16-я осенняя конференция ISDEF прошла в конце сентября, традиционно более 150 ИТ-бизнесменов собрались в подмосковном Виноградово. Один из старожилов ISDEF, основатель и председатель совета директоров группы компаний SearchInform, Лев Матвеев собирался сделать доклад о росте команды через год, в 2018-м. Но на круглом столе под конец конференции его раззадорили вопросы про рост бизнеса компании — и Лев рассказал в сжатой статье, как собрать надежную команду, которая поможет создать крутой продукт, вырастить компанию с многомиллионным оборотом и успешно выйти на международные рынки. Практические рекомендации от ИТ-предпринимателя с более чем 20-летним опытом.
Никогда не любил коучей и консультантов: если постоянно учишь, нет времени работать. Тогда вся практика устаревает (если она вообще была) и остается только теория. Меня же всегда интересовал опыт коллег, для того и ISDEF когда-то организовывался.
Начало любого бизнеса – это несколько единомышленников, увлеченных одной идеей. Все кайфуют от того, что делают, и двигают компанию вперед. Проблемы начинаются при расширении – когда нужно нанимать линейных специалистов. Об этом и предлагаю поговорить.
Сегодня в SearchInform 300+ спецов и представительства в 10 странах мира. Я набил много шишек с подбором персонала и вывел для себя несколько правил.
Итак, нанимайте людей,…
… которым «мало».
Мое мнение: все люди от природы ленивы, но в разной степени. Иногда лень не перебить никакими деньгами. Кто-то вполне может довольствоваться дешевой машиной и комнатой в коммуналке. У него нет стимула зарабатывать больше, нужно только поддерживать жизнь на текущем уровне. Такие работники хороши на рядовых должностях, это будет стабильный сотрудник, который останется с компанией на долгие годы. Но на руководящей или, не дай бог, на топ-должности, такой работник станет вашей проблемой. Топ-менеджер должен быть двигателем.
Для развития бизнеса нужны те, кто хочет повысить уровень собственной жизни и у них нет искусственного потолка. Те, кто увидят в вашем бизнесе возможность роста для себя. Такие люди будут болеть за него, двигать его на новую высоту. Потому что будут понимать, что так вырастет и их доход. Поставьте им ясные цели, дайте адекватное вознаграждение, и они покажут результат.
… которые любят свое дело, а не начальство.
«Любовь» к начальству может первое время создавать иллюзию, что человек особенно предан компании и ради вас готов горы сворачивать. Это ошибка. Сворачивать горы будут сотрудники, которые кайфуют от своего дела, профессиональных задач и целей, которые перед ними стоят. Я сам был программистом и просиживал за работой значительно больше 8 часов в день. Помню, как это затягивает: если нашел ниточку к багу, то просидишь и два, и три лишних часа, чтобы решить проблему. Кураж от работы, на мой взгляд, главная составляющая успеха специалиста.
… которые готовы поспорить с руководством.
Хорошие сотрудники всегда немного конфликтуют с руководством. Они не смотрят вам в рот и не придерживаются постулата «начальник всегда прав». Просто потому что владельцы бизнеса тоже нередко ошибаются, и подсказка грамотных специалистов необходима. Согласен с высказыванием Джобса: «Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам».
Мне не нужен «китайский болванчик», который согласно кивает на каждое слово шефа. Чтобы уберечь компанию от убытков и ненужных рисков, хороший сотрудник вступит в спор с руководством, приведет аргументы и в конце концов победит.
… которые владеют ситуацией.
Этот критерий в первую очередь относится к менеджерам. Руководитель отдела или направления должен четко знать ситуацию и быть способным ее описать в любое время дня и ночи. У меня в команде нет руководителя, который бы не мог рассказать, чем заняты его подчиненные сегодня, какие задачи стоят у отдела на неделю и каких результатов отдел добился в последние несколько дней.
- … которые готовы «бежать на длинную дистанцию».
Обычно первые полгода новый сотрудник работает с полной отдачей. Поэтому срок в полгода-год – не показатель для оценки сотрудника. Не стоит в это время «влюбляться в работника», кормить его бонусами и тем более предлагать долю в компании, чтобы сильнее привязать его к бизнесу. Посмотрите на работника через год, а лучше 2. Он все еще выкладывается по полной? Тогда он – действительно «ваш человек».
И еще немного о том, как мотивировать и сохранять ценных сотрудников. Недавно наш HR-директор показал мне статистику по сотрудникам. Оказалось, что текучка кадров у нас составляет 0.3%. В среднем в компании работают 3-5 лет. Как мы этого добиваемся?
Что бы ни говорили о мотивации, деньги – это самый очевидный (и по моему опыту эффективный) способ стимулировать людей работать больше и лучше. Схемы бывают разные, главное – никогда не меняйте условия в худшую сторону в одностороннем порядке. Я вообще здесь придерживаюсь правила: «Лучше переплатить, чем недоплатить».
Если человек что-то серьезное завалил, то это ошибка руководителя: не проконтролировал и вовремя не уволил. Если специалист отработал положенный срок, и ты обещал ему долю, % или премию, то слово нужно держать. У сотрудников должна быть уверенность, что со всеми поступают честно. Это придает уверенности в завтрашнем дне.
Хорошего специалиста, помимо денег, мотивируют задачи, которые ставит перед собой компания. Конечно, есть и те, кому все равно, чем зарабатывать, но я этого не понимаю. И говорю я сейчас не о них, а о ключевых кадрах для вашего бизнеса.
Следующее правило: «Не требовать от работника того же, что и от себя».
Этим грешат многие (особенно начинающие) предприниматели. Психология владельца бизнеса понятна: он растит его как ребенка, и так же вкладывается в него. Но мы же понимаем, что никакой посторонний человек (даже родственник) не будет относится к вашему чаду, как и вы. И не требуем этого. С бизнесом та же история. Сотрудники или даже младшие партнёры относятся к работе иначе, чем владелец компании.
На первых этапах, когда вы только начинаете дело, и у вас, и у подчиненных будет особый азарт и энтузиазм, но с ростом компании придется перестроиться.
Конечно, у вас есть выбор: либо вы постоянно следите, чтобы каждый работал столько же, сколько работаете вы, либо успокаиваетесь и принимаете данность: люди будут работать меньше вас, но всё же выполнять свои обязанности.
И если на первом этапе вам казалось, что для развития бизнеса нужно 5 человек (таких же, как и вы разумеется), то потом поймете, что ошиблись с расчетами: нужно нанять 20 работников, которые будут делать тот же объем работы, что пять таких как вы.
Третье правило: «Не ломайте людей контролем». Оно логично вытекает из предыдущего. Я сам не раз видел, как некоторые руководители видят в своих сотрудниках только рабочие единицы, не понимают и не принимают, что у специалистов есть свои интересы, ценности, жизнь вне офиса в целом.
Когда такого понимания нет, руководитель пытается запихнуть сотрудников в созданные им рамки и становится микроменеджером. Тут уже не до бизнеса: нужно проверить, сколько счетов выписал бухгалтер, сколько багов нашел тестер, сколько кода написал разработчик, и тщательно ли уборщица протерла полы. Люди под таким прессом раздражаются, «ломаются», а потом уходят. Остаток, который вы будет иметь после «отсева» – те, кто просто будет показывать активность, а на деле – высиживать время и тянуть лямку, хорошо имитируя высокую занятость.
У нас в компании работает принцип «доверяй, но проверяй». Собственные DLP и система контроля времени оповещают, если сотрудник не работает или пытается навредить компании.
Лев Матвеев, председатель совета директоров «СёрчИнформ»