Основано на реальных событиях, публикуем с разрешения клиента, но без названия организации и имени.

Эпизод 1. Клиент, команда Gen Z и первое озарение (эмпатия)

В наш сервис онлайн психологов поступил необычный запрос: к нам обратился крупный международный руководитель, слегка растерянный и раздражённый. Запрос необычный, так как он пожелал собрать небольшой консилиум из специалистов и обсудить свою проблему в Zoom. Главный вопрос звучал так: «Что делать с командой Gen Z? Ни деньги, ни контроль, ни мотивация не работают, что с ними не так?» Команда психологов насторожилась: запрос звучал одновременно знакомо (кто из управленцев не ломал голову над поколением Z?) и как вызов. Мы пригласили его рассказать подробнее, налили виртуального чая и приготовились выслушать — с этого, собственно, всё и началось.

Руководитель перечислял проблемы: младшие сотрудники не горят перерабатывать «за бонусы», скептически смотрят на KPI и «вообще, им бы подкасты записывать, а не планы продаж!». В прошлом он бы просто повысил оклады или пригрозил дисциплиной, но с этими ребятами методы «кнута и пряника» пробуксовывают. Мы ловим себя на легкой улыбке понимания: да, Gen Z действительно не цепляет чисто денежная мотивация. Здесь психолог Елена Сергеевна и специалист по профориентации  приводит данные группы компаний Randstad. Исследования подтверждают: лишь 28% представителей Gen Z готовы усерднее работать и дольше оставаться в компании ради денег (у миллениалов таких 42%). Зато молодые сотрудники куда больше ценят смысл и комфорт. По глобальному опросу Dentos:  23 000 зетов и миллениалов (44 страны) показал, что помимо денег они стремятся к «триаде» — финансовая стабильность, осмысленная работа и благополучие (баланс жизни). Иными словами, не дело в «испорченности» поколения, а в смене приоритетов. Наш клиент откинулся на спинку кресла: «Вы хотите сказать, они не ленятся, а у них просто другие ценности?» Бинго.

Мы осторожно подвели его к первому инсайту: для начала нужно включить эмпатию. Честно попытаться увидеть мир глазами команды, понять их ценности и тревоги. Руководитель чуть поморщился: «Эмпатия? В управлении?»– явно считая это чем-то мягким, незначительным. Тут наш организационный психотерапевт и врач психиатр Антон привёл пример: «Помните, как в студенчестве тренер по физре мог прикрикнуть, а вы всё равно терпели? А с нынешними стажёрами так не выйдет – они скорее уйдут, если их не уважают. Эмпатия тут – не слабость, а новый менеджерский навык, как раньше компьютер научиться включать». Мы поделились данными Ниагарского института: по опросам 90% Gen Z скорее останутся у эмпатичного руководителя, и это прямо влияет на результаты команды. Далеко не слабость – наоборот, эмпатичное лидерство даёт сильный бизнес-эффект.Также в отчете BCG отмечено, что «эмпатичное лидерство усиливает чувство психологической безопасности сотрудников, а это, в свою очередь, приносит компании множество бонусов» – от удержания людей до повышения продуктивности. Более того, когда лидеры проявляют понимание и поддержку, в коллективе растёт доверие и вовлечённость.

Руководитель задумался, и мы видим перелом: ещё полчаса назад он считал сочувствие чем-то из разряда «сюси-пуси», а теперь интересуется примерами. Мы рассказали историю другого нашего кейса: там начальник отдела продаж, вместо того чтобы отчитать молодого менеджера за проваленный квартал, сначала спросил, что происходит, узнал о личных проблемах сотрудника и… вместе они нашли выход – перераспределили нагрузку, дали тому время прийти в себя. Результат? Через два месяца отдел не просто выполнил план, но и запустил новый проект – люди чувствовали поддержку и выложились без принуждения. Клиент медленно кивнул: «Похоже, надо учиться этому вашему подходу...» Именно! Так мы незаметно перешли от жалоб к обучению: первая лекция – что такое эмпатия в управлении и зачем она нужна.

Мы объяснили на простых примерах: эмпатия – это не про вседозволенность и не про жалость. Это когда ты слышишь невысказанные вопросы сотрудника, угадываешь, что у него на душе. Например, разработчик просит сократить задачи – и вместо ярлыка «лентяй» эмпатичный лидер попробует понять причины: может, человек выгорает или тонет в микрозадачах, а не просто ленится. И только поняв, что движет человеком, можно правильно его замотивировать. Кстати, мы упомянули и забавный факт из исследования Ниагарского института: 68% CEO боятся, что их меньше зауважают, если они проявят эмпатию. Представляете, насколько укоренился стереотип «начальник не должен быть понимающим»? Но реальность обратная: команды уважают лидеров, которые умеют быть людьми. Антон цитирует недавнее интервью BCG: «Эмпатия лидера создаёт атмосферу безопасности, где люди не боятся говорить, рисковать, предлагать новое». И мы буквально видим, как наш клиент из скептика превращается в ученика: «Хорошо, с эмпатией ясно. А как мне её развивать? Что конкретно делать?» – спрашивает он. Улыбаемся: отличные вопросы – идём дальше.

В современном лидерстве эмпатия – это сила, а не слабость. Исследования показывают, что 90% представителей Gen Z скорее останутся с эмпатичным руководителем, а компании с культурой поддержки получают более высокую вовлечённость и инновационность команд. Niagara Institute о пользе эмпатичного лидерства.

Эпизод 2. Мозг руководителя: нейронные связи, внимание и саморегуляция

Эмпатия эмпатией, но наш клиент – человек дела: ему хотелось инструментов и понимания «как это всё работает изнутри». Тут на арену вышел наш клинический психолог и любитель нейронауки – Катя. «Давайте поговорим про ваш мозг», – загадочно начала она. Руководитель усмехнулся: «Мой? Может, лучше про их мозги, что у них не так?» Но Катя стояла на своём: «Нет-нет, сейчас про ваш. Потому что изменения в команде начинаются с головы… в прямом смысле». И она повела рассказ о том, как у лидера развиваются нейронные связи и при чём тут внимание и саморегуляция.

Мы пояснили простыми словами: наш мозг пластичен, даже в зрелом возрасте. Каждая новая управленческая привычка – как тропинка в нейронных джунглях: сначала едва заметная, потом, с повторением, протаптывается всё чётче, превращаясь в нейронное шоссе. Если годами руководитель ехал по магистрали «контроль и приказ», то съехать с неё тяжело – там нейронные сети крепкие. Но вполне реально проложить новую дорожку – например, «слушать и задавать вопросы» вместо «сразу давать команду». Нужно лишь время и практика, а ещё умение управлять своим вниманием и эмоциями.

Катя привела любопытные научные данные исследования Международного института лидерства: оказывается, практики майндфулнес (осознанности) – те самые дыхательные паузы и медитации, над которыми многие посмеиваются – реально прокачивают мозг лидера. Исследования показывают, что регулярная осознанная практика утолщает префронтальную корумозга. А префронтальная кора – это ваш внутренний «директор», отвечающий за сложные функции: принятие решений, концентрацию и эмоциональную саморегуляцию. Проще говоря, начав уделять 5 минут в день тренировке внимания, наш клиент мог буквально усилить свой «ментальный мускул» для управления собой и командой. Более того, у людей, которые регулярно практикуют осознанность, фиксировали рост серого вещества в зонах мозга, связанных с эмоциональной саморегуляцией– то есть способность сохранять спокойствие и осознанность в стрессовых ситуациях. Руководитель удивлённо приподнял брови: «То есть я, сидя с закрытыми глазами, становлюсь лучше как босс? Интересно…» – «В определённом смысле – да,» – смеётся Катя.

Чтобы не уйти в теорию совсем, мы привели пример из жизни: вот реальная ситуация – сотрудник делает ошибку, и у босса мгновенно вспыхивает злость. Что делает тренированный мозг? Ловит эту вспышку, на секунду ставит её на паузу (это и есть саморегуляция), даёт префронтальной коре время включиться и подсказать более взвешенную реакцию. В итоге руководитель не орёт «что за тупость?!», а спокойно разбирает ошибку вместе с сотрудником. Для такой осознанной паузы нужна и внимательность (заметить свою эмоцию), и самоконтроль (взять её под узду). Эти навыки напрямую зависят от нейронных связей в соответствующих участках мозга – и их можно развить. Мы даже немного залезли в нейроанатомию: рассказали про миндалевидное тело (амигдалу), которое запускает эмоциональные реакции, и префронтальную кору, что может эту амигдалу вовремя притормозить. Когда лидер тренирует внимание и саморефлексию, связь между «эмоциональной миндалиной» и «рациональной корой» становится крепче – эмоции уже не рулят поведением без спроса.

Наш клиент слушал, кивал, и мы видели: ему резонирует. Он сам вспомнил пару эпизодов, когда вспылил на совещании и лишь усугубил проблему. «Получается, мне надо перезагрузить свои привычки… и даже мозги подтянуть,» – подытожил он с улыбкой. Точно! Это мы и хотели донести: поколение Z требуют от лидера новой версии прошивки – больше гибкости, осознанности, человечности. А хорошая новость в том, что «железо» (мозг) позволяет эту прошивку обновить – были бы старания. Мы напомнили, что само по себе знание не поменяет нейронные сети, нужны ежедневные упражнения. Какие именно? Плавно переходим к следующей части – конкретным практикам, которые мы предложили внедрять.

Эпизод 3. Практики на каждый день: микроприсутствие, формула 1:1 и разгрузка без выгорания

После теории наш менеджер жаждал практики: «Ладно, буду внимательным и эмпатичным… Но как это выглядит в рутине? Что делать с конкретными людьми и ситуациями?» Мы были готовы – в арсенале нашей команды всегда найдутся прикладные фишки.

Микроприсутствие. Первым делом наш специалист по когнитивно-поведенческой терапии (КПТ) посоветовал технику «микроприсутствия». Что за зверь? Это простая штука: короткие моменты полной включённости в текущий момент, которые лидер целенаправленно встраивает в день. Нет времени на час медитации? Не беда – попробуй 30 секунд осознанности перед каждой встречей. Например, перед планёркой сделай три глубоких вдоха-выдоха, заметь звук своего дыхания, настроись на слушание. Или практикуй правило: раз в день, услышав от подчинённого «у меня есть идея» или «проблема», отложи всё и обрати полное внимание на 1–2 минуты – без беглого «ага-ага, потом обсудим». Такие «микро-паузы» не требуют календарного слота, но повышают твою присутствие в моменте и снижают разрыв между «слышу» и «слушаю». Кстати, концепция микроприсутствия уже описана в литературе: в бизнес-школе IMD советуют интегрировать micro-presence практики в повседневные рутины – например, краткие дыхательные упражнения, сенсорные чек-ины (осознать, что видишь/слышишь прямо сейчас) или минуты благодарности. Наш клиент даже придумал лайфхак: сменить звук уведомления на телефоне на слово «дышать» – чтобы когда звонит мессенджер, это напоминало сделать вдох и настроиться, прежде чем отвечать на очередной аврал. Творческий подход – то, что надо!

1:1 по формуле. Дальше мы взялись за индивидуальные встречи с сотрудниками. Оказалось, наш герой хоть и проводил one-on-one, но чаще по необходимости («когда жёстко приспичит»), без системы. Мы же убеждены: регулярные, структурированные 1:1 — это кирпичики доверия в команде. Поэтому предложили формулу 1:1, своего рода чек-лист для еженедельных ~30-минутных бесед. Формула проста:

1. начать с well-being-чек – как дела по-человечески, как настроение, не перегружен ли;

2. обсудить прогресс и приоритеты – над чем работает, что получается, где нужна помощь;

3. разобрать сложности – какие есть препятствия, что раздражает, где руководитель может разгрузить или прояснить;

4. затронуть развитие – к чему человек стремится, какую новую задачу хочет, или дать честный фидбэк и похвалу за недавние успехи.

Мы подчеркнули: важно дать сотруднику повестку встречи в свои руки – пусть он готовит вопросы/темы заранее, а вы подстраховываете шаблоном, чтобы ничего важного не упустить. Такая структура основана на лучших практиках HR: например, в руководстве Qualtrics советуют начинать one-on-one с открытой беседы о самочувствии и нагрузке, затем переходить к целям и проблемам. И ни в коем случае не делать встречу допросом – атмосфера должна быть неформальной, почти как дружеский кофе, иначе толку не будет.

Руководитель признался, что раньше недооценивал силу таких бесед. Мы привели убедительный аргумент: по данным HBR, сотрудники, которые почти не получают внимания один на один, в разы более демотивированы, а те, кто получают хотя бы вдвое больше 1:1, чем другие, на 67% реже оказываются выключенными из работы. Он был поражён: «Так вот почему мои “звёзды” начали тухнуть – я с ними говорил только когда проблемы!» Точно. Теперь у него есть план: поставить регулярные слоты со всеми членами команды Gen Z (да и не только они – всем приятно внимание). Мы даже помогли набросать повестку первой такой встречи по формуле – для него это был выход из зоны комфорта, но он загорелся попробовать.

Разрядка без выгорания. Наконец, третья ежедневная практика: снимать напряжение, не доводя до выгорания. В его команде, по описанию, уже назревал стресс: сроки, конфликты «старших» с младшими, да и сам босс признался, что чувствует постоянное давление. Здесь мы подключили гештальт-подход и организационную психологию: предложили несколько ритуалов командной разрядки. Во-первых, внедрить короткие ретроспективы: раз в месяц собирайтесь не по проектным метрикам, а поговорить «как нам работается вместе». Пусть каждый поделится, что его напрягает и что, наоборот, поддерживает – без страха наказания. Как пишет BCG, формальные “ретро”-сессии и возможность откровенно высказаться очень усиливают психологическую безопасность. Мы научили клиента нескольким приёмам фасилитации таких встреч: например, метод «Start-Stop-Continue» (каждый говорит, что команде начать делать, что прекратить, а что продолжать).

Во-вторых, поощрять культуру открытости эмоций. Половина начальников, по данным опросов, даже не признают, что сотрудники могут стрессовать или выгорать, и не дают им выговориться. Мы настояли: «Если видишь, что ребята на взводе, не замалчивай. Скажи: “Вижу, всем тяжело, давайте обсудим, как помочь”». Иногда одной такой фразы достаточно, чтобы люди выдохнули: «Уф, начальник понимает, что мы не роботы…». Он может даже устраивать мини-опросы-анонимки про уровень стресса в команде или лично спрашивать в 1:1: «Как тебе нагрузка? Не перегибаешь ли?» – и реагировать на сигналы, перераспределять задачи, давать отгулы после авралов. Мы привели серьёзную статистику от Deloitte: почти половина Gen Z постоянно в состоянии стресса и тревоги, и главные причины – финансовая нестабильность и плохой баланс работы и жизни, перегрузки. Если руководство закрывает на это глаза, выгорание молодых сотрудников неминуемо.

В-третьих, личный пример: мы посоветовали нашему клиенту самому показывать здоровые практики – уходить в отпуск (а не гордиться, что не был в отпуске год), не писать писем подчинённым в 11 ночи, демонстрировать, что отдых – это нормально. Он смутился: «Я сам-то так умею?» – и мы честно ответили: «Учитесь, иначе ваша команда так никогда и не поверит, что вы цените их здоровье». Тут, кстати, всплыл момент культурных различий: в азиатских филиалах его компании переработки считались доблестью, а в европейских – моветоном. Gen Z же по всему миру сходятся в одном: они не хотят жить работой. И в этом нет лени – просто они видели, как их родители сгорали на корпоративном алтаре, и не хотят повторять путь. Так что наша задача – помочь им работать эффективно, не убивая их личную жизнь. Мы заключили этот эпизод позитивно: «Представьте, через полгода у вас команда, где люди делают паузы для восстановления, честно говорят о проблемах, не боятся признаться в ошибке, а вы умеете это поддержать. Такие команды горы свернут – им не нужны кнуты». Клиент улыбнулся: кажется, он уже представил.

Эпизод 4. Спортивный и соревновательный дух: секрет при найме

Казалось бы, мы уже многое обсудили, но наш психолог и схематерапевт Ирина вдруг задала руководителю неожиданный вопрос: «А у ваших сотрудников есть спортивное прошлое? Ну, занимались серьезно чем-то, соревновались?» Он опешил: «Эээ... есть пара ребят, вроде футболом увлекались… А зачем это?» Тогда Ирина поделилась инсайтом: конкурентный или спортивный бэкграунд часто формирует качества, полезные в работе. И это тоже пазл в головоломке зуммеров.

Мы рассказали, что натолкнуло нас на эту мысль. Во-первых, крупные исследования показывают удивительную связь спорта и лидерства. В отчёте Deloitte когда-то отмечалось: более 70% топ-менеджеров имеют за плечами опыт спортивных соревнований на уровне колледжа. А по данным одного исследования 2023 года, аж 93% женщин-руководителей с доходом 100k+ оказались бывшими спортсменками. В Корнельском университете тоже нашли: около 80% руководителей Fortune 500 когда-то были атлетами, а среди женщин в C-suite таких целых 94%. Цифры впечатляют, верно? Конечно, это не значит, что без спорта тебе закрыта дорога в лидеры. Но опыт соревнований– будь то спорт, шахматы или киберспортивные турниры – часто прививает дисциплину, умение работать в команде, фокус на результат. Мы полушутя заметили: «Спорт учит проигрывать и снова вставать, а ещё – приходить вовремя на тренировки. В команде зуммеров эти навыки лишними не будут!»

Руководитель вспомнил, что двое самых надёжных его молодых сотрудников – как раз с историей в спорте: один играл в баскетбол, другая кандидатка мастера спорта по плаванию. «Наверное, в них это и чувствуется – упорство, стрессоустойчивость,» – заметил он. Ирина кивнула: «Вот именно. А ещё спортивные ребята привыкли к тренерам – нормально воспринимают обратную связь, даже жёсткую, ради улучшения результата». Мы предложили такой практический шаг: учитывать этот фактор при найме. Не в смысле брать только спортсменов, но спрашивать на собеседованиях о соревновательном опыте – это может быть и спорт, и участие в конкурсах, олимпиадах, хакатонах. Если человек где-то проявлял состязательность и упорство, есть шанс, что и в работе он будет стоек к трудностям, замотивирован доводить дела до победного и не спасует при неудачах.

Конечно, важен баланс: не всякий спортсмен – командный игрок на работе, и не каждый геймер умеет работать без проигрыша. Но статистика намекает, что склонность к здоровой конкуренции – полезная штука. Мы также предупредили: смотреть стоит не только на факт спорта, но и на уровень вовлечённости. Тот, кто просто бегал по выходным, и тот, кто капитанил в сборной, – разные истории. Последний, вероятно, умеет вкалывать, принимать поражения, слушать наставника, да и командное взаимодействие у него в крови.

Наш клиент спросил практично: «Как это проверить незанудно?» – Мы предложили пару вопросов, встроив их в беседу: «Бывало ли, что вы очень увлекались каким-то делом с духом соревновательности? Что это вам дало?» Или: «Какой самый серьёзный вызов вы принимали в жизни? Как справились?» Ответы раскроют и наличие внутреннего стерженя, настойчивости и умения не сдаваться, учиться на ошибках – качества, которые особенно ценны, если ни деньги, ни статус для поколения Z не являются супер-мотиваторами. В общем, спортсменов не сбрасываем со счетов – это не панацея, но хороший маркер. Клиент задумался: «А я ведь наоборот побаивался “спортивных” – думал, они агрессивны или слишком конкурируют… Может, зря?» Ну, тут важно различать: мы говорим про здоровую конкурентность, стремление к росту, а не про токсичное соперничество. «Просто ищите огонёк в глазах и примеры настойчивости,» – посоветовала Ирина на прощание.

Эпизод 5. Рекомендации на практике: шаги для нашего героя и не только

После всех обсуждений мы не могли отпустить клиента без чёткого плана действий. Команда совместно сформулировала для него и, в целом, для любого лидера Z-шников практические советы. Получился своего рода мини-гайд, которым с удовольствием делимся:

• Прокачивай эмпатию ежедневно. Например, веди дневник наблюдений: каждый день записывай, что нового узнал о ком-то из команды (чем живёт, что волнует). Перед решением поругать или похвалить – ставь себя на место сотрудника на пару минут. И помни: эмпатия – это навык. Его можно тренировать небольшими шагами, вроде сознательного слушания без перебиваний.

• Практикуй “микроприсутствие”. Внедри мелкие майндфулнес-привычки: минуту тишины перед началом рабочего дня (просто посидеть, сконцентрироваться на дыхании), 30-секундные паузы перед ответом на сложное письмо (прогнать эмоции и только потом печатать), digital-detox перерывы (вышел на обед – оставил телефон). Эти крошечные паузы помогут тебе быть уравновешеннее и внимательнее к людям. Да-да, у тебя нет времени – но у топ-менеджеров его тоже нет, однако многие находят возможность для подобных практик, ведь они окупаются фокусом и ясностью ума.

• Следуй формуле 1:1 и не пропускай. Запланируй регулярные встречи с каждым, раз в неделю или две – и держи их как приоритет. Пользуйся структурой: well-being – цели/прогресс – трудности – развитие. Придумай свои слова, чтобы звучало не как чек-лист, а живой разговор – но содержание охвати. И самое главное – слушай больше, чем говоришь. Цель в том, чтобы сотрудник чувствовал: у него есть пространство высказаться, спросить, предложить, а не отчёт начальству сдать. Если график адский, сокращай формат, но не бросай практику: даже раз в месяц лучше, чем ничего.

• Создай безопасный климат для откровенности. Дай понять, что ошибки – это нормально, если из них учатся. Начни с себя: рассказывай команде о своих промахах и уроках из них (вот увидишь, это сильно сближает!). Поощряй вопросы и сомнения: скажи, что ценишь, когда они поднимают проблемы, а не скрывают. Вноси обсуждение нагрузки и стресса в повестку: например, раз в квартал проводи опрос «Что у нас вызывает наибольший стресс и как можем снизить?» – а потом делай реальные шаги по результатам. Все эти меры – не просто «погладить по шерстке», они повышают эффективность: в атмосфере психологической безопасности люди быстрее находят решения и реже уходят из компании.

• Не допускай выгорания – ни у себя, ни у людей. Составь правила «игры в баланс»: например, без необходимости не пишем друг другу вечером и в выходные (если уж пришлось – не ждём ответа до утра понедельника). Следи за нагрузкой: если видишь, что кто-то регулярно задерживается, поговори и пересмотри приоритеты. Давай пример: уйди вовремя хотя бы пару раз в неделю, покажи, что ценишь жизнь вне работы. И научись отдыхать сам – выспавшийся, довольный жизнью начальник куда лучше разгоняет команду, чем измочаленный трудоголик на энергосберегающем режиме.

• Учитывай соревновательный дух при подборе команды. При найме задавай вопросы, которые раскрывают настойчивость и командность кандидата. И цени опыт, где человек преодолевал себя: спорт, конкурсы, волонтёрские проекты – всё, где нужны дисциплина и командная работа. Это может стать одним из факторов “прогнозирующих” успешность в вашей культуре. Уже в текущей команде найди тех, кто горел какими-то достижениями (спорт, киберспорт, арт-состязания) – возможно, им стоит доверить амбициозные задачи или роль неформального лидера, у них может быть скрытый потенциал ведения за собой.

Продолжай учиться и ищи обратную связь. Gen Z ценят, когда руководитель открыт новому. Читай исследования , спрашивай команду напрямую: «Что мне, как руководителю, можно улучшить?» – и не обижайся, услышав критику. Заведи ментора из более “продвинутого” в современных практиках менеджмента или коуча (в конце концов, мы всегда на связи ?). Помни, что идеала нет – есть путь непрерывного развития.

Наш клиент получил этот список и даже сохранил его в заметки. «Применю обязательно. Честно, многое из этого для меня ново, но очень интересно,» – сказал он на прощание. Мы же подчеркнули: всё сразу внедрить не получится, да и не нужно. Главное – начать с малого, но системно. И мы договорились созвониться через месяц, чтобы обсудить первые результаты и откорректировать курс.

Честно? Мы уже предвкушаем эту встречу – было ясно, что человек загорелся переменами. А ради такого момента наша команда и работает.

Эпизод 6. Эпилог: новый кейс на горизонте?

История крупного руководителя и его команды Gen Z подошла к концу – вернее, к началу нового этапа в их взаимодействии. Мы сами много чему научились вместе с клиентом, во - первых для нас это было новым форматом, во вторых и он, и мы расширили свой взгляд на поколенческие различия, мозги и сердца в менеджменте. Такие кейсы напоминают, что управление – это живой процесс, где данные исследований и душевная чуткость идут рука об руку.

Надеемся, вам было полезно и интересно погрузиться в этот разбор.

А у нас к вам вопрос: что хотите разобрать в следующем кейсе? Возможно, у вас есть своя история или проблема, которая кажется неразрешимой – поделитесь, и наши коллеги с радостью её исследует. Будем ждать ваших идей и, как всегда, готовы к самому живому разговору. 

Спасибо, что дочитали, и до встречи в новых историях!

Для тех, кто захочет почитать исследования, которые мы затронули - велком по ссылкам:

Deloitte Global Gen Z and Millennial Survey 2023
Данные о ключевых ценностях поколения Z: баланс, смысл, развитие, а не только деньги.

Randstad Workmonitor 2024 (Workplace Intelligence)

Глобальная статистика по балансу жизни и работы, гибкости и приоритетам работников после пандемии.

Dentons (2025): Changing Priorities — What Matters to Gen Z and Millennials in the Workplace
Исследование о смещении карьерных приоритетов — почему молодёжь ставит личное благополучие выше корпоративных амбиций.

BCG Report (2024): Psychological Safety Levels the Playing Field for Employees
Материалы о влиянии психологической безопасности и эмпатичного лидерства на вовлечённость и эффективность команд.

Niagara Institute — Empathy in Leadership: Why It Matters and How to Practice It
Практические аргументы в пользу эмпатии в менеджменте: влияние на доверие, культуру и удержание сотрудников.

Leadership Science Institute — Mindfulness as a Tool for Neuroscience in Leadership Development
Нейронаучные объяснения: как осознанность укрепляет нейронные связи и улучшает саморегуляцию у лидеров.

IMD Business School Case Study — The Power and Practice of Mindful Leadership
Практические кейсы по внедрению mindfulness в управлении и примеры компаний, где это повысило эффективность.

Qualtrics Guide — How to Run Effective One-on-One Meetings with Employees
Основа для структуры 1:1 встреч, которую мы адаптировали в формулу Е-П-Ш-Д.

Psychology Today (2024): From Athlete to CEO — Coincidence or Blueprint
Исследование о связи спорта и лидерства: 70-90 % топ-менеджеров имели спортивный или соревновательный опыт.