Фотография превращалась из конечного, дорогостоящего процесса, ограниченного рулонами плёнки и стоимостью отпечатка, в бесконечный, мгновенный процесс. Цифровая фотография была не просто ещё одним форматом; это был совершенно новый носитель информации.

К началу 2000-х годов послание стало громким и чётким: удобство превыше всего. Потребители больше не хотели покупать плёнку или ждать несколько дней, чтобы получить отпечатки. С появлением цифровой фотографии они могли делать сотни снимков без дополнительных затрат, удалять неудачные и мгновенно делиться удачными. Это стало способом общения, отбора и налаживания связей в режиме реального времени.

По иронии судьбы, у Kodak были все предпосылки возглавить эту волну. Компания получила одни из самых первых и ценных патентов в области цифровой обработки изображений, а её инженеры были одними из лучших в мире. Прототип Стива Сассона 1975 года доказал техническую осуществимость цифровой фотографии почти за десять лет до того, как конкуренты выпустили на рынок жизнеспособные продукты.

Но совершенно очевидно, что инновации — это не только изобретения, но и вера и следование им. Руководство Kodak никогда не было полностью преданным своему делу. Цифровые технологии оставались второстепенным проектом, запрятанным в уголках организации и всегда подчинявшимся плёнке. Компания, конечно, выпустила цифровые камеры, но не с энтузиазмом, часто устанавливая на них цены, чтобы защитить продажи плёнки, или ограничивая их распространение. Они вели себя как действующие игроки, старающиеся не проиграть, в то время как другие стремились к победе.

Культурный разрыв между инженерами и менеджментом Kodak увеличивался. Инженеры понимали, куда движутся технологии, но их идеи редко воплощались в решительные бизнес-решения. Как позже вспоминал фотограф Сэм Абелл:

«В конце 80-х я работал консультантом в Kodak. Там были инженеры, которые говорили мне, что в будущем большинство фотографий будут снимать на телефоны. Они ничего не могли с этим поделать. Они были инженерами, а не менеджерами».

Диверсификация может работать

Пока Kodak пыталась примирить прошлое с будущим, по ту сторону Тихого океана Fujifilm боролась с тем же штормом и прокладывала совершенно иной курс. Начало 2000-х годов стало настоящим кризисом для всех компаний, связанных с плёночной фотографией. В период с 2000 по 2006 год мировой спрос на цветную фотоплёнку упал на 60%. К 2010 году рынок практически рухнул, сократившись до менее чем одной десятой от своего первоначального размера.

Тогдашний генеральный директор Fujifilm Сигэтака Комори назвал это событие «событием, перевернувшим мир». Для компании, долгое время зависевшей от плёнки в плане прибыли и имиджа, дно стремительно рушилось. Но пока Kodak топталась на месте, Fujifilm двигалась вперёд.

За вершиной всегда скрывается коварная долина.— Сигэтака Комори, бывший генеральный директор Fujifilm.

Компания Fujifilm давно поняла, что цифровая революция — это не мимолетное увлечение, вроде дискет или матовых наконечников фотоплёнок. Это будущее, и компания относилась к нему соответственно.

В отличие от Kodak, которая относилась к цифровым технологиям как к побочному заработку, Fujifilm сразу же приняла этот переход. Они инвестировали в цифровую фотосъёмку, создали конкурентоспособную линейку цифровых камер и опирались на свой опыт в области оптики и сенсоров. Благодаря этому они сохранили значимые позиции на рынке потребительской фотографии, в то время как плёнка быстро теряла свою актуальность.

Но Fujifilm не остановилась на адаптации. Они переосмыслили свою основополагающую идентичность.

От зернистости пленки до ухода за кожей

Вместо того чтобы спрашивать, какие продукты им нужно защищать, Fujifilm задавалась вопросом, какие возможности они могут перепрофилировать. Этот подход лег в основу одного из самых успешных корпоративных преобразований современной эпохи.

Производство плёнки сделало их экспертами в области химической инженерии, коллагенологии и консервации антиоксидантов, что критически важно для обеспечения стабильности и долговечности плёнки. И они поняли, что эти же возможности могут применяться далеко за пределами фотографии.

Результат? Смелый шаг в сторону косметики и фармацевтики.

В 2007 году компания Fujifilm выпустила ASTALIFT — линию средств по уходу за кожей, основанную на её собственных знаниях в области нанотехнологий и химии коллагена для борьбы с признаками старения. Поначалу эта идея могла показаться дикой. Зачем производителю фотоаппаратов выпускать косметические средства? Но научные данные оказались верными, и рынок откликнулся. ASTALIFT стабильно росла, достигнув к 2011 году объёма продаж около 180 миллионов долларов, что помогло Fujifilm стать серьёзным игроком на рынке средств по уходу за кожей премиум-класса.

Переосмысление работы с изображениями – снова

Компания Fujifilm также уделила особое внимание цифровой обработке изображений, причем не только в камерах, но и в медицинской диагностике и медицинском оборудовании. Её возможности в области обработки изображений, оптики и сенсорных технологий естественным образом нашли применение в цифровых рентгеновских системах, эндоскопах и ультразвуковых системах.

В 2008 году компания приобрела Toyama Chemical примерно за 1,5 миллиарда долларов, обеспечив себе место в сфере фармацевтических исследований и разработок. Они также начали инвестировать в регенеративную медицину, биотехнологии и медицинские информационные технологии. Эти шаги полностью соответствовали сильным сторонам Fujifilm, но были применены к новым, перспективным категориям.

Результаты говорят сами за себя. К 2024 финансовому году сегмент здравоохранения Fujifilm обеспечил 32,0% общей выручки и 21,0% прибыли до уплаты процентов и налогов (EBIT), в то время как сегмент визуализации обеспечил 17,0% выручки и впечатляющие 37,8% прибыли до уплаты процентов и налогов (EBIT), в основном за счёт высокодоходных цифровых технологий фотографии и диагностики. Другими словами, компания, когда-то известная тем, что запечатлевала воспоминания, теперь помогает спасать жизни.

Вторая фундаментальная стратегия

Вся эта трансформация проводилась на основе того, что Комори назвал «Вторым основанием» — полной корпоративной перестройки, призванной обеспечить Fujifilm будущее цифровой эпохи. Она касалась как образа мышления, так и бизнес-моделей.

Компания активно сокращала расходы, закрывала неэффективные фабрики и сокращала численность персонала там, где это было необходимо. В период с 2004 по 2010 год было сокращено около 5000 рабочих мест, в основном в сфере фотосъемки. Это были болезненные, но необходимые шаги для повышения эффективности и гибкости производства.

В то же время Fujifilm продолжала инвестировать в исследования и разработки, оптимизировать цепочки поставок и стремиться к росту в новых перспективных секторах. Компания не отказалась от технологий обработки изображений, а наоборот, развивала их, сформировав портфель продукции, охватывающий как любительские камеры, такие как Fujifilm X-серии, так и диагностические системы визуализации, используемые в больницах по всему миру.

И все это сводилось к одному решающему различию: Fujifilm решила расстаться со своим прошлым до того, как рынок вынудил ее к этому.

Текущие трудности Kodak

Спустя более десяти лет после банкротства в 2012 году, Кодак снова оказался на распутье. С момента своего возрождения в 2013 году компания пыталась перестроиться, переключившись с производства плёнки на производство коммерческой печати, специализированных химикатов и фармацевтики, чему способствовал крупный кредит в размере 765 миллионов долларов США, полученный в 2020 году. Однако в августе 2025 года 131-летняя компания предупредила инвесторов о «значительных сомнениях» в её способности продолжать свою деятельность. Учитывая почти полмиллиарда долларов долга, подлежащего погашению в течение 12 месяцев, и всего лишь 155 миллионов долларов наличных, ситуация выглядит шаткой.

Kodak пытается смягчить кризис, используя излишки своего пенсионного фонда, что потенциально позволит перенаправить около 300 миллионов долларов на погашение долга. Руководство компании утверждает, что это позволит компании практически полностью избавиться от долгов к концу года, но правила бухгалтерского учёта вынудили Kodak опубликовать информацию, которая потрясла рынки.

Ситуация подчёркивает красноречивую закономерность. Kodak когда-то потерпел неудачу, потому что не смог отказаться от своего плёночного наследия, а теперь борется за сохранение своей актуальности в отраслях, далёких от «момента Kodak». Удастся ли её поворот или история повторится, покажет время.

Прорыв не объявляется пресс-релизом. Он появляется как прототип, некая маргинальная модель поведения, изменение ожиданий клиентов, которое легко игнорировать, пока оно не станет реальностью. У Kodak было видение, были технологии. Но не хватало структуры и решимости, чтобы преодолеть собственную гравитацию. К тому времени, как компания серьёзно занялась цифровыми технологиями, она уже не была лидером.

Fujifilm столкнулась с той же скалой и построила мост. Задавшись вопросом, в чём мы действительно хороши , а не только в том, что мы продаём, компания полностью переосмыслила своё будущее. Сегодня она не просто выживает, а процветает в секторах, куда Kodak никогда не проникала.

Компания Constellation Software пошла по другому пути, незаметно внедрив принципы Кристенсена в свою операционную модель. Чтобы изменить мир, ей не нужен был один продукт. Нужна была система, способная воспринимать изменения, тестировать идеи и защищать их от преждевременной смерти.

Урок, вытекающий из всех трёх, прост в формулировке, но труден в реализации: для инноваций требуется нечто большее, чем просто изобретение. Они требуют смирения, дисциплины и готовности отказаться от того, что когда-то работало.

Если история Kodak напоминает нам о том, что происходит, когда мы слишком крепко цепляемся за прошлое, то Fujifilm и CSI показывают, чего можно достичь, когда компании готовятся к будущему — осознанно и структурно. Это не просто стратегия. Это тихая разница между упадком и прогрессом.

Хорошего дня! заходите на тг канал https://t.me/TradPhronesis