Небольшое методологическое отступление от первой и второй части.
Какая цель внедрения Теории Ограничений на любом производстве?
Да точно такая же, как и внедрение любых других изменений.
Цель изменений в том, чтобы что-то сделать лучше. Это значит, что вас что-то не устраивает и вы хотите это изменить в лучшую сторону.

Был недавно на экскурсии на одном производстве. Где начальник производства с гордостью мне рассказывал, что у него есть ПО, в котором он может оформить сменное задание. «Вот видите, тут я могу выбрать из справочника деталь, вот тут РЦ и участок, все замечательно». И поэтому он искренне не понимает, зачем что-то менять. Я задал вопрос: «а по какой методологии происходит выдача сменных заданий»?
Вопрос поставил в тупик. Ни по какой. Как мне кажется правильным, так я и выдаю сменные задания.
А ведь в реальности такой проблемы, как «оформить сменное задание» попросту не существует. Нет такой проблемы!

Есть проблема «Какое и кому я должен выдать сменное задание сейчас в первую очередь, чтобы процесс приблизился к цели?»
Чувствуете разницу в постановке вопроса? Это уже методологический уровень.

Управление производством — это ежедневная тактическая система принятия решений. Это не система выдачи заданий, это система принятия решений, включающая в себя инструмент для выдачи заданий"
Что именно я должен запустить в производство сегодня и почему?
На какую деталь и на какой участок я должен выдать сменное задание, чтобы максимально приблизить выход продукции?
Что именно я должен сегодня заказать поставщику, чтобы приблизить выход продукции, а не просто потратить деньги впустую?
Куда сейчас должен поехать карщик и что и куда перевезти?

Все это — система принятия тактических решений. Вот в чем есть проблема почти на всех производствах! А не в том, чтобы иметь инструмент, в котором можно заколотить сменное задание, что-то выбирая из справочников.

Таким образом, программный продукт на производстве должен быть производной от системы принятия решений, а не просто инструментом, где можно что-то фиксировать и заносить.

Нужна система принятия решений, которая не зависит от мнения и ощущений конкретного менеджера.
Нужна система, которая объективно сможет расставить приоритеты на всех направлениях и которая свяжет канатом все подразделения (тот самый канат, котором Голдратт говорил в книге «Цель»).

В одной из книг Голдратта написано — скажи мне, как ты будешь меня оценивать и я скажу, как я буду работать.
Если менеджмент производства никак не мотивирован на выпуск заказов именно вовремя, то он и не поймет, зачем что-то менять. В текущем положении ему даже проще, ибо он герой, который на зубах тащит все производство. Зачем человеку переставать быть героем, правда?

Моя главная мысль в том, что при управлении производством всегда первична методология. А программное обеспечение уже после методологии.

Аналогичные вопросы и в экономике предприятия и в ценообразовании. У меня тут спрашивали — не поделюсь ли я некоторыми математическими моделями Теории Ограничений? С удовольствием.

Вот вам простая экономическая задача, которую приходится часто решать на предприятии.
Есть два продукта. «Продукт А» и «Продукт Б».
Отпускная цена «Продукта А» составляет 1000р. Себестоимость материалов в нем 500р. Это значит, что валовая прибыль от него 500р.
Отпускная цена «Продукта Б» составляет 900р. Себестоимость материалов в нем 600р. Это значит, что валовая прибыль от него 300р.

Какой продукт для нас более выгоден? Для большинства ответ очевиден — конечно, «Продукт А».

А для тех, кто знаком с Теорией Ограничений ответ не так очевиден. Эти люди скажут, что здесь недостаточно данных для ответа на этот вопрос. Важно знать, сколько каждый продукт проведет времени на узком месте.
Давайте посчитаем. Допустим у нас есть узкое место, которое нам доступно 8 часов каждый день с понедельника по пятницу. Значит 40 часов в неделю.

«Продукт А» проводит на узком месте 30 минут.
«Продукт Б» проводит на узком месте 10 минут.
Давайте посчитаем, сколько мы заработаем в месяц валовой прибыли, если будем производить тот или иной продукт.
Ежедневно мы можем производить 16шт «Продукта А» и 48шт «Продукта Б».
Это значит, что, если мы будем 21 день в месяц производить «Продукт А», мы сможем заработать валовой прибыли 16шт*500р*21 день = 168 000 рублей.
А если мы будем производить 21 день в месяц «Продукт Б», мы сможем заработать валовой прибыли 48шт*300р*21 день = 302 400 рублей.
И какой продукт более выгоден компании?

А вот вам методология ценообразования.

Это инструмент поиска точки безубыточности при наличии достаточного количества заказов. Если у компании стоит задача минимизировать убытки, то этот метод не подойдет. А если заказов достаточно, то применять можно.
Итак, у компании есть какие-то постоянные (операционные) издержки. Есть переменные, которые включены в себестоимость изделия.
Допустим постоянных у нас 10млн ежемесячно.
Узкое место нам доступно 16 часов в сутки. Это значит, что один час емкости узкого места должен отдавать на заказ 29 761 рубль операционных издержек (10млн/21/16=29761).
Ваша задача «положить» в заказ такую часть операционных издержек, которая соответствует времени, которое этот заказ проведет на узком месте. Если вы этого не сделаете, то вы рискуете принять заманчивый заказ, который в конце месяца принесет убытки, ибо проторчит на узком месте весь месяц, а валовой прибыли принесет менее 10млн.
Например, переменные издержки в изделии составляют 100 000 рублей. На узком место это изделие проведет 4 часа. Это значит, что минимальная, безубыточная цена изделия составляет 100 000 + 4*29761 = 219044 рубля.
Повторюсь, эта схема хороша, если у компании нет проблем с заказами, то есть узкое место внутри предприятия.