Облачный рынок в России растет очень стремительно. Только в 2024 году он достиг 392 миллиардов рублей, увеличившись на 26% год к году. Впечатляет, правда? Значит, все больше компаний предпочитают облако. Но чем популярнее оно становится, тем сильнее проявляется проблема перерасхода финансов. Исследования показывают, что 67% организаций тратят на обслуживание облачной инфраструктуры больше, чем было запланировано. То есть с одной стороны все получили гибкость, масштабируемость и отсутствие головной боли с апгрейдом и обслуживанием. А с другой – непредсказуемость расходов, потому что старые методы финпланирования в облачной среде работают примерно как Tesla на дровах. И с этим надо что-то делать.
Пять принципиальных различий между FinOps и традиционным финконтролем
Смерть фиксированного бюджета
Прежде чем переходить к нюансам, давайте попробуем понять, почему вдруг на смену классическому финконтролю пришел FinOps. Все дело в разности подходов. Если раньше компания могла разово закупиться или проапгрейдить инфраструктуру, а потом спокойно на ней работать в течение трех лет, то теперь парадигма изменилась.
Облако, как сказала бы Дж. К. Роулинг устами профессора Снейпа, многообразно, изменчиво и вечно. Бороться с ними — все равно что сражаться с многоголовым чудовищем. Отрубишь одну голову — на ее месте тут же вырастает новая, еще более свирепая и коварная, чем прежде.
Но при чем тут головы? А притом, что облако – это никакой не CapEx, а чистой воды OpEx, зависимый от переменных, которые имеют неприятную склонность к росту. Сегодня нагрузка минимальная, а завтра взлетела из-за проводимой маркетинговым отделом акции.
Страшно? Не бойтесь. FinOps как раз и учит нас, что очень важно еще на раннем этапе отказаться от иллюзии стабильности. Вместо нее – динамическое планирование с корректировками каждый месяц. Или чаще, если нервная система позволяет.
Да, работы в этом случае прибавится. Вот только альтернатива сильно хуже: облако может съесть ваш полугодовой бюджет за две недели, и с этим придется как-то жить. А, чтобы такого не было, начинаем действовать.
Детализация вместо общих фраз
Традиционная отчетность – просто в силу отсутствия кучи переменных – строилась по большей части на обобщениях: сервера, ПО, техподдержка и т.п. В целом, в тех условиях это не сильно мешало, а в отчетах смотрелось очень прилично.
FinOps копает глубже, иногда даже слишком. Cost-per-feature, cost-per-team, cost-per-product – это еще мелочи. FinOps способен посчитать, сколько стоит каждая кнопка в интерфейсе. Приверженцам традиционного подхода к бюджетированию это может показаться перебором. Дескать, далась вам эта кнопка?
Но попробуйте без этой детализации понять, почему микросервис обработки заказов жрет 40% бюджета, а приносит только 5% выручки, и вы впадете в ступор. Тут приходится выбирать: либо дотошно считаем, либо признаем, что спускаем деньги в унитаз.
Конечно, можно возразить, что раньше обходились без всех этих подробностей. Но раньше сервер покупали раз в три года и знали его стоимость заранее. А сейчас каждый коммит может увеличить счет за инфраструктуру вдвое. В общем, детали перестали быть роскошью.
Теперь все держится на тегах. Каждая виртуалка, каждый диск и даже база данных получают ярлычок: проект, продукт, команда, окружение, владелец. Если тега нет — значит, ресурс ничейный, а значит, попросту лишний. В Яндекс.Облаке и VK Cloud это уже базовая функция. Без нее аналитика не может считаться полной, а CFO просто не сможет увидеть реальную картину расходов.
Реальное время против архивов
Классический финконтроль базировался на размеренных, но, к сожалению, неактуальных данных. Не потому, что отчетность была ложной, а потому, что работать приходилось либо с прогнозами, которые могли быть ошибочны, либо с цифрами из прошлого, повлиять на которые не было никакой возможности.
FinOps – про другое. FinOps вынуждает финансистов работать в настоящем. Данные собираются каждый день, анализируются в худшем случае каждую неделю, а все решения по итогам проведенных “измерений” принимаются по горячим следам. Такой подход позволяет решать проблемы по мере их появления, а не закладывать в планирование на будущий квартал.
Еженедельные оценки стоимости выглядят суетой на фоне торжественных квартальных презентаций. Но в облаке промедление убивает бюджет. Опять же, перефразируя классика, заметили аномалию в понедельник, среагировали во вторник – сохранили тысячи, а то и сотни тысяч рублей. С квартальными отчетами такое было в принципе невозможно. А в условиях использования облачной инфраструктуры – и вовсе смерти подобно.
Но если немного перестроить рабочий график, то для всего находится время: и для мониторинга аномалий, и для кост-ревью, и для корректировок лимитов.
Общая ответственность вместо четких границ
Традиционный подход к бюджетированию учил нас, что эффективнее всего разделять зоны ответственности и ни в коем случае их не смешивать. Айтишники пишут код, финансисты считают деньги, и никак иначе. Ясно, понятно, спать можно спокойно.
Но с FinOps привычные границы, которые когда-то возводили все, просто перестают работать. Чтобы фиксировать изменения, влекущие увеличение бюджетов, необходимо, чтобы все работали сообща друг с другом. Для этого создаются кросс-функциональные команды из девопсов, разработчиков, продактов и финансистов. Кажется, что именно так выглядит идеальный рецепт организационного хаоса. Но на практике получается наоборот.
Вместо традиционного перекладывания ответственности у сотрудников появляется интерес к результату. Разработчик видит реальную стоимость своего кода, а финансист начинает понимать, зачем нужны дорогие инстансы. Магия происходит именно на стыке компетенций. Как заставить команды учитывать, казалось бы, то, что не входит в зону их компетенции? Не так уж и важно. В конце концов, это не большая проблема.
Куда важнее смена корпоративной культуры. Далеко не все готовы расстаться с комфортом четких границ ответственности, и задача IT-дира изменить этот настрой. Если получится, получите прозрачность, контроль над ситуацией и экономию средств компании. А там, глядишь, еще и премию выпишут.
Инструменты для нового мира
В классической схеме учета финансов контролировать расходы на IT и облако можно было прямо в Excel в связке с ERP. Да и чего там контролировать? SAP знал, что делать с сервером стоимостью в миллион рублей. 1С понимала логику лицензий на программное обеспечение. Все укладывалось в привычные категории основных средств и амортизации.
То ли дело облако. Как занести в основные средства виртуальную машину, которая может исчезнуть через час? Где в SAP строка для автоскейлинга? По какой статье проводить расходы на спотовые инстансы с аукционным ценообразованием?
Заморочиться, конечно, можно, но весь смысл от использования ERP теряется, если стоимость ресурса меняется каждые пять минут. Сегодня сервис стоит 10 тысяч рублей, завтра автоматически вырастает до 100 тысяч из-за пиковой нагрузки, послезавтра падает до нуля после оптимизации кода. А если провайдеров несколько? Ох и намучаетесь вы с этим.
А наша цель состоит не в том, чтобы прибавлять себе работы. Для этого существуют специальные FinOps-платформы, которые делают всю рутинную работу за вас. Они автоматически собирают метрики, дробят расходы по категориям, строят дашборды и отправляют алерты при обнаружении аномалий.
Некоторые решения на машинном обучении находят перерасход самостоятельно и предлагают конкретную экономию. Согласитесь, приятно получить уведомление о том, что 20 серверов недозагружены и можно сэкономить, если перейти на меньший тип. Ведь экономия в таких случаях нередко может достигать шестизначных сумм.
Конечно, российские платформы делают далеко не все. В этом смысле зарубежные решения куда более функциональны. Но даже если вам придется написать недостающий инструментарий самостоятельно, автоматизировать рутину все равно лучше, чем из раза в раз пересчитывать расходы руками.
Почему CFO не может отдать облачные расходы на откуп IT-отделу
Финансовые мины замедленного действия
Облако коварно именно своей простотой. Развернуть новый сервер просто. Но забыть его выключить еще проще. В результате тестовые среды, ненужные виртуалки и базы данных не используются, накапливаются и только и делают, что накручивают счетчик.
Таким образом в трубу может улетать до 40% облачного бюджета. И это не страшилка из интернета, а суровая статистика. Для компании с месячным облачным бюджетом в миллион рублей речь идет о 400 тысячах. То есть за год набегает на автомобиль бизнес-класса, который вы дарите своему облачному провайдеру.
Ирония в том, что сберечь эти деньги проще простого. Оптимизация инфраструктуры стабильно сохраняет в бюджете 25-30% облачных расходов. Например, Росводоканал сумел вернуть почти четверть бюджета просто за счет добавления аналитики и системы меток к ресурсам, а финтех-отдел ЛеманаПро срезал около 30% расходов, когда заставили команды работать по FinOps-методике. Они сначала собрали данные, потом научились на них реагировать, а потом уже начали оптимизировать по-взрослому.
А для CFO это прямой путь к увеличению маржи. Деньги, которые удалось сэкономить на инфраструктуре, можно направить на другие цели: развитие, маркетинг, новые проекты. Но без понимания облачной специфики эти возможности остаются невидимыми.
Правда, есть еще один нюанс: все это нужно как-то донести наверх. Но совету директоров нельзя просто взять и сказать, что вы урезали 10 виртуалок. Дядькам в строгих костюмах это попросту ничего не даст. А вот показать в отчете, что вы снизили расходы на 15%, сохранив прежний unit-cost – уже хорошо. Это именно тот язык, на котором совет директоров готов слушать CFO.
Как CFO внедрить FinOps-подход без организационных потрясений
Новые ритмы финансового планирования
Первым делом мы забываем про квартальные отчеты. Считать их основным инструментом контроля облачных расходов больше нельзя. Ведь к тому моменту, как отчет будет готов, все выявленные проблемы уже будут либо решены, либо успеют причинить компании серьезный ущерб. Так что ждать – больше не наш вариант.
Гораздо эффективнее переходить на еженедельные кост-ревью. Заметим за скобками, что это вполне себе тянет на дополнительную нагрузку. Но час, который вы потратите раз в неделю на анализ текущих трат, сэкономит вам десятки тысяч рублей.
Главное, чтобы такие планерки не проводились ради галочки. Важно, чтобы во встречах участвовали ключевые фигуры: IT-директор, ведущие разработчики, техлиды, продакт-менеджеры и финансовые аналитики. Зачем? Чтобы разобрать свежие счета, найти аномалии в потреблении, распланировать корректирующие действия.
Параллельно интегрируем облачные метрики в привычную финансовую отчетность. Процент выполнения бюджета по проектам, соотношение расходов команд, динамика unit economics — все это должно стать такими же обыденными показателями, как выручка или операционная прибыль.
И прекратите считать облачный бюджет священной коровой. Это не что-то неприкасаемое, а гибкий инструмент управления. Условно говоря, вместо выделения 12 млн в год перейдите на 1 миллион в месяц и маневрируйте между проектами так, как это требуется здесь и сейчас. Такая гибкость экономит не только деньги, но и нервы всех участников процесса.
Технологическая поддержка решений
Но на одних софт-скиллах далеко не уедешь. Можно сколько угодно призывать команды к контролю расходов, но если ваш единственный источник информации о перерасходе – это месячный отчет, эффективность будет нулевой. Тут нужны более чувствительные инструменты.
Начинать лучше с простого, но рабочего. Российские облачные провайдеры уже умеют предупреждать о перерасходах:
Яндекс Облако — есть встроенные бюджеты и уведомления, которые срабатывают при превышении лимитов.
VK Cloud — панель с базовой аналитикой и сигналами об аномалиях в потреблении.
Cloud.ru — даёт возможность выгружать отчёты и связывать их напрямую с 1С.
Следующий шаг — изучение специализированных FinOps-платформ. Они показывают расходы по проектам и командам, прогнозируют рост потребления и предлагают сценарии оптимизации. Это не только эффективно с точки зрения управления бюджетами, но и банально удобно.
Да, внедрение будет стоить денег. Но экономия от использования таких инструментов обычно многократно превышает затраты на их приобретение и поддержку. Вдобавок такие платформы умеют работать не в вакууме. Они интегрируются с BI-системами и 1С, так что CFO будет видеть облачные расходы в тех же отчетах, где и все остальные показатели бизнеса.
Организационные изменения без революции
С инструментарием разобрались. Теперь нужен стрелочник. Шутка. Но без ответственного за FinOps никуда. В небольшой компании чаще всего это один специалист. В средней — тандем из финансиста и айтишника. В корпорациях — полноценная FinOps-команда. На самом деле, кто это будет, не так важно. Главное, что именно эти люди станут проводниками между финансами и технологиями. Именно им предстоит стать экспертами по облачному бюджету и начать претворять лучшие практики в реальность в рамках всей вашей организации.
Чтобы это не осталось формальностью, в KPI команд стоит включать финансовые метрики:
у девопсов — процент оптимизированных ресурсов и скорость реакции на cost-алерты;
у архитекторов — использование зарезервированных мощностей и баланс нагрузок;
у продактов — стоимость фичи относительно ее пользы для бизнеса;
у финансистов — контроль unit economics и план-факт по облачным расходам.
В итоге ситуация, когда денег касаются только финансисты, а для технарей они остаются чужой территорией, становится немыслимой. Теперь деньги – это еще одна метрика качества работы. А чтобы это закрепить, важно наладить взаимное обучение: финансисты осваивают базовые принципы облачных технологий, а технари — азы финансового планирования. Только так можно достичь взаимопонимания, без которого FinOps рискует остаться красивой табличкой в презентации.
Практический чек-лист для CFO
Три метрики, за которыми нужно следить ежемесячно
Метрики – это базовые ориентиры, без которых FinOps-отчетность просто теряет смысл, а CFO фактически теряет контроль над ситуацией.
Первая и самая очевидная метрика — отклонение фактических расходов от запланированного бюджета. В идеальном мире эта цифра близка к нулю. В реальности же большинство компаний регулярно превышают облачные лимиты, поэтому показатель требует пристального внимания. Отклонение в 10-15% еще можно пережить, но все, что больше, — повод для детального разбора.
Вторая ключевая метрика — unit economics облачной инфраструктуры по основным продуктам. Сколько рублей облачных ресурсов требуется для обслуживания одного пользователя, обработки заказа, хранения гигабайта данных. Если стоимость растет, а функциональность остается прежней — это плохой знак.
Третья важная цифра — доля неэффективных расходов. Неиспользуемые диски, остановленные серверы, забытые тестовые среды составляют в среднем треть от общих облачных затрат. Чем точнее научитесь измерять этот показатель, тем больше откроется возможностей для экономии.
Выстраивание диалога с техническими командами
Теперь к не менее важной части — коммуникации. Это еще одно правило FinOps — говорить на языке эффективности, а не ограничений. Не стоит во что бы то ни стало резать расходы. Лучше попробуйте найти резервы для оптимизации. Суть одно и то же, но более мягкая подача явно будет лучше воспринята командами.
Вообще, риторика в этом деле решает очень и очень многое:
Вместо “вы тратите слишком много” лучше сказать: “стоимость этого сервиса выросла на 30% за месяц, давайте разберемся, почему”;
Вместо “отрежьте мощности” — “unit cost вырос на пользователя, стоит проверить, где у нас просадка”.
При обсуждении конкретных проблем оперируйте фактами: "стоимость этого сервиса выросла на 30%, разберемся в причинах" звучит конструктивнее абстрактного "тратите слишком много".
Здесь же хорошо работает и элемент игры. Публичные рейтинги команд по эффективности, награды за оптимизации, признание экономических достижений наравне с техническими результатами. Большинство технарей любят измеримость и здоровую конкуренцию.
И всегда показывайте связь между экономией и развитием. Каждая сэкономленная копейка — это не “минус расходы”, а плюс к новым проектам, улучшению продукта или зарплатам. Экономия ради экономии демотивирует. Экономия ради роста вдохновляет.
Пошаговый план внедрения
И, наконец, дорожная карта. Здесь важно не изобретать велосипед, а пойти по проторенной другими тропе.
Начинайте с полного аудита текущего состояния. Соберите максимально подробную картину облачных расходов за последние 12 месяцев: все провайдеры, все сервисы, все команды. Параллельно выявите очевидные резервы: остановленные ресурсы, неиспользуемые диски, сервисы с явно избыточными характеристиками.
Следующий этап — внедрение системы тегирования. Каждый облачный ресурс должен быть привязан к проекту, команде, бизнес-функции. Без такой детальной разметки качественная аналитика невозможна. Внедряйте постепенно, начиная с самых дорогих сервисов.
Третий шаг — настройка базовых алертов. Задайте лимиты для каждого проекта на недельной и месячной основе. Лучше получить предупреждение заранее, чем разбираться с последствиями.
И наконец — выбор специализированной FinOps-платформы. Начинайте с изучения встроенных возможностей ваших провайдеров, при необходимости дополняйте сторонними решениями. Принцип простой: от базового к сложному, по мере роста экспертизы.
Звучит сложно. Но не думайте, что FinOps – это революция. Новый подход не заменяет классический финконтроль, а дополняет его инструментами для облачной эпохи. CFO, который продолжает игнорировать эту эволюцию, рискует потерять контроль над все более значительной частью корпоративного бюджета. В мире, где облачные технологии стали фундаментом бизнеса, финансовая грамотность в вопросах облака превратилась в критически важную компетенцию финансового руководителя. И без этого, наверное, уже никуда.