Некоторое время назад мне попалась увлекательная статься на тему корпоративной культуры, переводом которой я решил поделиться с пользователями Хабра. Автору статьи, на мой взгляд, удалось очень четко, пусть и немного брутально, сформулировать положение дел, релевантное для большинства компаний в современной мире, вне зависимости от географии, возраста компании или ее текущей капитализации. Мы в банке зачастую сталкиваемся со схожими ситуациями, и, как в любой крупной организации, у нас есть представители всех четырех блоков квадранта «Производительность – ценности». Не буду лукавить, мы только учимся работать с каждым из них, рекомендации автора статьи, пусть и не новые, кажутся мне достаточно полезными. Главное – вкладывать свои силы и время в развитие сотрудников.
Автор статьи: Dr. Cameron Sepah
Источник
Каждый раз, когда меня приглашают консультировать новую компанию, я обнаруживаю набор отлично звучащих благородных ценностей, вывешенных на стенах. С первого момента я стараюсь абстрагироваться от них и наблюдать за тем, как в реальности ведут себя сотрудники компании, ведь это именно то, что помогает мне понять реальное положение дел.
Дело не в том, что большинство компаний лицемерны в отношении ценностей, которые они промотируют. Одной из «вожделенных ценностей» Энрона была честность, и это отлично отражало устремление компании в самом начале ее существования. Однако спустя некоторое время это никак не отразилось в «практикуемых ценностях» компании, которая стала известна благодаря одному из крупнейших мошенничеств в истории.
Так почему же существует разрыв между вожделенными и практикуемыми ценностями в компаниях? Можно подумать, что для смягчения когнитивного диссонанса большинство сотрудников должны чувствовать реальную потребность в том, чтобы вести себя согласно ценностям, которые они проповедуют. Проблема в том, что большинство вожделенных ценностей практически всегда спускаются сверху.
Согласно теории Бихевиоризма ни одно поведение в компании не может существовать в долгосрочной перспективе без влияния одной из двух сил: либо позитивного подкрепления (похвала, повышение, признание), либо негативного (наказание, перевод на испытательный срок). Таким образом, при создании компании лидеры определяют набор ценностей не по тому, что они пишут на стенах, а по тому, как они ведут себя в повседневной жизни. Например, задерживаются ли они на работе или уезжают домой в 18-00 для того чтобы побыть с семьей? Согласно теории социального научения, такие виды поведения быстро становятся популярными в компании, и рядовые сотрудники очень легко считывают соответствующие сигналы от лидеров, можно сказать, что эти ценности просачиваются сверху вниз.
Со временем компания увеличивается до того размера, когда наблюдать за ее лидерами становится сложно, с этого момента сотрудники начинают вести себя согласно рамкам, которые определяют менеджеры: либо активно поддерживают одни линии поведения, хваля и повышая сотрудников, либо пассивно допускают существование других линий поведения. Через некоторое время сотрудники начинают понимать причины увольнений, найма и повышений среди своих коллег. Они наняли Джо, потому что в рекомендации с предыдущих мест работы были блестящими? Джилл уволили, потому что она не была командным игроком? Джейми повысили, потому что он много тусуется вместе с лидерами компании? Сотрудники компании довольно быстро разучивают эти «правила игры», это нужно для того чтобы выживать и быть успешным в компании, для этого достаточно лишь вести себя соответствующим образом, и далеко не факт, что это поведение будет хоть сколько-то похоже на то, что написано на постерах с ценностями.
Для того чтобы не превратить вашу компанию в корпоративную версию «Голодных игр», лидеры должны делать одну очень важную штуку: ставить акценты на то поведение, которое соответствует ценностям компании.
Во-первых, вы должны удостовериться, что все финальные кандидаты на открытые позиции соответствуют ценностям компании. Например, я оцениваю кандидатов по 7 характеристикам: упорство, тщательность, влияние, работа в команде, владение, любопытство, учтивость (я рекомендую заменить их вашими корпоративными ценностями).
Другая ключевая характеристика (точнее ее отсутствие) была популяризирована профессором Стенфорда Бобом Саттоном. Правило «Без редисок» (прим. Это наш вольный перевод более яркого слова asshole ) диктует нам следующее: неважно, как крут и экспертен кандидат, если он ведет себя как редиска, то это автоматически означает отказ в найме. Я называю это «правилом одного красного флага». Оно базируется на наблюдении, что патологические элементы поведения проявляются спорадически, т.е. время от времени, а не постоянно.
Например, нарциссически настроенный кандидат может не вести себя высокомерно все время, однако может делать высказывания, которые будут звучать в 10 раз более высокомерно, чем у кого-то без такой характеристики (например несколько раз в день vs несколько раз в месяц).
Проблема в том, что оценка этих характеристик во время быстрого интервью может быть сложной и неточной. Поэтому я рекомендую делать максимально тщательные референс-чеки: есть мнение, что лучший прогноз будущего поведения сотрудника базируется на его поведении в прошлом. Базируясь на передовую практику ведущего инвестора, Андреесена Горовица, я собираю до 6 рекомендаций с предыдущих мест работы, чтобы четче оценивать «попадание в ценности».
Один стартап из Сан-Франциско (Webby, 300 чел) пошел еще дальше: они устраивают «проб
ную неделю» для нанимаемых сотрудников, во время которой полностью оплачивают отработанные часы. Почему? Все просто: практически невозможно подавлять несовместимые по ценностям линии поведения, когда сотрудник долго взаимодействует с коллегами.
Их CEO формулирует это так:
Не важно насколько крутые у вас интервьюеры, любое собеседование может закончится либо ложным срабатыванием (вы думали, что кандидат подходит под ваши ценности, но поняли, что это не так по результатам найма), либо упущенной возможностью (вы думали, что кандидат не подходит под ваши ценности, но он подошел бы, если был бы нанят). Компании, для которых культура приоритетна, соглашаются упускать некоторые возможности для того, чтобы не допускать ложных срабатываний. Если ложное срабатывание все же произошло, то решение максимально простое – уволить максимально быстро. Очень мало людей настолько готовы психологически, что могут самостоятельно подать заявление об увольнении, понимая, что они не подходят под ценности компании. Особенно если они очень хотят эту работу. Проблема, которую я наблюдал в ряде стартапов, можно характеризировать следующим образом: несмотря на принятое в компании правило «без редисок», они ему не следуют. Включаются оправдания вроде таких: «Мы решили не увольнять его потому что он суперпродуктивный» или «на эту одну плохую черту у него есть пять хороших» или «таких нишевых специалистов ооочень сложно заменить — будем терпеть».
Лучшим способом, для того чтобы избежать этой ловушки, является включение оценки сотрудников по ценностям в ваш стандартный процесс performance management.
Вот простая система, которую я создал и внедрил в своей компании. Все начинается с оценки каждого сотрудника по двум шкалам: Производительность и Ценности. Неважно, какую систему оценки вы используете, сотрудники должны быть оценены и по производительности и по соответствию ценностям. Обе шкалы должны быть оцифрованы в стандартном формате 1-10, но я упростил эту систему до матрицы 2х2, чтобы она была более наглядной. Обычно я стараюсь быть политкорретным, но в данном случае использование ярких выражений позволяет сделать историю более понятной:
Некомпетентные редиски являются не только неэффективными с т.з. производительности, кроме этого их поведение в корне противоречит ценностям вашей компании. В матрице они располагаются в нижнем левом углу и они могут заработать максимум 25% от общей оценки. Хотелось бы верить, что в вашей компании таких сотрудников практически нет, но случается, что такие сотрудники умудряются задержаться в компании из-за ошибок рекрутмента либо из-за затянувшейся деградации производительности и соответствия ценностям. Важно отметить, что они подрывают мотивацию коллег, т.к. не приносят никакой пользы, а кроме того токсичны с т.з. морали коллектива. Конечно же, задачей каждой компании является как можно быстрее выявить некомпетентных редисок и уволить их.
Компетентные редиски обычно очень эффективны с т.з. производительности, но при этом они зачастую демонстрируют поведенческие характеристики, которые полностью не соотносятся с вашими корпоративными ценностями. Принимая это во внимание, «редиска» — не клинический термин в данном случае, я бы определил его как кого-то, кому не хватает эмпатии в поведении, что вызывает межличностные конфликты. Наибольшей ошибкой, которую я вижу в компаниях, является то, что они сохраняют компетентных редисок, потому что считают их критичными для успеха компании, либо считают трудно заменимыми. Однако, делая так, они не только пассивно поддерживают поведение компетентных редисок соглашаясь с ними и повышая их, но также неявно дают сигнал всей остальной компании о том, что «вы можете вести себя как угодно, пока руководство считает вас необходимым». Вы можете себе представить, какая культура вырастет в такой компании через некоторое время. В клиническом случае компетентный редиска может получить всего 50% от максимально возможной оценки, т.к. вторые 50% напрямую завязаны на совпадение с ценностями.
Причина по которой правило называется «без редисок» проста: не должно быть исключений. Иначе ваши ценности являются в лучшем случае желаемыми. Решением для проблемы компетентных редисок является то, что я называю «исправлять или отделять». Несмотря на то что эти ребята максимально хороши с т.з. производительности, им должно быть четко донесено, что поведение, несоответствующее ценностям, неприемлемо, и они должны будут внести изменение в свое поведение в ближайшее время.
Иначе говоря, компетентные редиски должны получить то, что я называю «Планом улучшения ценностей». Опросы 360, в которых участвуют менеджеры, коллеги и прямые подчиненные, отлично подходят для того, чтобы оценивать улучшение. Причина, по которой я предпочитаю давать шанс таким людям в том, что в основном они не настолько негибкие, чтобы совсем не меняться, особенно когда они понимают, что их работа зависит от этого изменения. В большинстве случаев это изменение требует серьезной терапии и коучинговой поддержки с компетентным специалистом, что является особенно ценным, если сотрудник хочет меняться.
Некомпетентные милаши являются примером для подражания с т.з. культуры вашей компании, их все любят, но к сожалению, они крайне неэффективны с т.з. производительности. Как и компетентные редиски, некомпетентные милаши могут получить максимум 50% от общей оценки. Все потому что, с моей т.з. практически так же грешно терпеть некомпетентных сотрудников, как терпеть редисок. Дать кому-то карт-бланш на то чтобы быть неэффективным, просто потому что они милы в общении, дает вашей компании четкий сигнал о том, что здесь нет места меритократии. Достаточно просто быть подкованным в социальном плане и все будет ок. Однако решение в данном случае иное, чем в ситуации с компетентными редисками. Правильной линией поведения будет управлять ими или переместить на другую задачу.
Некомпетентные милаши должны пройти стандартную «Программу повышения эффективности», получая постоянный фидбек и необходимый набор тренингов для повышения квалификации. Одним из решений является переброска такого сотрудника на другую роль, где его компетенции будет достаточно для того, чтобы быть эффективным.
Хочется верить, что большинство сотрудников вашей компании и компетентны, и милы, и важно отметить, что в матрице Производительность-Ценности вы должны проецировать и то, и другое чтобы находится в правом верхнем квадрате. Компетентные милаши могут получить до 75% оценки, и конечно же их нужно хвалить публично, и давать возможности к росту внутри компании. Но, для того чтобы держать планку высоко сотрудники должны быть в состоянии получить 100% оценки, только если они демонстрируют выдающиеся результаты как по производительности, так и по соответствию ценностям. Принимая во внимание, как редки такие сотрудники, владельцы компании должны не мешать им и делать все для того, чтобы увлечь и удержать их внутри компании. Это текущие или будущие лидеры вашей компании, и их нужно холить и лелеять, принимая во внимание то, что они являются основной производительности и культуры для вашей компании.
Стоит отметить, что несмотря на то что я разделяю компетентных и выдающихся милашей, я не делаю того же самого с редисками. Причина проста: я считаю, что практически невозможно быть выдающимся редиской.
Культура любой компании может развиваться или деградировать в зависимости от вектора ее развития. Индексы вовлеченности в компаниях снижаются по мере их масштабирования, нанимать сотрудников нужно в условиях постоянной спешки и ограниченного пула талантов, а увольнять сложно из-за большой загрузки – все это не является не берущейся задачей. Культура может улучшаться только в случае наличия базового уровня открытости, когда люди чувствуют, что они могут поделиться своими соображениями о том, как можно улучшить мир вокруг. Если вы хотите создавать целостную и честную культуру в компании, соответствующую благородным заявлениям с постеров на стенах, вы должны постоянно оценивать поведение сотрудников на соответствие ценностям, а также стремиться устранять разрыв между желаемым и практикуемым поведением.
Автор статьи: Dr. Cameron Sepah
Источник
«Настоящие, а не фейковые ценности компании можно увидеть, посмотрев на то, кого повышают, награждают и с кем расстаются»
– Культура Netflix: Свобода и Ответственность
Каждый раз, когда меня приглашают консультировать новую компанию, я обнаруживаю набор отлично звучащих благородных ценностей, вывешенных на стенах. С первого момента я стараюсь абстрагироваться от них и наблюдать за тем, как в реальности ведут себя сотрудники компании, ведь это именно то, что помогает мне понять реальное положение дел.
Дело не в том, что большинство компаний лицемерны в отношении ценностей, которые они промотируют. Одной из «вожделенных ценностей» Энрона была честность, и это отлично отражало устремление компании в самом начале ее существования. Однако спустя некоторое время это никак не отразилось в «практикуемых ценностях» компании, которая стала известна благодаря одному из крупнейших мошенничеств в истории.
«Разрыв между вожделенными и практикуемыми ценностями показывает, насколько культура вашей компании нуждается в улучшении. Действия, которые вы предпринимаете для устранения этого разрыва, показывают, насколько это улучшение возможно»
Почему поведение сохраняется (Делай, как я делаю, а не так, как я говорю)
Так почему же существует разрыв между вожделенными и практикуемыми ценностями в компаниях? Можно подумать, что для смягчения когнитивного диссонанса большинство сотрудников должны чувствовать реальную потребность в том, чтобы вести себя согласно ценностям, которые они проповедуют. Проблема в том, что большинство вожделенных ценностей практически всегда спускаются сверху.
«Несмотря на то что большинство сотрудников заморачивается о том, что думают о них лидеры компании, в реальности им важно то, как ведут себя лидеры, а не то, что они говорят»
Согласно теории Бихевиоризма ни одно поведение в компании не может существовать в долгосрочной перспективе без влияния одной из двух сил: либо позитивного подкрепления (похвала, повышение, признание), либо негативного (наказание, перевод на испытательный срок). Таким образом, при создании компании лидеры определяют набор ценностей не по тому, что они пишут на стенах, а по тому, как они ведут себя в повседневной жизни. Например, задерживаются ли они на работе или уезжают домой в 18-00 для того чтобы побыть с семьей? Согласно теории социального научения, такие виды поведения быстро становятся популярными в компании, и рядовые сотрудники очень легко считывают соответствующие сигналы от лидеров, можно сказать, что эти ценности просачиваются сверху вниз.
Со временем компания увеличивается до того размера, когда наблюдать за ее лидерами становится сложно, с этого момента сотрудники начинают вести себя согласно рамкам, которые определяют менеджеры: либо активно поддерживают одни линии поведения, хваля и повышая сотрудников, либо пассивно допускают существование других линий поведения. Через некоторое время сотрудники начинают понимать причины увольнений, найма и повышений среди своих коллег. Они наняли Джо, потому что в рекомендации с предыдущих мест работы были блестящими? Джилл уволили, потому что она не была командным игроком? Джейми повысили, потому что он много тусуется вместе с лидерами компании? Сотрудники компании довольно быстро разучивают эти «правила игры», это нужно для того чтобы выживать и быть успешным в компании, для этого достаточно лишь вести себя соответствующим образом, и далеко не факт, что это поведение будет хоть сколько-то похоже на то, что написано на постерах с ценностями.
«Сотрудники вашей компании практикуют то поведение, которое ценится в компании, а не ценности, в которые вы верите»
Оценка по ценностям (найм на работу)
Для того чтобы не превратить вашу компанию в корпоративную версию «Голодных игр», лидеры должны делать одну очень важную штуку: ставить акценты на то поведение, которое соответствует ценностям компании.
Во-первых, вы должны удостовериться, что все финальные кандидаты на открытые позиции соответствуют ценностям компании. Например, я оцениваю кандидатов по 7 характеристикам: упорство, тщательность, влияние, работа в команде, владение, любопытство, учтивость (я рекомендую заменить их вашими корпоративными ценностями).
Другая ключевая характеристика (точнее ее отсутствие) была популяризирована профессором Стенфорда Бобом Саттоном. Правило «Без редисок» (прим. Это наш вольный перевод более яркого слова asshole ) диктует нам следующее: неважно, как крут и экспертен кандидат, если он ведет себя как редиска, то это автоматически означает отказ в найме. Я называю это «правилом одного красного флага». Оно базируется на наблюдении, что патологические элементы поведения проявляются спорадически, т.е. время от времени, а не постоянно.
Например, нарциссически настроенный кандидат может не вести себя высокомерно все время, однако может делать высказывания, которые будут звучать в 10 раз более высокомерно, чем у кого-то без такой характеристики (например несколько раз в день vs несколько раз в месяц).
Проблема в том, что оценка этих характеристик во время быстрого интервью может быть сложной и неточной. Поэтому я рекомендую делать максимально тщательные референс-чеки: есть мнение, что лучший прогноз будущего поведения сотрудника базируется на его поведении в прошлом. Базируясь на передовую практику ведущего инвестора, Андреесена Горовица, я собираю до 6 рекомендаций с предыдущих мест работы, чтобы четче оценивать «попадание в ценности».
Один стартап из Сан-Франциско (Webby, 300 чел) пошел еще дальше: они устраивают «проб
ную неделю» для нанимаемых сотрудников, во время которой полностью оплачивают отработанные часы. Почему? Все просто: практически невозможно подавлять несовместимые по ценностям линии поведения, когда сотрудник долго взаимодействует с коллегами.
Их CEO формулирует это так:
«Редиски могут легко замаскироваться во время интервью, но, что бы ни случилось, они не смогут маскироваться всю неделю. Не знаю почему, но за неделю все становится на свои места»
Как поощрять
Не важно насколько крутые у вас интервьюеры, любое собеседование может закончится либо ложным срабатыванием (вы думали, что кандидат подходит под ваши ценности, но поняли, что это не так по результатам найма), либо упущенной возможностью (вы думали, что кандидат не подходит под ваши ценности, но он подошел бы, если был бы нанят). Компании, для которых культура приоритетна, соглашаются упускать некоторые возможности для того, чтобы не допускать ложных срабатываний. Если ложное срабатывание все же произошло, то решение максимально простое – уволить максимально быстро. Очень мало людей настолько готовы психологически, что могут самостоятельно подать заявление об увольнении, понимая, что они не подходят под ценности компании. Особенно если они очень хотят эту работу. Проблема, которую я наблюдал в ряде стартапов, можно характеризировать следующим образом: несмотря на принятое в компании правило «без редисок», они ему не следуют. Включаются оправдания вроде таких: «Мы решили не увольнять его потому что он суперпродуктивный» или «на эту одну плохую черту у него есть пять хороших» или «таких нишевых специалистов ооочень сложно заменить — будем терпеть».
«Момент, в который лидеры компании начинают выбирать между тем, можно ли вести себя только согласно ценностям или нет, является моментом, в который ценности компрометируются»
Лучшим способом, для того чтобы избежать этой ловушки, является включение оценки сотрудников по ценностям в ваш стандартный процесс performance management.
Вот простая система, которую я создал и внедрил в своей компании. Все начинается с оценки каждого сотрудника по двум шкалам: Производительность и Ценности. Неважно, какую систему оценки вы используете, сотрудники должны быть оценены и по производительности и по соответствию ценностям. Обе шкалы должны быть оцифрованы в стандартном формате 1-10, но я упростил эту систему до матрицы 2х2, чтобы она была более наглядной. Обычно я стараюсь быть политкорретным, но в данном случае использование ярких выражений позволяет сделать историю более понятной:
1) Некомпетентные редиски (сразу увольнять)
Некомпетентные редиски являются не только неэффективными с т.з. производительности, кроме этого их поведение в корне противоречит ценностям вашей компании. В матрице они располагаются в нижнем левом углу и они могут заработать максимум 25% от общей оценки. Хотелось бы верить, что в вашей компании таких сотрудников практически нет, но случается, что такие сотрудники умудряются задержаться в компании из-за ошибок рекрутмента либо из-за затянувшейся деградации производительности и соответствия ценностям. Важно отметить, что они подрывают мотивацию коллег, т.к. не приносят никакой пользы, а кроме того токсичны с т.з. морали коллектива. Конечно же, задачей каждой компании является как можно быстрее выявить некомпетентных редисок и уволить их.
2) Компетентные редиски
Компетентные редиски обычно очень эффективны с т.з. производительности, но при этом они зачастую демонстрируют поведенческие характеристики, которые полностью не соотносятся с вашими корпоративными ценностями. Принимая это во внимание, «редиска» — не клинический термин в данном случае, я бы определил его как кого-то, кому не хватает эмпатии в поведении, что вызывает межличностные конфликты. Наибольшей ошибкой, которую я вижу в компаниях, является то, что они сохраняют компетентных редисок, потому что считают их критичными для успеха компании, либо считают трудно заменимыми. Однако, делая так, они не только пассивно поддерживают поведение компетентных редисок соглашаясь с ними и повышая их, но также неявно дают сигнал всей остальной компании о том, что «вы можете вести себя как угодно, пока руководство считает вас необходимым». Вы можете себе представить, какая культура вырастет в такой компании через некоторое время. В клиническом случае компетентный редиска может получить всего 50% от максимально возможной оценки, т.к. вторые 50% напрямую завязаны на совпадение с ценностями.
Причина по которой правило называется «без редисок» проста: не должно быть исключений. Иначе ваши ценности являются в лучшем случае желаемыми. Решением для проблемы компетентных редисок является то, что я называю «исправлять или отделять». Несмотря на то что эти ребята максимально хороши с т.з. производительности, им должно быть четко донесено, что поведение, несоответствующее ценностям, неприемлемо, и они должны будут внести изменение в свое поведение в ближайшее время.
Иначе говоря, компетентные редиски должны получить то, что я называю «Планом улучшения ценностей». Опросы 360, в которых участвуют менеджеры, коллеги и прямые подчиненные, отлично подходят для того, чтобы оценивать улучшение. Причина, по которой я предпочитаю давать шанс таким людям в том, что в основном они не настолько негибкие, чтобы совсем не меняться, особенно когда они понимают, что их работа зависит от этого изменения. В большинстве случаев это изменение требует серьезной терапии и коучинговой поддержки с компетентным специалистом, что является особенно ценным, если сотрудник хочет меняться.
3) Некомпетентные милаши
Некомпетентные милаши являются примером для подражания с т.з. культуры вашей компании, их все любят, но к сожалению, они крайне неэффективны с т.з. производительности. Как и компетентные редиски, некомпетентные милаши могут получить максимум 50% от общей оценки. Все потому что, с моей т.з. практически так же грешно терпеть некомпетентных сотрудников, как терпеть редисок. Дать кому-то карт-бланш на то чтобы быть неэффективным, просто потому что они милы в общении, дает вашей компании четкий сигнал о том, что здесь нет места меритократии. Достаточно просто быть подкованным в социальном плане и все будет ок. Однако решение в данном случае иное, чем в ситуации с компетентными редисками. Правильной линией поведения будет управлять ими или переместить на другую задачу.
Некомпетентные милаши должны пройти стандартную «Программу повышения эффективности», получая постоянный фидбек и необходимый набор тренингов для повышения квалификации. Одним из решений является переброска такого сотрудника на другую роль, где его компетенции будет достаточно для того, чтобы быть эффективным.
4) Компетентные и выдающиеся милаши
Хочется верить, что большинство сотрудников вашей компании и компетентны, и милы, и важно отметить, что в матрице Производительность-Ценности вы должны проецировать и то, и другое чтобы находится в правом верхнем квадрате. Компетентные милаши могут получить до 75% оценки, и конечно же их нужно хвалить публично, и давать возможности к росту внутри компании. Но, для того чтобы держать планку высоко сотрудники должны быть в состоянии получить 100% оценки, только если они демонстрируют выдающиеся результаты как по производительности, так и по соответствию ценностям. Принимая во внимание, как редки такие сотрудники, владельцы компании должны не мешать им и делать все для того, чтобы увлечь и удержать их внутри компании. Это текущие или будущие лидеры вашей компании, и их нужно холить и лелеять, принимая во внимание то, что они являются основной производительности и культуры для вашей компании.
Стоит отметить, что несмотря на то что я разделяю компетентных и выдающихся милашей, я не делаю того же самого с редисками. Причина проста: я считаю, что практически невозможно быть выдающимся редиской.
Что же с этим делать
Культура любой компании может развиваться или деградировать в зависимости от вектора ее развития. Индексы вовлеченности в компаниях снижаются по мере их масштабирования, нанимать сотрудников нужно в условиях постоянной спешки и ограниченного пула талантов, а увольнять сложно из-за большой загрузки – все это не является не берущейся задачей. Культура может улучшаться только в случае наличия базового уровня открытости, когда люди чувствуют, что они могут поделиться своими соображениями о том, как можно улучшить мир вокруг. Если вы хотите создавать целостную и честную культуру в компании, соответствующую благородным заявлениям с постеров на стенах, вы должны постоянно оценивать поведение сотрудников на соответствие ценностям, а также стремиться устранять разрыв между желаемым и практикуемым поведением.
«Как говорится в старой поговорке, что посеешь, то и пожнешь. Лидеры получают то поведение, которое они вознаграждают»
Поделиться с друзьями
Mimus_spb
Почему-то каждый раз вспоминается история про бизнес-консультанта и овец.
Idot
А что за история?
AlexeyK
Про бизнес-консультанта и овец.
alexstz
Пастух соглашается. Молодой человек достает из авто ноутбук, спутниковый телефон, соединяется с интернетом, собирает информацию, систематизирует, анализирует… На закате он выдает пастуху распечатку: «302 головы». Потом выбирает из стада одну овцу и кладет себе в багажник.
И пастух говорит ему: «Постой. Хочешь, теперь я скажу тебе кто ты такой и что тебя ждет? Но учти, если я окажусь прав, овцу ты мне вернешь». Молодой человек соглашается.
«Ты бизнес-консультант и сейчас опозоришься. Откуда я знаю? Во-первых, тебя никто не звал, а ты приехал. Во-вторых, ты сообщил мне ровно то, что я знаю и без тебя. В-третьих, ты совершенно не разбираешься в предмете исследования. Теперь, пожалуйста, достань из багажника мою овчарку».
Barlog
Называя мудаков милым словом «редиска» вы сильно меняете тон статьи и, как следствие, смысл.
Sherbinin
Я бы с радостью написал это яркое и емкое слово, но русский язык достаточно богатый, поэтому можно не употреблять в своей речи мат. И да, есть иные варианты перевода :)
Barlog
Мат? Это ковёр на котором кувыркаются? Вы о чём вообще?
Dreyk
похоже, у нас есть кандидат в левый нижний угол :D
arcman
Мудак это хоть и грубое оскорбление, но уж точно не мат.
Словарь русских матерных слов весьма ограничен, мудак в него не входит.
И да, мудак лучше всего подходит по контексту.
«Не работайте с мудаками».
denis_obrezkov
Что значит в вашей статье «сразу увольнять»? А как же Трудовой Кодекс?
Sherbinin
Это перевод. Не прямое руководство к действию. И понятно, что всегда нужно соблюдать трудовой кодекс :) во всяком случае мы точно рекомендуем так делать ;)
0xd34df00d
Подозреваю, что в стране автора at-will employment.
Areso
Вы можете не перезаключить договор на следующий год. И дать понять об этом сильно заранее, чтобы и человек понял, что ему здесь не рады, и было время разойтись.
Опять же, учитывая, что «сразу увольнять» происходит только в случае некомпетентности и несоотв. характера, мы можем сделать внутреннею процедуру среза по знаниям, собрать комиссию, и уволить человека как некомпетентного. Если малая продуктивность… опять же, если есть премиальная часть (и она велика), то с голого оклада человек сам сбежит (так выживают неудобных (в любом плане) людей из банков, например).
Idot
А если премиальной нету?
navion
И отсудит недоплаченное, такой схемой давно никого не провести.
Dmitry_5
Каким образом? Отсудит
arcman
Ежемесячная премия является частью заработной платы и начисляется согласно положению о премировании. Если вдруг кому-то перестали начислять премию хотя условия для премирования выполнены, то в течении трёх месяцев можно обратиться в суд и взыскать недостающее. Работодатель при этом может опрометчиво попытаться уволить строптивого сотрудника по статье, что так же может быть обжаловано через суд, с выплатой компенсации за время вынужденного простоя.
Antelle
Уволить можно в любой стране, независимо от трудового кодекса, формальный способ сделать это можно найти всегда. Если человек конфликтный, сделать это ещё проще.
denis_obrezkov
А если человек конфликтный и знает закон? И после его увольнения к вам придет несколько проверок, потому что, к примеру, поступила жалоба в пожарную службу, что что-то у вас там не соответствует. А если вы его еще и «по статье» смогли уволить, то придет иск (после обращения персонажа в трудовую инспекцию), после которого вы будете обязаны доказать обоснованность такого решения, а это сделать зачастую очень непросто.
Но ведь в статье предлагается всех таких увольнять Что если таких уволенных будет несколько? И вместе с ними уйдет еще и парочка, как их тут называют, выдающихся милах? Может и не стоит оно того?
Antelle
Опять же, смотря как уволить и какой трудовой договор, надо чтобы это было соответствовало с законом, разумеется. В фирме, наверняка, тоже юристы есть, докопаться будет сложно. Если человек на самом деле говнюк, а не обижен несправедливостью, аргументов для суда у него, скорее всего, не будет.
Вообще таких должно быть мало, если их много — что-то идёт не так. Или ценности так себе, или с культурой что-то, или тупиц много, или что-то ещё.
denis_obrezkov
Я где-то читал историю, как долго и муторно судились с продавщицей, которая под камерами вынесла товара на энную сумму денег и подала в суд за увольнение по статье. А уволить спеца, который работает за хорошую зарплату, выполняет свои обязанности, но просто конфликтный человек — это что-то из разряда фантастики, если этот спец знает законы.
Но меня настораживает то, что в блоге компании говорится в вольном переводе на русский: «если вы не согласны с нашими взглядами на развитие, но при этом выполняете все данные вам поручения на „отлично“, вас лучше бы уволить».
tapochek97
Судя по тексту статьи, не «вас лучше бы уволить», а «вам лучше бы подтянуть своё соответствие нашим ценностям, чтобы не влиять негативно на коллектив, несмотря на производительность; иначе мы задумаемся, а не лучше ли вас уволить»
RomanArzumanyan
Просто ради примера: опоздал на 1 минуту на работу — письменное предупреждение. Не прошёл проверку по инструктажу техники ТБ (что угодно в этом ключе) — сами понимаете. И т. д. и т. п.
При желании можно обоюдно отношения работник-работодатель превратить в адЪ.
Ndochp
Только на разборе полетов работодателю нужно будет предъявить данные СКУД и выговоры на всех, кто опаздывал. Иначе несчитово.
Idot
Подозреваю, что на этих милах повесят ярлык "мерзких нелояльных предателей".
Idot
Уволить-то можно, но когда "просто так" увольняют много проработавшего коллегу, то у тех кто остался возникает стресс и желание поискать другую работу, не дожидаясь, пока ещё до кого-нибудь докопаются.
Ну, а когда такое повторяется регулярно, то начинается повальное бегство из гиблого места.
Antelle
Вопрос же не про гиблое место, а когда приходит человек и начинает себя вести так, что работать и находиться с ним рядом по какой-то причине противно, несмотря на то что разбирается хорошо.
Idot
Это обычный банальный испытательный срок.
Antelle
Людям свойственно меняться.
Приведу пример: когда-то работал с человеком, который решил по какой-то причине стать нацистом. На работе не зиговал, но на телефон своим дружкам зигой пару раз отвечал. Толерантность нулевая, уважение к окружающим соответствующее. Общение в стиле "я сказал, вы должны", никаких аргументов не принималось, а если кто-то решался что-то обсудить, из взгляда, голоса и манеры поведения складывалось ощущение, что сейчас забьют пинками. Люди стали избегать личных встреч и жаловаться, потому что неприятно, когда тебя считают говном. При этом код писал блестящий, без единой ошибки, с замечательной архитектурой. Был уволен очень быстро после аудита.
Я думаю, это то, что называется в статье asshole и единственным правильным правилом должно быть no asshole rule, какую бы должность человек ни занимал.
Dmitry_5
Вывели бы его на удаленную работу.
Daniil1979
Если в компании начинают много говорить про лояльность и вовлечённость — значит, из компании пора валить.
SirEdvin
А что не так с лояльностью? Я понимаю, что большинство людей этот термин часто раздражает, но он помогает дополнительно удерживать людей на местах и не только потому, что им можно платить меньше. Это является важным фактором, так как получать достаточно денег < получать достаточно денег + быть вовлеченным в работу компании.
Nakosika
"Лояльностью" подменяют другие понятия, и обычно это означает что ты должен закрывать глаза на грехи руководства. К примеру, если ты отказываешься получать серую зарплату, в то время когда руководство хочет сэкономить, то ты не лоялен.
Idot
Под этим часто понимается путь до состояния Выжатого Лимона,
которого потом выбросят (уволят) и больше никуда не возьмут,
потому что Выжатый Лимон — никому не нужен.
Stan_1
В моей картине мира — все проще (наблюдения за крупной компанией, в которой я работаю, и за несколькими смежными). Если человек упоминает слова «лояльность» и «корпоративные ценности» — это простой или линейный работник, мало на что влияющий.
Такой работник будет участвовать в олимпиадах, внимательно читать новостную рассылку компании обо всем, ходить на курсы «Как стать лидером» и «как быть эффективным». В работе — ссылаться на политики и регламенты компании, как на документы, по которым надо работать.
И есть циничные работники, которые морщатся при слове «лояльность», от них редко услышишь ссылки на регламенты и политики (строгое исполнение которых — верный путь к итальянской забастовке). Они скептически относятся к разным корпоративным событиям.
Но 10 таких «нелояльных» сотрудников в основном и тащят на себе компанию, а не 90 лояльных. Именно они четко понимают, ради чего работает компания, и слова «выручка» и «бюджет продаж» — для них не пустой звук. Да, они рассматривают свою работу как карьерный шаг, и легко уйдут, если их «схантят». Более того, именно их и хантят. И критериях перехода в другую компанию — лояльность последний аргумент.
Мне кажется, для многих компаний гораздо эффективнее просто дать денег «нелояльным» за счет сокращения числа «лояльных», и эффект для бизнеса будет существенно выше.
Idot
Проблема в том, что HR — зачастую откровенно плевать на эффект для бизнеса, их больше волнует их собственная показуха — желание показать путём демагогии свою нужность, пускай даже и во вред компании.
Stan_1
Согласен. HR имеет свои KPI, и они редко нацелены на формирование качественного человеческого капитала.
DaMaNic
Проблема с лояльностью в том, что ее используют не для удержания «компетентных милах» в компании, а с точностью до наоборот — каждый руководитель средней руки придумывает свои критерии компетентности, например «хвалит начальника — компетентен, бросил работу ради каприза начальника — сверхкомпетентен, поймал фрисби зубами на корпоративе вместо собаки — гений компетентности», и автоматически подводя всех остальных под «некомпетентные редиски». Именно об этом речь, и люди, видят что происходит, считают что пора валить и валят. Оставляя компанию с теоретически идеальным составом сотрудников.
Daniil1979
Да и даром мне лишние переживания, ответственность и нагрузка, обычно понимаемые под вовлеченностью, не нужны.
Лучше на обучение отправьте.
А лояльность… Я наёмник, а не послушный холоп. Нет регулярных повышений оплаты труда, премий по итогам работы и уважения ко мне — не будет и лояльности к работодателю.
Idot
То что сама статья начинается со слова "увольнять" — свидетельствует об огромной текучке кадров.
Areso
Везде бывают ошибки. В статье правильно написано, за несколько часов (даже по нескольку раз) сложно оценить человека, за неделю уже ближе к истине.
Опять же, кто-то пускает пыль в глаза, но быстро учится, кто-то пускает в пыль глаза и не хочет учиться.
А вообще испытательный срок не зря придуман.
spetz911
Я как раз так работаю. Если тебе нагрубил коллега — тебя же и уволят, милахам же не станут грубить. Если коллеги много всехэго обсуждают — тоже нафиг, т.к. у милах все должно быть с первого раза понятна. Ну и главное — если тебя подставили коллеги, скорее всего они получат повышение по службе.
tehredtruth
Вот согласен.
Для меня компания из статьи не выглядит привлекательной для долгосрочной работы. Видимо, я как раз из «редисок». Надеюсь, компетентных, но кто знает. Иногда я бываю очень токсичным и не отрицаю этого.
Но я прихожу на работу работать. Слова «лояльность» и «вовлечённость» вызывают у меня рвотный рефлекс. Ещё раз: деньги мне платят за работу, а не за улыбочки, получасовые тосты на корпоративах и распевание гимна компании по утрам.
И это не значит, что я против корпоративных походов в ближайший бар по пятницам. Я не против, но людей, с которыми я работаю на работе, я оцениваю по их компетентности, потому что общий результат работы зависит от вложений каждого члена команды. И между человеком, который материт всё и вся, клянёт день, когда он устроился на данную работу, но свои задачи выполняет качественно и в срок, и человеком, который всем улыбается и вообще всегда «на позитиве», но при этом от которого нет никакой пользы, я безусловно выберу первого. Мне нужно объяснять причины? В третий раз говорю: на работе нужно работать.
Idot
Бывает и намного хуже.
Когда платят бездельнику за улыбки, это всё же лучше, чем когда HR пытаются оценивать работу программиста по количеству набитых строк в день.
tehredtruth
Это уже терминальная стадия.
Я всегда считал, что для оценки работы программиста с «гуманитарной» точки зрения (скажем, со стороны HR, а не со стороны техлида или руководителя-сеньора) может быть только один критерий: если тебя устраивают сроки выполнения задач и работоспособность результата, то программист хороший, а там у него пусть хоть что-то такое в коде будет — это не твоё гуманитарное дело, за это ему лид пояснит:
Один раз пришлось наблюдать за тем, как один не очень компетентный начальник придирался к программисту за то, что у него всего один коммит за три дня. При том, что коммит был достаточно здоровый и хорошо протестированный. Ад.
poxvuibr
В оригинале на месте слова "целостность" — integrity, которое в данном контексте переводится на русский, как честность, что нетрудно понять из текста далее. Там сказано, что совершив обман компания явным образом продемонстрировала, что integrity в её ценности не входит.
Ну в оригинале сказано, что эта ценность возможно отражала устремления компании в начале.
Sherbinin
Спасибо за внимательность!
Locolind
Sherbinin интересный пример проявления «милой» реакции с неэффективным результатом: в статье «целостность» осталось на месте, хотя должно было быть заменено на «честность».
Вы благодарите за то, что вам подсказали как стоит подправить статью, но не считаете нужным это сделать, хотя технически у вас эта возможность есть, или просто забыли это сделать.
Вывод: Социальные навыки присутствуют)
integrity: варианты перевода
имя существительное
целостность — integrity, continuity, integrality
неприкосновенность — immunity, inviolability, integrity, sanctity, untouchability
честность — honesty, integrity, fairness, probity, honor, uprightness
Locolind
А благодарность была высказана 22 июля в 17:14.
Рад, что вы с нами на хабре, мы с удовольствием вкладываем своё время и силы в развитие коллег по цеху.
terrier
Ну это ж, Райффайзенбанк. Для того, чтобы что-то подправить в промо-материалах ему нужна санкция PR-департамента, маркетинга, службы безопасности и подпись минимум одного вице-президента из центрального офиса, а они отдыхают в воскресенье. Иначе, он некомпетентный редиска, увы.
Locolind
Вы молодец.
Заметил, что ошибку поправили и «Честность» заняла своё место.
SDSWanderer
alltiptop
Единственный персонаж (руководитель) который действительно заботился о прибыли
hVostt
Тест статьи отлично отражает абсурд, показанный в первой серии (Nosedive) из 3-сезона Black Mirror. Всегда, всем и в любой ситуации улыбайся, старайся угодить и понравиться. Собери больше лайков! :)
yaak
У работника и у работодателя диметрально противоположные ценности и задачи. Я как работник, хочу много денег и развития или же нифига не делать и ходить в красивом костюме по европейским командировкам за большие деньги. Работодатель хочет минимизировать риски и накладные расходы. Отсюда и начинается лицемерная игра с HR-хитростями. А потом у людей начинается аллергия на «динамичные проекты с увлекательными задачами и возможностью внести свой вклад». Относитесь к работникам как к партнерам, которые пришли в офис ровно затем же, зачем и вы — заработать, получить, посозидать и развиться.
JohnHenry89
Корпоративная культура начинает появляться когда люди теряют заинтересованность в работе и вместе с ней производительность. А это в 99% случаев происходит когда доход сотрудника перестает расти пропорционально приложенному им труда. Доходы компании начинают падать, требуется экстенсивно расширяться чтобы сохранить прошлые прибыли и тут-же начинаются пляски хороводами (куда-же без них; магическое мышление), придание офису сакрального значения, вопросы работникам вроде «разве ты не хочешь больше (работать по всей видимости за те-же деньги)?» и штрафы. Впрочем, с ожидаемым результатом.
Не зря плотные исследования в корпоративной культуре начались в 1970-х, в пик экономического кризиса в США.
santanico
Отличная статья! Возможно, поможет нерешительным менеджерам наконец "отпустить" законченных редисок. И кстати, это не компании даже нужно, а остальному коллективу (зачастую и самим редискам).
lpwaterhouse
Когда же работодатели наконец поймут, что почти никому не нужно вот это сплочение коллектива, лояльность компании и прочая дичь, которую пытаются впаривать под благородным соусом и делают вид будто так и надо? Не надо ведь! Платите деньги, ставьте четкие сроки и задачи, и, самое главное, не мешайте работать. Дальше пожинайте плоды и избавляйтесь от неэффективных. Больше от вас ничего не требуется. А вместо этого устраивают какой-то цирк с конями для бухгалтерии и ТП, да парочки прип*зднутых инженеров.
Idot
У бухгалтеров — тоже есть семьи и выходные, они хоте ли бы проводить с семьёй, а не на тим-билдинге.
Никому это кроме HR занимающихся показухой не нужно.
WizardryIB
Такие понятия, как «корпоративная культура», «ценности» более присущи финансовому/банковскому рынку, так как предполагают их продажу внешнему потребителю. Дополнительно они упрощают/стандартизируют технологию управления персоналом внутри больших корпораций. В Сбере, где я проработал 12 лет этому уделялось достаточно много времени и без этого «окультуривания» сотрудников были бы невозможны проведенные трансформации.
Статья полезная, а квадраты 2х2 очень популярны!)
Daniil1979
А из Сбера Вы ушли не после ли того, как там в конце 2015 года начали развешивать эти дебильные лозунги про команду и вовлечённость?
WizardryIB
В августе 2015. Во всем необходима мера!)
denis_obrezkov
И все-таки мне непонятно, что Вы будете делать с компетентными редисками. Давайте разберемся, что же происходит.
У Вас есть человек с конфликтным поведением. С точки зрения конфликтологии это означает, что конфликт перешел из латентной (предконфликтной) стадии в открытую. Латентная стадия характеризуется тем, что во время неё можно «по-дружески договориться». Однако, Вы предлагаете давать редискам «план улучшения ценностей», «исправлять» их. Иными словами вы пытаетесь изменить ценностные установки индивида. Проблема в том, что такое решение требует от руководителя высочайшей психологической подготовки и обширного опыта разрешения конфликтных ситуаций. А учитывая то, что компетентный редиска, скорее всего, сам имеет богатый жизненный опыт, то изменить его видение идеальной картины конфликтной ситуации будет практически невозможно.
Проблема в том, что в конфликтных ситуациях люди стремятся разрешить конфликт, но никак не меняться. А теперь представьте, что произойдет, когда комптентного человека не устраивают условия труда, а вы к нему приходите с психологом и предложением составить план улучшения ценностей.
И в заключение хочу сказать, что у конфликта есть еще одна неприятная особенность — для его открытой стадии стадии характерны:: расширение числа участников, негативная окраска эмоций, возрастание психологической напряженности, нарастание разрушительных действий и т.д. Поэтому предложенное Вами (в переводе статьи) решение с моей точки зрения не является привлекательным.
Sherbinin
Вы абсолютно правы в том, что в конфликтных ситуациях люди стремятся, в большинстве случаев, решить конфликт меньшей кровью. Сложно ответить за автора статьи, но я склоняюсь к том, что «план улучшения ценностей» должен быть максимально простым и понятным обоим сторонам.
Если нашего сотрудника — компетентную редиску — не устраивают условия труда, как обозначено в Вашем примере, то, возможно это не имеет отношения к cultural fit, а может быть решено проще.
Мне вспоминалась одна история из предыдущего опыта, когда как раз таки с очень умным, суперкомпетентным редиской долго пытались что-то сделать (неумело конечно и в силу опыта), а в конце нашли идеально всех устроивший вариант удаленки. Токсичность из коллектива ушла — редиска был доволен. Но такое получается не всегда, конечно же.
Stan_1
А вот, кстати, не всегда есть желание конфликт решить малой кровью. Есть куча ситуаций, когда конфликт выгодно эскалировать, чтобы или показаться обиженным, или умеющим решать задачи, или замочить конкурента, или в такой форме показать свои результаты (и такое наблюдал).
И выиграет в этой игре конфликтный компетентный редиска, который умеет ситуацию считать на 2-3 хода вперед. А если он совсем умный, то догадается сначала поварить конфликт «внизу», чтобы сверху в нем уже не найти правого и виноватого. И тогда кто наглее и циничнее — побудит. А кто прав и виноват — ваще не важно. Историю пишут победители.
Wagner
Бытиё определяет сознание. В статье на мой взгляд излишне упрощены парадигмы редиски и милашки. На мой взгляд корпоративная культура (точнее изменения в ней) может сделать из милашки редиску и наоборот (наоборот правда реже). Изменение бытия меняет сознание.
В больших компаниях прессинг различных company values (именно прессинг а не обычный code of conduct + стандартные корпоративные обычаи) начинается тогда, когда руководство начинает заходить в тупик. Причины заключаются чаще всего в давлении акционеров на руководство компании, в экономической ситуации, в ситуациях на рынке, поведении конкурентов итд. И руководство начинает активно разрабатывать, а потом и пушить новые установки в уже состоявшихся коллективах, типа давай-давай активно учавствуй, active colloboration, involvement итд по сути не зная что именно надо делать. И что хуже всего — не зная как.
Таким образом происходит запуск самой обычной juice-factory. Т.е. происходят активные попытки переложить свои таски вниз. Что приводит к обычному конфликту интересов т.к. хотят большего но внимание(!) за теже деньги и тайтлы. Работник (ещё не редиска) не хочет давай-давай (за ту же зарплату), он хочет продолжать делать то что умеет делать (стандартное сопротивление изменениям) и не готов давай-давай, его нанимали (и платят) не давайкать а работу работать. Дальше больше.
Одновременно с этим «ещё не редиска» начинает постепенно замечать, что продвижения в карьере начинают получать недавно пришедшие коллеги которых подбирали уже на современые установки «давай-давай» но при этом они компетентно слабее «ещё не редиски», но социально они таки сильнее (их подбирали под социал). С этого момента и начинается постепнное становление редиски т.к. «ещё не редиска» начинает понимать, что милашка когда выйдет с совещания с такими же милашками всёравно придёт к нему, ему больше некуда идти т.к. мешки ворочать кому-то надо, и KPI милашки измеряется в мешках которые перевернёт «новоредиска». Т.е. глазами «новоредиса» складывается чёткая картина превосходства социальных навыков над профессиональными. Что постепенно приводит к уверенному «оредисиванию» качественного специалиста по причне слабости социальных навыков.
Stan_1
Попробую короче: в большой компании мало победить. Надо еще доказать — что победа твоя. И кто готов доказывать, иногда жестко — тот и станет редиской :)
zmitrok62
По статье больше становится понятно, что не надо ходить работать в эту компанию =)
Тренинги по управлению чувством голода — это основная миссия компании.
Dessloch
Исходя из своего опыта работы в российских и полу-иностранных компаниях могу сказать что у многих российских компаний понятие культуры вообще отсутствует как таковое. Есть цель-срубить бабла для акционеров/директоров-а дальше будь что будет. Хотя возможно моё мнение субъективно и просто не везло.