В 1972 году, когда Дон Валентайн основал Sequoia Capital, термину «Кремниевая долина» не было и двух лет. Ветеран зарождающейся полупроводниковой промышленности, Дон помог стимулировать рост сектора персональных компьютеров и сетей. С первым фондом Sequoia в размере 3 миллионов долларов он поддержал как Apple, так и пионера видеоигр Atari. То, что Дон выбрал название «Sequoia», дерево, которое живет тысячи лет, а не назвал фирму в свою честь, никого не удивляет из тех, кто его знал.

Сегодня Sequoia это зонтичный бренд для трех венчурных компаний: одна из них ориентирована на США и Европу, другая — на Индию и Юго-Восточную Азию, а третья — на Китай. Sequoia специализируется в инвестициях на посевной, ранней и растущей стадиях в частные компании в технологических секторах. Активы под управлением около 100 миллиардов долларов.

О том, как Sequoia ищет и отбирает компании для инвестиций, поделился инвестиционный партнёр фонда Джесс Ли (Jess Lee).

1.     «На ранних этапах стартапа вы, как основатель, сосредоточены на создании своего продукта. Если вы уже создавали продукт, вы знаете, что должны измерять множество аспектов продукта. Вы будете измерять воронки конверсии, вы будете оснащать свой продукт инструментами для сбора всех аналитических данных и данных о событиях, вы будете тщательно выстраивать систему для измерения здоровья вашего продукта».

Первая фаза развития стартапа заключается в доказательстве «гипотезы ценности», а вторая фаза — в доказательстве «гипотезы роста». Cтартапы, которые могут применять современные системы телеметрии и аналитики имеют огромное конкурентное преимущество. Проще говоря, компании, у которых они есть, могут проводить больше экспериментов быстрее и чаще принимать решения, основанные на фактах, а не просто на догадках. Если конкурент может измерить и управлять своим бизнесом лучше, чем стартап может управлять своим бизнесом, основатель этого бизнеса находится в большой беде.

Хотя Ли говорит о важности данных и аналитики, она ясно дает понять, что все еще есть аспекты разработки продукта, которые являются искусством. Ли описывает это так: «Лучшие потребительские компании переосмысливают наш образ жизни. Искусство заключается в понимании пользователя, создании ядра восторга и наличии устойчивости, чтобы переждать штормы». Венчурный капиталист и предприниматель Сара Тавел сказала нечто похожее:

«В конечном итоге, оценка компании на ранней стадии, это сочетание искусства и науки. Искусство — это понимание того, как работают продукты, наука — это знание того, как это измерить. Чем моложе компания, тем больше в ней искусства, которое в данном случае заключается в оценке того, что я думаю о продукте и варианте использования».

Есть один ключевой бизнес-процесс, называемый «воронкой конверсии», который является способом описания того, как часто посетители прекращают, останавливаются или продолжают движение по заданному пути к цели бизнеса. Глубоко понимая путь потребителей через воронку, бизнес может максимизировать количество и качество посетителей, которые в конечном итоге становятся клиентами, и продукты, которые они покупают. Разбивка каждого шага на этом пути и проведение множества экспериментов, связанных с этим опытом, являются неотъемлемой частью практически любого современного бизнеса. Одним из важнейших элементов этой работы является применение научного метода к бизнес-процессам (т. е. создание, измерение, изучение, изменение/отклонение и повторение).

Ценность современных систем науки о данных привела к огромному сдвигу в навыках, необходимых сегодня бизнесу, что отражено в примере с пирамидой зарплат, изображенной ниже. Такие профессии, как инженер машинного обучения и специалист по данным, требуют сегодня дорогостоящих специалистов, поскольку они помогают бизнесу создавать новую ценность для клиентов.

2.    «По мере роста компании ваш фокус как основателя смещается не только на повседневную работу над продуктом, но и на повседневную работу компании и организации. Ваш продукт становится вашей компанией. Ту же строгость, которую вы применяли к своему продукту, вы должны применять к компании. То, что вы пытаетесь сделать, — это построить операционную систему для своей компании, так же, как вы пытались построить систему для своего продукта».

 «Культура — это огромное конкурентное преимущество».

Ли говорит, что по мере роста бизнеса становится важным «инструментировать бизнес». Бухгалтерский учет, HR, разработка продуктов и другие системы должны быть созданы основателями, а также выбраны ключевые показатели эффективности (KPI). Например, по мере роста бизнеса то, что когда-то делалось в электронных таблицах, в конечном итоге должно быть усовершенствовано, чтобы бизнес мог масштабироваться. Основатель также должен уделять время и усилия созданию сильной культуры, поскольку эта культура будет определять, что будут делать сотрудники, когда им нужны ответы на вопросы, а ответить на них некому. Аналогично, команда, которую может нанять основатель, будет определять характер бизнеса, который он построит. Поскольку набор и наем нужных людей имеет важное значение, количество времени, которое следует уделять этим процессам, больше, чем думает большинство людей. Лучшие основатели знают это инстинктивно, в то время как другие должны усвоить этот урок на собственном горьком опыте. Например, плохой ранний найм может быть чрезвычайно отвлекающим и вредным для бизнеса. Вы можете сказать: «Ну, это очевидно». Ну, я предположил, что пока вы на самом деле не столкнетесь с этим, вы будете недооценивать последствия плохого найма.

3.    «Если у меня будет чуть лучшее врожденное понимание клиента, это может дать мне конкурентное преимущество».

Лучшие основатели-миссионеры обладают преимуществом, которое Ли описал в предыдущем предложении. Они хотят решить проблему, которую они глубоко понимают, потому что разделяют основную проблему клиента. Им меньше нужно полагаться на сторонние исследования, и они могут принимать более обоснованные решения. Лучшие основатели сохраняют «ум новичка», когда дело касается решений и подходов.

4.    «Многие тратят время на то, чтобы представить решение, но на самом деле они не объясняют проблему, а ведь должно быть все настолько ясно и четко, какую проблему вы решаете, чтобы решение просто вытекало из этого». 

Если основатель не может описать проблему и решение этой проблемы в нескольких декларативных предложениях, он не уделил достаточно внимания этим критически важным аспектам бизнеса. Идея Джеффа Безоса о том, что люди должны писать служебную записку перед встречей, является интересным примером этого принципа в реальном мире бизнеса.

Ли также считает, как и Джефф Безос, что все должно начинаться с клиента и, в частности, с проблемы клиента. Безос говорит об этом так:

 «Существует множество способов сосредоточиться на бизнесе. Можно ориентироваться на конкурентов, можно ориентироваться на продукт, можно ориентироваться на технологию, можно ориентироваться на бизнес-модель, и т.д. Но, на мой взгляд, навязчивая клиентоориентированность в наибольшей степени защищает жизнеспособность первого дня. Почему? У клиентоориентированного подхода есть много преимуществ, но вот главное из них: клиенты всегда прекрасно, чудесно недовольны, даже когда они сообщают, что счастливы и бизнес идет отлично. Даже если они еще не знают об этом, клиенты хотят чего-то лучшего, и ваше желание радовать клиентов будет побуждать вас изобретать от их имени. Никто из клиентов не просил Amazon создать программу членства в Prime, но оказалось, что они этого хотели, и я мог бы привести вам множество подобных примеров. Чтобы оставаться в «Дне 1», нужно терпеливо экспериментировать, принимать неудачи, сажать семена, защищать саженцы и удваивать усилия, когда вы видите восторг клиентов. Культура, ориентированная на клиента, лучше всего создает условия, в которых все это может произойти».

5.    «Я ищу способность объяснять сложные вещи просто. Это применимо ко многим вещам. Это ваша краткая презентация, когда вы общаетесь с инвесторами. Ваша способность общаться со своей командой, и, что еще важнее, уметь управлять общим собранием и объяснять своей команде, куда вы идете и как вы собираетесь этого достичь». 

Быть основателем трудно, если вы не умеете продавать. Навыки продаж основателя подвергаются испытанию во многих ситуациях. Основатели должны продавать инвесторам, потенциальным сотрудникам, сотрудникам, поставщикам, дистрибьюторам, прессе и клиентам. Вот лишь один пример: сотрудники знают, когда общее собрание плохо организовано или основатель не понимает проблем, с которыми сталкивается компания. Часто проблема заключается в том, что докладчик не очень хорошо продает идеи.

«Не думаю, что я полностью соответствую традиционным представлениям о том, каким должен быть генеральный директор. Личность, определенный набор навыков, интровертность - ничего из этого нет в классическом CEO. Понимание того, как руководить в своем собственном стиле, подлинно, очень помогло мне. Я много общаюсь с людьми в формате 1:1, а это значит, что у меня больше времени, чтобы узнать человека получше, или времени, чтобы он сам сказал мне, если у него возникла проблема."

Не существует единого успешного типа генерального директора. Все эти успешные генеральные директора во многом отличаются друг от друга, за исключением одного общего фактора: все они окружают себя людьми, которые дополняют их навыки и нивелируют недостатки. Рэй Далио особенно хорошо объясняет эту необходимость окружать себя умными людьми.

6.    «Я ищу основателя, обладающего уникальным видением». 

Задача основателя - попытаться создать продукт или услугу, которые будут настолько уникальны, что создадут ограничения для других предприятий, желающих обеспечить конкурентное предложение этих товаров или услуг. Это означает, что важнейшей задачей является определение того, как бизнес может быть уникальным. Создание бизнес-стратегии - это в основном выбор. Эффективная стратегия определяется не только тем, что бизнес делает, но и тем, что он решает не делать. Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер утверждает, что делать то, что все должны делать в бизнесе, - это операционная эффективность, а не стратегия.

Уникальное понимание - это то, что приводит к инновациям, которые станут источником как новой ценности, так и способности захватить эту новую ценность через устойчивое конкурентное преимущество. Уникальное понимание означает «думать по-другому», как Сара Блейкли, Опра Уинфри, Стив Джобс, Билл Гейтс, Ван Лайчунь и Джефф Безос. Все они нашли уникальные ответы на эти вопросы: Какие аспекты бизнеса, которые люди ошибочно считали правилами, бизнес нарушит, что создаст новую ценность? Какие существуют методы, которые никто не видел раньше? Люди, которые чаще всего создают уникальные привлекательные предложения для клиентов, - настоящие фанатики. Джим Синегал из Costco как раз такой фанатик.

Важность устойчивого конкурентного преимущества для бизнеса невозможно переоценить. Производство того же продукта, что и у ваших конкурентов, и ожидание получения прибыли, превышающей ваши затраты на капитал, — это триумф надежды над опытом. Если бизнес продает пиццу в торговом центре, он не хочет иметь много конкурентов, которые делают, по сути, ту же пиццу в том же торговом центре или даже в том же районе. Каждый бизнес одинаков, поскольку предложение альтернатив будет определять ценовую силу бизнеса. Иногда человек скажет, что некоторое устойчивое конкурентное преимущество не имеет значения, но обычно это означает, что он пытается продать инвесторам историю, которая скрывает факты того, что они не получат достаточный доход на капитал.

7.  «Потребители могут быть непостоянными — в один день они влюблены в услугу, а на следующий день уже не в восторге».

Бизнес, который достигает соответствия продукта/рынка, может потерять его так же быстро, как и достиг. Те же факторы и силы, которые создают бизнес, могут быстро его разрушить. Сарафанное радио может разрушить соответствие продукта/рынка непредсказуемо и внезапно.

8.  «Стартапы — это действительно сложно. Я знаю это по личному опыту. Миллион переменных должны совпасть, чтобы все получилось, и иногда кажется, что все, что могло пойти не так, идет не так». «Среднее время выхода успешного стартапа составляет восемь лет. Не существует настоящего успеха за одну ночь. Выберите идею и соучредителя, с которым вы были бы рады прожить в браке не менее восьми лет». 

Каждый бизнес сталкивается с динамичной средой, и лучшие предприниматели, которых я знаю, подобны опытному пилоту самолета в том, что они «ведут» бизнес через то, что по сути является турбулентностью. Каждый бизнес — это то, что называется сложной адаптивной системой, взаимосвязанной с другими сложными адаптивными системами.

Приобретение навыков в такой деятельности, как создание бизнеса или инвестирование в стартап с циклами обратной связи, измеряемыми годами, является особенно сложным. Это ставит на первое место способность человека к обучению. Чарли Мангер считает:

«Как некоторые люди становятся мудрее других? Отчасти это врожденный темперамент. У некоторых людей неподходящий темперамент для инвестирования. Они слишком капризны; они слишком много беспокоятся. Но если у вас хороший темперамент, который в основном означает быть очень терпеливым, но при этом сочетать его с огромной агрессией, когда вы знаете достаточно, чтобы что-то сделать, то вы просто постепенно учитесь игре, отчасти делая, отчасти изучая. Очевидно, чем больше сложных уроков вы сможете усвоить косвенно, а не из собственного ужасного опыта, тем лучше для вас. Я не знаю никого, кто бы делал это с большой скоростью. Если бы мы застыли на каком-то этапе, с нашими знаниями, результаты были бы намного хуже, чем сейчас. Так что игра заключается в том, чтобы продолжать учиться, и я не думаю, что люди будут продолжать учиться, если им не нравится процесс обучения».

9.    «Есть некоторые классические вещи, которые ищут практически все венчурные капиталисты, например, очень большой рынок, способная команда основателей. Я также ищу упорство и смелость, потому что создание великой компании занимает очень много времени. Вам нужен кто-то, кто может выдержать штормы и пройти через взлеты и падения».

«Нерационально создавать компанию, потому что шансы очень плохи. Вам нужно иметь много смелости». 

Чтобы справиться с неизбежными проблемами, возникающими в период, который Скотт Белски называет «грязной серединой» между первыми днями стартапа и конечным успехом бизнеса, потребуется смелость. Анджела Дакворт, профессор психологии Пенсильванского университета, считает: «Смелость - это не то, насколько сильно, в данный момент, вы чего-то хотите. Напротив, смелость - это наличие того, что некоторые исследователи называют «высшей заботой» - цели, которая волнует вас настолько, что организует и придает смысл почти всему, что вы делаете». Вы узнаете, что такое смелость, когда увидите ее, и сможете работать над тем, чтобы привить ее себе.

10. «Если бы я мог помочь следующему поколению предпринимателей, помочь им сэкономить день, не совершить ошибку, которую совершил я, или просто дать небольшой совет, я был бы очень рад».

Умение получать удовольствие от помощи другим в достижении их мечты — это качество, которое вы неизбежно найдете у лучших венчурных капиталистов. Конечно, инвестор должен засучить рукава и работать бок о бок с основателем, когда это уместно, но, в конце концов, это миссия основателя. Лучшие венчурные капиталисты, как правило, являются отличными учителями.

11.   «Можно много читать о передовых методах управления, но ничто не заменит опыта их практического применения».

Люди лучше всего учатся, когда делают что-то в реальном мире. Лучший способ стать инвестором — инвестировать. Лучший способ стать менеджером — управлять. Это правда, потому что самые важные аспекты деятельности в бизнесе невозможно изучить только в классе.

Уоррен Баффетт — большой сторонник ценности реального опыта в бизнесе. Однажды он сказал: «Можете ли вы объяснить рыбе, каково это — ходить по суше? Один день на суше стоит тысячи лет разговоров о ней, и один день управления бизнесом имеет точно такую ​​же ценность».

12.  «Вы учитесь у людей, поэтому найдите лучших и наблюдайте за ними».

Многие люди имеют ограниченное представление о том, какими должны быть отношения с наставником, и это печально... Первоначальный наставник был описан Гомером как «мудрый и надежный советник» по имени Афина. Одиссей сделал его опекуном и учителем своего сына Телемаха, что создает образ старшего и более опытного человека, наставляющего младшего. Эта формулировка из научной статьи описывает традиционные отношения наставничества:

«Наставники помогают своим протеже, обеспечивая два общих типа поведения или функций: функции карьерного роста, которые способствуют продвижению протеже в организации, и психосоциальные функции, которые способствуют личностному росту и профессиональному развитию протеже. Наличие наставника связано с целым рядом положительных результатов в карьере: Протеже получают больше повышений, имеют более высокий доход, отмечают большую мобильность и удовлетворенность карьерой, чем те, кто не является протеже. Также было установлено, что наставничество оказывает положительное влияние на социализацию в организации, удовлетворенность работой и снижает намерение уйти с работы». 

Хорошего дня! заходите на тг канал https://t.me/TradPhronesis