Вы тоже устраиваетесь в кресле поудобнее, когда создатель крупного продукта рассказывает о своих ошибках? Тогда читайте продолжение занятного интервью с исполнительным директором Trello. Майкл Прайор честно поведал о сложностях позиционирования, о тонкостях монетизации, о неожиданных открытиях и о том, что бы он изменил в прошлом. А потели над переводом этой беседы переводчики компании-локализатора Alconost.

Рост пользовательской базы

Дес: 16 миллионов пользователей — это всё-таки огромная цифра. Но вы сказали, что видите Trello со 100 миллионами пользователей. У вас есть план, как этого достичь? Собираетесь продолжать в том же духе, или есть чёткая маркетинговая стратегия, которая позволит достичь этого рубежа быстрее?

Майкл: Думаю, и то, и другое. До недавнего времени наш маркетинг был почти полностью органическим. Но примерно год назад мы стали более осознанно фокусироваться на маркетинге и наняли целую команду специалистов, а где-то месяц назад у нас появился CMO. Мы наконец достигли точки, когда продукт реально хорошо принимается рынком. Он очень хорошо лёг на потребности пользователей, люди понимают принципы его работы. Мы считаем, что это большой успех. Сейчас главный вопрос – как сделать так, чтобы как можно больше людей узнали о Trello?

Можно просто подождать, пока свою работу завершит сарафанное радио, а можно и ускорить этот процесс.

Дес: Ваш типичный пользователь – любой человек. Типичный сценарий использования – любой. Как вы подходите к маркетингу? Как-то дробите всё это под отдельные группы пользователей или просто продвигаете бренд в целом?

Майкл: Недавно мы провели опрос на тему того, для чего люди используют Trello. Меня самого часто спрашивают: «Для чего люди используют ваш продукт?» Я отвечаю, что не знаю, потому что мы не смотрим на статистику по пользователям.



Результаты опроса были реально интересные. Мы сделали круговую диаграмму, отражающую то, как разные отделы в компаниях используют Trello. Я ожидал, что продуктовые и инженерные отделы будут составлять костяк пользователей и занимать большую часть диаграммы. Но оказалось, что в масштабах компании разные отделы пользовались Trello примерно в одинаковой мере. Маркетинг, продажи, инженерный отдел, продуктовый отдел, HR, операционный отдел, IT. У каждого из них размер их куска «пирога» был примерно одинаков, что меня совершенно ошеломило. Это отличная новость, но это также значит, что когда вы пытаетесь представить себе портрет типичного покупателя и понять, как им продавать, вы внезапно понимаете, что покупателей у вас уже восемь.

Дес: А знаете, что интересно? Про маркерные доски я бы сказал то же самое.

Майкл: Да, это как если бы вы отвечали за маркетинг Excel. Тут всё несколько сложнее, поскольку аудитория такая широкая.

Есть определённые потенциально интересные ситуации, из которых мы можем извлечь выгоду. Например, если сотрудники отделов HR начнут использовать Trello для адаптации новых сотрудников, это будет означать, что в каждой компании каждый сотрудник будет обязательно получать бесплатный урок по использованию нашего продукта.

Дес: Все компании сейчас используют для этого Excel, почти что вопреки всей их рекламе. Уверен, что когда-нибудь им придётся прибегнуть к каким-то гораздо более специализированным и точным методам генерации спроса.

Майкл: В нашем случае мы пытаемся создать новый рыночный сегмент. Воспринимайте Trello как некий хаб, центральный узел, который вы посещаете для того, чтобы узнать, что происходит с разными процессами и наборами инструментов, которыми вы пользуетесь. У команды продавцов есть свой инструмент, Salesforce. У маркетологов есть свои инструменты. Менеджеры хотят пользоваться чем-то, что просто внедрить и использовать во всей компании. Trello может быть этим центральным элементом, объединяющим разные продукты.



Дес: Вы упомянули, что когда провели исследование сценариев использования, то обнаружили практически равномерное распределение среди основных ролей в компаниях. Вы как-то разделяли результаты компаний и обычных потребителей?

Майкл: Да, разделяли. Вышло примерно 50 на 50, с небольшим перевесом в сторону бизнеса. Но были и пересечения. Мы спрашивали пользователей «Вы используете наш продукт для работы, для личных нужд или и того, и другого?» Людей, использующих Trello только вне работы, не так уж и много. Гораздо больше людей пользуются продуктом на работе, а ещё большее количество людей – и на работе, и дома.

Создание масштабируемой ценовой модели

Дес: Планы по привлечению 100 миллионов пользователей неизбежно наталкивают меня на следующий вопрос: как вы зарабатываете? Только на бизнес-пользователях?

Майкл: Когда мы впервые запустили TechCrunch Disrupt, Джоэл вышел на сцену и сказал: «У нас по бизнес-плану должно быть 100 миллионов пользователей. Продукт будет бесплатен, но мы найдём 1% пользователей, которым он будет приносить огромную пользу, и они будут платить нам по $100 в год. Перемножьте числа, и получите бизнес на 100 миллионов в год». Сейчас я думаю, что он тогда немного недооценил наш потенциал.

1% — маловато, $100 в год маловато. Да и 100 миллионов – тоже маловато. Тем не менее, порядок чисел даёт хорошее представление о размере рынка для подобного продукта.

Дес: Как и мы, вы поставили на ваш сервис одну цену – порядка $200 долларов в год. Мы в Intercom по сути платили $200 в год за то, что было жизненно необходимо для многих команд.

Майкл: Это была наша самая большая ошибка. Вы же тоже попались на ту же удочку, да?

Дес: Да. Нам дал совет Джейсон Фрид. Он сказал по сути следующее: «Правило номер 1: начните уже брать деньги за ваш долбаный продукт».

Мы начали с $50 в месяц. Вы могли быть компанией Adidas или двумя парнями, живущими в сарае и только что основавшими свою первую компанию. Мы всё равно брали с вас 50 баксов.

По крайней мере, мы этим добились того, что отсеялось много клиентов из серии «фиг я вам что заплачу». Это внесло некоторую ясность. А у вас это как происходило?

Майкл: Мы в то время были полностью сфокусированы на продукте, пытались его довести до совершенства, многое удачные решения брали FogBugz. Trello всё ещё был частью Fog Creek. Мы инвестировали сами в себя — можно сказать, были на стадии посева.

На тот момент мы не сильно заботились о монетизации. Мы знали, что когда-нибудь нам придётся это сделать, но мы тогда поняли, что люди опасались пользоваться Trello, потому что мысли у них были вроде «Хорошо, но за это ведь нельзя платить». А если за продукт не платят, он просто исчезнет через некоторое время.

Ну мы и подумали: «Мы не заставляем людей платить, и это проблема? Окей. Нужно как-то обозначить наши планы, а монетизацию внедрим попозже».

Мы много и долго спорили по поводу цен. Это продукт для совместной работы. Можно ли требовать оплаты за пользователя? Это бы замедлило рост (в то время). Мы очень долго спорили, ходили кругами. А потом Джоэль сказал: «Неважно. Давайте просто выберем какой-то вариант, и давайте этим вариантом будет фиксированная цена – люди будут платить». Он оказался прав.

На тот момент это было хорошее решение. Но мы слишком долго ничего не меняли в этом плане, и это стало проблемой.

В конце концов мы остановились на оплате за пользователя, потому что людям это было понятно. Мы не собирались придумывать какую-то новомодную схему оплаты, основанную на количестве досок или карточек. Цены должны соответствовать пользе, которую пользователи извлекают из продукта. Большие компании платят больше, мелкие платят меньше.

Это основная идея, вокруг которой мы разработали несколько планов. Если вы обычный пользователь, можете подписаться на Trello Gold – это специально для супер-фанатов. Бизнес-пользователям мы предлагаем Business Class. Для больших организаций у нас есть корпоративная версия Trello с соответствующими функциями.



Будущее нашего продукта я вижу в том, что вы будете выполнять определённые сценарии, используя обычную доску и включая определённые дополнительные функции, расширения. Таким образом, вы сможете превращать Trello в легковесную CRM или, например, в небольшую систему мониторинга заявок. Будут функции, которые будут делать именно то, что вам нужно, и, возможно, вы будете за них платить. Мы можем развиться в совершенно разных направлениях. Мы растём и учимся одновременно.

Дес: Задумывались ли вы над какой-то программой разделения доходов для разработчиков расширений?

Майкл: Пока не решили. Кто-то уже делает продукты на базе Trello и продаёт их. Мы с этого не получаем ничего. Люди просто идут на другой сайт и регистрируются. Я уже вижу рынок для таких вещей.

Дес: Если бы вы могли вернуться в прошлое и задать ценовую модель с самого начала, вы бы так поступили?

Майкл: Ну, я не уверен, что ввёл бы фиксированную цену. Пожалуй, нет. Мы пару раз поднимали цены и усвоили урок. Ещё мы пошли по стопам Slack и используем модель (мы называем это умным биллингом, они предпочитают использовать термин «честный биллинг»), в которой мы мгновенно прекращаем взимать деньги за пользователей, которые больше не пользуются продуктом.

Мы ввели это год назад, и сразу возникли нюансы. Показатели выручки от подписок реально пляшут. С людей то снимают 4 цента, то отдают их обратно. В общем, сплошная путаница. А по итогу оказывается, что люди не особо задумываются об этом.

Дес: Я всегда думал, что это очень умный ход – иметь вот такой гибкий биллинг. Это маркетинговое решение некоторых налоговых проблем.

Майкл: Мы тоже так полагали – расскажем им, потом они просто добавят всех в своей организации и не будут думать об этом. На самом деле я не вижу ничего такого, глядя на цифры. Мы больше тратим, чем получаем от этого выгоды.

Дес: Мне кажется, я вполне могу представить все эти сложности, связанные с логикой вашего биллинга, при котором вы выставляете людям счета за определённую часть месяца, в зависимости от того, заходили ли они в свою учётную запись, кликали ли по ссылкам и так далее.

Майкл: Да, всё это реально сложно – как для пользователей, так и для нас самих. Если бы я мог вернуться в прошлое, это я бы скорее всего тоже поменял.

Будущее Fog Creek

Дес: Мне интересно, что же является ДНК Fog Creek? FogBugz приносит львиную долю прибыли, но у вас есть ещё Kiln и недавно запущенный HyperDev. Вы уже успешно вывели два проекта из рамок компании. Думаете, эта модель работает? Допускаете ли вы, что когда-нибудь FogBugz покинет стены Fog Creek, или этот продукт всегда будет с вами?


Как и Trello, Stack Overflow вышел из Fog Creek Software.

Майкл: Модель работает. Она может работать для компаний, в которых заинтересованы инвесторы. Если вы зарабатываете кучу денег, им это не так уж интересно. Им нужен просто рост, рост, и ещё рост.
Джоэл и я сейчас немного заняты, поэтому вывод новых продуктов из компании сейчас не является приоритетом.

Дес: Как вам удаётся разделять своё время между компаниями? Оставили в Fog Creek менеджера или совмещаете два рабочих дня в одном, как Джек Дорси?

Майкл: Там есть пара менеджеров, с которыми мы встречаемся раз в 2 недели и оговариваем задачи. Я трачу большую часть времени на Trello, а Джоэл на Stack Overflow. Но всё меняется в зависимости от сезона. Схема не идеальна, но она работает.

Дес: Если Fog Creek продолжит выпускать новые продукты, насколько вы уверены, что сами будете их развивать вместо того, чтобы искать финансирование, или вы займёте ещё одно директорское кресло?

Майкл: Ну, мы этим занимаемся уже 16 лет, правильно? Делаем продукты. Какие-то не взлетают, а какие-то становятся успешными. Сейчас у нас пара продуктов, которые очень неплохо продаются.

Мы работаем над столькими вещами, что управление ими требует огромного количества времени. Но это приятные хлопоты, и я рад, что всё складывается именно так. Но мы не остановимся на достигнутом и будем продолжать делать новые продукты, ведь именно для этого мы основали компанию. Мы основали Fog Creek, чтобы дать разработчикам возможность эффективно работать и делать крутые вещи. Мы это делали всегда и будем делать впредь.

Переведено компанией-локализатором Alconost