На протяжении многих лет моим главным хобби является игра в «Что? Где? Когда?». За зеркальным столом я капитан команды, а на работе — бизнес-аналитик. Но в последнее время эти роли размываются, потому что параллели между поведением команды за столом и во время обсуждения рабочих задач…как-то уж очень близки.
И однажды мне захотелось исследовать, как методы из игры работают в реальной жизни. Как оказалось, большинство моментов применимо.
С чем и как мы будем работать?
Сами посудите, типичная бизнес-команда и типичная команда в игре похожи до степени смешения. Ведь у нас в команде есть:
Руководитель проекта.
Представитель команды заказчика.
РО.
CPO.
BPO.
И капитан команды — бизнес-аналитик.
Да это же типичная команда знатоков за зеркальным столом, перед которой стоит главный вопрос — «Что хотел сказать ведущий заказчик?»
И как в игре, наша команда состоит из знатоков, каждый из которых хочет донести свою мысль.
При этом каждый член команды должен быть услышанным и понять, что его мысль была донесена до остальных. Участники встречи не должны расходиться с ощущением того, что их никто не спросил. Для этого в игре есть капитан, который регулирует процесс, не превращая обсуждение в хаос.
Ведь какой бы сыгранной команда ни была, никто не умеет читать чужие мысли. Да-да, и даже если вы работаете вместе годами — это совершенно не значит, что вы понимаете заказчика с полуслова, а заказчик — вас.
Здесь у нас появляется понятие эмоционального интеллекта.
«Эмоциональный интеллект (ЭИ) — это способность понимать свои эмоции и эмоции других людей, а также управлять этими эмоциями».
ЭИ — это возможность уметь реагировать на те или иные ситуации и умение контролировать свои эмоции. Но ЭИ нам нужен не как теоретическая концепция, а с точки зрения практики. И для практического применения ЭИ у меня есть список из 9-ти приёмов:
Создание безопасной среды.
Активное вовлечение всех участников.
Управление групповой динамикой.
Отделение эмоций от решений.
Эмпатия при конфликтах и ошибках.
Интерпретация реакций через ЭИ.
Построение инклюзивности.
Рефлексия стресс-факторов.
Пост-встречные практики.
Это приемы из игры «Что? Где? Когда?», которые мы можем взять себе на пользу (и они связаны с эмоциональным интеллектом).
Сейчас мы рассмотрим как использовать эти приемы на деле. Забегая вперёд, скажу, что они помогли мне больше понимать людей, их состояние во время и после обсуждения различных вопросов, помогли наладить общение с коллективом, который оказался общительным. А за последний год, благодаря инициативе наших коллег, мы собирались в разных городах, чтобы поработать вместе и пообщаться вживую.
№1. Создание безопасной среды
Прием: метод предварительной «тренировки», чтобы команда успела познакомиться и выстроить дружеские доверительные отношения.
Ситуация: я прихожу в новый коллектив на должность аналитика, и практически сразу по совместительству становлюсь командным scrum-мастером. Как scrum-мастеру мне важно, чтобы каждый участник команды чувствовал себя комфортно и был вовлечен в разговор.
И вот я организую новую встречу и начинаются вопросы: «Зачем я на этой встрече? Очередная встреча, на которой сотня человек. Не пойду!»
Дабы предотвратить такую реакцию, я делаю рассылку в почте, где обязательно пишу, кто будет на встрече и повестку мероприятия, чтобы каждый мог успеть подготовиться к обсуждению более основательно.
Это как предварительная тренировка в игре, когда мы собираемся как команда и имитируем процесс. Тренировки являются важной частью подготовки знатоков перед игрой: отрабатывается командное взаимодействие, прорабатываются сильные стороны игроков, улучшается механика обсуждения. Да и в целом, зная, как будет организован процесс игры, зная правила и людей, с которыми играешь, добиться результата гораздо проще и комфортнее.
С бизнес-командой ожидаемый эффект тот же: после того, как люди узнают повестку встречи, распределённые зоны ответственности (хотя бы предварительно), вероятность того, что встреча пройдет конструктивно повышается. Также, очень важно, что люди могут ознакомиться со списком участников встречи.
И знаете, это здорово снижает тревожность, позволяет подготовиться и помогает участникам чувствовать себя комфортно при выражении мыслей.
Так мы и создаём безопасную среду.
№2. Активное вовлечение
Приём: «регуляция дискуссии капитаном (аналитиком)».
Встреча не такая длинная, а обсудить нужно многое: команда фиксирует основные проговоренные моменты, развивает мысль дальше или переходит к следующей.
Но…
Бывает так, что в порыве эмоций и в полной уверенности правильности озвученного решения, команда в эйфории забывает, что есть другие идеи, которые ещё не были освещены. А может кто-то из команды не в форме сегодня и чуть-чуть в расфокусе.
И здесь в дело вступает капитан.
В «Что? Где? Когда?» успешным результатом является победа знатоков — это главная мотивация команды. Важный момент, что в процессе игры и по мере набирания очков, команда может потерять фокус, если сильно ведет в счёте, либо, наоборот, сильно уступает и начинается большее волнение. Капитану нужно стараться «возвращать» игроков к обсуждению, чтобы игра прошла результативно.
На встрече в бизнес-команде капитан вовлекает в процесс аналогично.
Гарантирует, что каждый выскажется: «За столом не должно остаться не проговоренных мыслей».
Если в процессе обсуждения капитан понимает, что хочется включения нескольких человек, а не одного, то делет на этом акцент не просто фразой: «Кто-то еще хочет сказать свои мысли по этому поводу?», а задаёт адресные вопросы к тихим участникам: «Что ты думаешь?». Если человеку будет, что сказать, то он обязательно поделится. Если нет – то переходит к дальнейшему обсуждению.
Если на встрече буквально 5-6 человек, перечисляет тех, кто молчал, тем самым приглашая их присоединиться к разговору. Поняв, что их мнение тоже важно, люди с большей вовлеченностью подключаться к обсуждению.
Распознает невербальные сигналы (сомнение, энтузиазм) → развитие социальной осознанности.
А бывает, что на встрече проявляют активность два человека из большой команды, но дело вовсе не в отсутствии заинтересованности. Кто-то более скромный, кто-то не любит разговаривать. А кто-то не хочет. Категорически не хочет сегодня ничего не обсуждать. Не стоит воспринимать это на свой счет. Если после приглашения присоединиться к беседе человек так и остался равнодушен к обсуждению — ничего страшного. Зато теперь он точно знает, что если он захочет сказать — он может это и сделать и его мнение будет учитываться.
Важно помнить, с какой целью все мы здесь сегодня собрались. У каждого своя мотивация, но общая цель — решить вопрос. Мотивация бывает внешней, но в контексте эмоционального интеллекта у нас есть внутренняя — способность вдохновлять самого себя.
Ожидаемый эффект: встреча получится более конструктивной, живой и насыщенной идеями, когда каждый её участник поделиться своими мыслями, комментариями и идеями.
№3. Управление групповой динамикой
Приём: контроль эмоциональных всплесков.
Как и у команды знатоков, у каждого участника бизнес-команды своя роль: кто-то набрасывает версии, кто-то «держит форму вопроса», кто-то координирует процесс обсуждения.
Ответственная миссия в процессе обсуждения лежит на руководителе проекта
Именно он должен периодически напоминать команде первоначальную цель, какой был запрос, чтобы в процессе обсуждения команда не ушла в дебри и не стала отвечать на тот вопрос, который и не был задан. Данному человеку принадлежит роль «Держателя формы вопроса». Зачем нужен этот человек?
Пресекает зацикленность на одной идее («развивайте мысль дальше»).
Тактично вовлекает расфокусированных участников.
Напоминает о цели («держатель формы вопроса» → руководитель проекта).
Другими словами, чтобы на вопрос: «Что в черном ящике» не получить ответ «Прыжок с парашютом», ведь, во-первых, прыжок не материален, а во-вторых, ну никак не может оказаться в ящике.
Но если в процессе обсуждения это было упущено, то есть риск прийти совсем не к тому результату. Однако, такое возвращение к теме может показаться участникам команды резким, неуместным и может отбить любое желание продолжать дальнейший разговор.
Даже если всю минуту команда обсуждает активно то, что кажется правильным и важным, держатель формы, пусть даже на последних секундах обсуждения, должен вбросить, что обсуждаем мы не то, давайте переходить в правильное русло. Опытная команда может сориентироваться и перестроиться достаточно быстро.
В случае, если обсуждение уже явно пошло не в то русло, а всё-таки со встречи нужно выйти с результатом, держатель формы может аккуратно вклиниться в процесс обсуждения и напомнить: «Коллеги, мы говорим о правильных и интересных вещах, но давайте вернемся к нашей главной цели». Не надо бояться, что это будет воспринято негативно, поскольку коллектив будет только благодарен, ведь, вероятно, кто-то уже и действительно в полете мыслей и идей забыл, зачем вообще все сегодня здесь собрались.
По прошествии 50-ти секунд, то есть за 10 секунд до финального таймера, команда знатоков слышит сигнал, уведомляющий их о том, что осталось 10 секунд и быстро формулирует ответ. В идеале, держатель формы ещё раз проговаривает, что же именно спрашивалось и уже исходя из этого команда формирует точный ответ. На протяжение всей минуты важно держать в голове: что мы обсуждаем и как это приблизит нас к ответу.
№4. Отделение эмоций от решений
Метод: работа с «холодной головой».
Еще раз повторимся: нет глупых вещей, сказанных на встрече. Но нужно понимать, что твои слова могут кого-то ненароком обидеть и задеть. Для этого как раз и нужно выстраивать доверительные отношения, чтобы все участники процесса понимали, что к ним и их мыслям никто не относится неуважительно. Все должны чувствовать себя комфортно – это залог успешного диалога.
В команде обязательно должны быть люди, которые, если не генерируют идеи, то активно присоединяются к обсуждению и задают наводящие вопросы, которые могут подтолкнуть к новым идеям.
Но что делать, если команда столкнулась с тем, что в процессе сформированы две очень хорошие идеи и нужно выявить лучшую?
Бизнес-аналитик должен провести свою оценку и выявить лучшее решение. Не всегда оно принадлежит той или иной стороне. Как говорится, в споре рождается истина. Нужно выслушать все точки зрения, все аргументы. И принять взвешенное решение.
Не всегда решение может понравиться всей команде, это нормально.
Но мы стремимся к тому, чтобы каждый был доволен исходом. На этом фоне могут возникать обиды, люди могут посчитать, что они не были услышаны. Нужно изначально донести до каждого участника встречи, что в коллективе нет никакой предвзятости, а здесь мы за тем, чтобы прийти к решению вопроса. Если человек видит, что все остальные заинтересованы в том, чтобы его выслушать, он и говорить будет с большим энтузиазмом.
Можно сказать, что «Выбираю идею Вани, потому что мне кажется, что так будет правильно» (никому ничего не объяснив). А можно завернуть посыл в другую форму:
— «Коллеги, идея Вани мне кажется интересной, поскольку поможет достичь KPI минимальными силами нашей команды. Но также предлагаю рассмотреть идею Пети, в которой он предлагает автоматизировать наш процесс. Две эти идеи могут получить воплощение в одной».
Решение должно приниматься с холодной головой, отодвинув все эмоции, симпатии и антипатии в сторону.
Капитан не выбирает версию человека, который, как может показаться со стороны, нравится больше или меньше, не отдает предпочтение «любимчикам», поскольку в команде их быть не должно. Он принимает решение полезное для команды, для победы.
№5. Эмпатия при конфликтах и ошибках
Прием: поддержка вместо обвинений. Участник команды не остается наедине со своими проблемами, а чувствует, что ошибки — это не страшно.
Люди — не бездушные машины, а команда, которая горит своим делом и задачами. И проявленные эмоции как раз самый, что ни на есть, рабочий процесс.
В то же время, важно контролировать себя и помнить — уважение прежде всего. Встреча, как и любая игра, имеет свойство заканчиваться. А с командой ты продолжишь общаться на рабочие и нерабочие темы. Поэтому не стоит портить хорошие отношения реакциями, которые не будут обоснованы.
Но что делать, если капитан ошибся с выбором версии и потрачено время и ресурсы команды?
Поверьте, бизнес-аналитик прекрасно понимает, что совершил ошибку и, скорее всего, посыпает голову пеплом. От команды потребуется проявить некую эмпатию и помочь человеку как можно скорее переориентироваться и найти подходящее решение совместное решение. РО, СРО и РП как раз могут выступить некой точкой опоры, ведь, в первую очередь, аналитик придет к ним, а уже позже, сформировав новое решение, они все вместе пойдут к заказчику.
При выборе правильного (или не всегда правильного) решения, бизнес-аналитик, как и любой капитан команды, должен знать и чувствовать, что тот или иной выбор не будет являться глобальной победой или страшной ошибкой. В случае выбора грамотного решения появится дополнительная уверенность и мотивация продолжать работать. А в случае выбора неправильного? Если команда проявит тактичность и поддержку, избежав конфликта, мотивация сохранится, как и хорошие отношения между участниками команды.
Получается, при столкновении двух сильных идей аналитик использует ЭИ:
Отделяет эмоции от аргументов, работает с «холодной головой».
Учитывает, как решение повлияет на мотивацию команды.
Если участником команды совершена ошибка, ЭИ команды проявляется в эмпатии: вместо обвинений — поддержка и совместный поиск решения.
Конечно, вполне вероятно, что может быть реакция вида: «Ну понятно, меня никто никогда не слушает, вот и получите результат! Надо было слушать меня, знающего человека! Больше не буду вам ничего советовать, всё равно толку ноль!»
Но разве такая реакция правильная?
То же самое можно донести совсем в ином виде: «Коллеги, выбранное решение определенно имеет место быть, но, подскажите, поняли ли вы мою идею или мне стоит чуть подробнее её раскрыть?»
Так же и с выбором капитана. Не стоит обострять ситуацию, когда уже явно совершена ошибка и вместо очередного: «ну я же говорил», лучше подчеркнуть, что просто в следующий раз подобных ошибок команда и капитан совершать не будут, а сейчас лучше сосредоточиться на решении уже имеющихся проблем.
В то время, как всю вину за результат можно повесить на капитана, команда никогда так не делает, потому она и команда. Здесь речь не про перекладывание ответственности, а про поддержку и дальнейшую мотивацию.
№6. Интерпретация реакций через ЭИ
Практика: объяснение поведения.
Всей команде важно понимать, что эмоции, проявленные на встрече, не являются показателем отношения одного человека к другому.
Эмоциональный интеллект объясняет реакции участников:
Громкая речь ≠ жажда внимания.
Молчание ≠ равнодушие (возможно, стеснение или анализ).
Если во время встречи один из участников очень активно перетягивает всё внимание на себя, это не плохо, поскольку он задает тон и показывает, насколько можно быть вовлеченным в вопрос. Но если координатор встречи хочет послушать и другие мнения, вполне уместно сказать: «Спасибо, я тебя услышал. Давай послушаем коллег, может быть, им тоже есть, что сказать». Если сказать коллегам будет нечего — можно всем вместе раскрутить идеи активного коллеги, что тоже вполне приемлемо.
И, наоборот, когда человек большую часть встречи ведет себя тихо или вовсе молчит — не значит, что ему всё равно и совсем не говорит о его равнодушии. Всегда есть момент стеснения и не всегда людям сразу удается его побороть.
Обязательно нужно помнить про запрет на токсичность — даже критика подается через уважение. ЭИ напоминает: «После встречи вы останетесь коллегами».
Если мы посмотрим любой выпуск «Что? Где?Когда?», то заметим, что зачастую капитаны команд понимают, кого надо больше включать в процесс, кого больше раскачать или же, наоборот, некоторых игроков чуть-чуть придержать, чтобы они не задавили тех, кому и так бывает непросто высказаться.
Вынесем ключевые моменты:
Не стоит обижаться на капитана, который не выбрал твою версию или идею.
Не стоит обижаться на держателя формы вопроса, который вовремя скорректировал курс обсуждения в нужное русло.
Не стоит обижаться на сокомандников. Они не хотят показаться лучше тебя. Они так же, как ты работают над продуктом и у вас общая цель — сделать лучший продукт на рынке.
Ожидаемый эффект: участники встречи работают без предубеждений относительно активности друг друга на встрече, что даёт возможность каждому вести себя привычно.
№7. Построение инклюзивности
Метод: обеспечение чувства ценности для каждого.
Даже при хорошем раскладе и классном решении некоторые члены команды могут чувствовать, что были задействованы недостаточно, а значит, успех команды на них не должен распространяться. Возможно, это будет преувеличением, но ведь такое бывало с каждым из нас?
В идеале, каждый участник команды должен чувствовать свою сопричастность к результату. Важно, чтобы каждый человек в команде ощущал свою ценность. Поддержка от других участников команды очень важна и иногда может сыграть ключевую роль в желании продолжать упорно работать.
Как это реализовать?
Даже элементарное «Коллеги, спасибо всем за встречу!» уже скрасит окончание любой встречи. Эффект будет ещё сильнее, если после завершения того или иного проекта при презентации результатов работы перечислить всех задействованных в проекте лиц, даже если это коллеги не из вашего отдела, а из смежного, но принимали участие в работе. Людям будет очень приятно, что их вклад отмечен и они с большим удовольствием подключаться к следующим проектам.
Обратите внимание, в конце каждого выпуска «Что? Где? Когда?» в случае победы команды ведущий называет всех без исключения знатоков команды и называет их победителями, что лишний раз подчеркивает значимость каждого участника команды.
№8. Рефлексия стресс-факторов
Прием: адаптация под разные типы реагирования на стресс.
Мы все по-разному реагируем на стресс. Для кого-то стресс может быть вызван большим потрясением, а для кого-то рабочая встреча — уже повод для переживаний.
Возвращаемся к модели «безопасной среды»: все должны чувствовать себя комфортно и не чувствовать, что каждое сказанное ими слово — лишнее. Мы можем сделать шаг навстречу друг другу: быть более эмпатичными и уметь признавать свои ошибки.
Важно помнить:
ЭИ обеспечивает инклюзивность: каждый чувствует ценность своего вклада, даже если его идея не выбрана.
Эмпатия к стрессу: для кого-то встреча — рутина, для кого-то — испытание. Безопасная среда, построенная на ЭИ, снижает тревожность.
Даже самые хорошо подготовленные люди на серьезной встрече могут теряться и забывать, что так хотели сказать. «Капитан» может прийти на помощь, подтолкнуть к нужной теме: «Наш коллега, Ваня, как раз подготовил материалы по этой теме. Мы с удовольствием сейчас его послушаем и после обсудим, как эти данные помогут нам приблизиться к цели».
Человеку будет безусловно приятно, что о нем помнят и поддерживают в ответственный для него момент.
Бывает так, что на тренировках перед играми знатоки могут отвечать досрочно чуть ли не на каждый вопрос, а оказавшись за столом — теряются. Давление зала, ответственность, разговоры с ведущим — всё это накладывает отпечаток. Если капитан знает, что в его команде есть такой игрок, то по возможности не должен создавать этому игроку лишний стресс. Лучше, наоборот, пытаться заранее настроить на то, что независимо от результата, мы останемся командой, а значит, сейчас должны просто хорошо и результативно провести время за столом.
№9. Пост-встречные практики
После встречи (или игры наших знатоков), можно выявить ключевые выводы через призму эмоционального интеллекта:
Не обижаться на отклоненную идею: ЭИ помогает понять, что решение — не личная оценка.
Ценить «держателя формы вопроса»: его коррективы — забота о цели, а не подавление.
Поддерживать сокомандников: общая цель важнее амбиций.
В контексте бизнес-анализа ЭИ становится важным инструментом, который помогает аналитикам и команде не только в сборе данных, но и в интерпретации потребностей клиентов, взаимодействии с командами и в принятии более обоснованных решений.
А самое первое для чего нужен ЭИ — для успешной реализации безопасной среды.
После встречи хорошей практикой считается написать письмо с основными результатами встречи. Прежде всего, выразить благодарность коллегам, а после описать договоренности, которые были достигнуты в ходе встречи. А если я вижу, что участник команды остался недоволен теми или иными результатами встречи, то поговорю с ним лично и выясню, что случилось и почему он так отреагировал.
С моей командной «Что? Где? Когда?» мы всегда практикуем разбор полётов после игры, но не сразу, а спустя несколько дней, когда уложились эмоции и можно здраво оценить свои действия на игре: как можно было сделать лучше, почему в моменте так не было сделано. И, конечно, важно отметить хорошие моменты.
Как использовать эту статью?
Есть несколько вариантов развития событий.
У вас разновозрастная команда, в команде не все участники общительные, кто-то вообще не понимает смысл всех этих встреч и созвонов — тогда смело воспринимайте статью как пошаговую инструкцию.
У вас общительный коллектив, но в рабочих встречах трудно выстроить какую-то структуру. Тогда из основных моментов можно оставить: активное вовлечение, управление групповой динамикой, построение инклюзивности и рефлексию стресс-факторов. Безопасная среда в коллективе уже присутствует, конфликтов в дружной команде будет минимальное количество, а пост-встречные практики можно заменить обычным ретро раз в спринт.
У вас слаженная команда, в которой дружное общение и конструктивная работа идут рука об руку, никогда не возникает противоречий и всегда ощущается поддержка? Не нужны вам никакие советы и практики (но всё-таки иметь их в виду тоже неплохо).
А какой метод для какой проблемы применять?
Выстроить доверительные отношения с коллегами — создание безопасной среды.
Подключить к активному обсуждению всех участников встречи — активное вовлечение.
Услышать каждого в шуме встречи — управление групповой динамикой.
Объективно выбрать лучший из предложенных вариантов решения — отделение эмоций от решений.
Поддержать коллег при совершенных ошибках — эмпатия при конфликтах и ошибках.
Понять чувства коллеги и избежать обид — интерпретация реакций через ЭИ.
Выразить коллегам благодарность за причастность к делу и почувствовать себя причастным — построение инклюзивности.
Понять реакцию коллеги на стресс и постараться помочь ему легче переносить его на встречах — рефлексия стресс-факторов.
Провести «разбор полетов», обсудить хорошие (и только хорошие) моменты после встречи — пост-встречные практики.
Все вышеперечисленные методы не являются универсальным средством и не стоит всё внедрять разом и за один день. Возможно, некоторые практики вы уже применяете в команде, просто не делаете акцент на этом.
Работайте, играйте в интеллектуальные игры. Ведь «Что наша жизнь? — игра»
Рекомендуем прочитать: