«Было много умных людей, которые не собирались присоединяться к нашей компании, давать деньги или советы — потому что наш бизнес не имел для них никакого смысла».
— Майк Кэннон-Брукс, сооснователь Atlassian

Когда компания Atlassian еще только появилась (в 2002 году), перед ее основателями стоял выбор.

С одной стороны, они могли пойти обычным путем и сделать то, что делало большинство SaaS-компаний: набрать отдел продаж, постучаться в двери инвесторов и попытаться превратить идею в миллионы долларов в виде финансирования.

Однако основатели Atlassian не пошли таким (ожидаемым) путем — они решили действовать иначе, и это в конечном итоге позволило им построить бизнес стоимостью 10 млрд долларов.

Переведено в Alconost

Спустя 15 лет с дня основания в компании Atlassian по-прежнему нет отдела по корпоративным продажам. Самым мощным и необычным рычагом роста стало постоянное приобретение других продуктов — на протяжении всей истории компании — и интеграция их в существующий набор решений. Это помогло компании Atlassian вырастить семейство продуктов, которые могут довольно гармонично распространяться среди корпоративных организаций.

Но как именно им удалось организовать рост за счет приобретения и интеграции других решений и построить на этом собственный международный бизнес? Давайте рассмотрим подробнее следующие вопросы:

• Развитие лояльного рынка посредством создания лучшего в своем классе инструмента управления проектами для команд разработчиков.
  
• Стратегическое расширение спектра своей продукции за счет приобретений — с целью расширить клиентскую базу, отталкиваясь от команд разработчиков.
  
• В приобретаемых продуктах — ставка на распространение по модели «минимум бесплатно» («freemium») и горизонтальные сценарии использования — с целью расширить продуктовую воронку на другие отделы организаций.
  

Многие подходы Atlassian для своего времени были уникальны, а теперь уже стали обычной практикой в SaaS-компаниях. Давайте посмотрим, как вследствие специфических потребностей команды Atlassian по мере развития компании появились некоторые из перечисленных методы работы и какой вклад они внесли в успех компании.

2002–2010 гг.: самофинансирование и модель «минимум бесплатно»

В 2002 году, как раз когда заканчивалась «ядерная зима» в сфере технологий, быть предпринимателем в Кремниевой долине было сложновато — однако начинать свое дело в австралийском Сиднее было намного сложнее: не было большого технологического сообщества, не было местных венчурных фондов, куда можно было бы пойти за инвестициями. Основатели компании Atlassian Майк Кэннон-Брукс (Mike Cannon-Brookes) и Скотт Фаркуар (Scott Farquhar) описывают ситуацию так: не было такой традиции IPO (первичное размещение акций), как в Кремниевой долине.

У них была идея нового инструмента для разработчиков, но не было денег — поэтому было понятно, что для создания успешной компании понадобится:

• Быстро создать чрезвычайно полезные инструменты — чтобы они смогли завоевать рынок.
  
• Найти способ продать их, не тратясь на отдел продаж.
  

Поскольку основатели компании сами были разработчиками, они видели потребность в специализированных инструментах для разработчиков, охватывающих отслеживание проблем и совместную работу. Эту функциональность они и реализовали в первых двух инструментах — Jira и Confluence.

До этого никто не делал инструментов для управления проектами и совместной работы специально для разработчиков, а основатели по собственному опыту знали, что потребность в таких решениях есть. Нужно было только заставить разработчиков попробовать эти инструменты. Поэтому было решено использовать модель «минимум бесплатно»: так пользователи могли опробовать инструменты, не рискуя деньгами, и понять, насколько они полезны.

Благодаря такому подходу решениями компании сразу начало пользоваться много людей, и поскольку клиенты приносили деньги без трат на отдел продаж, команда получила возможность уже на ранних этапах своей деятельности приобретать другие компании и добавлять их продукты в свои предложения для разработчиков.

Давайте подробнее рассмотрим, как в самые первые годы были созданы (и приобретены) исходные продукты, которые позволили завоевать рынок инструментов для разработчиков.

2002 г.: Кэннон-Брукс и Фаркуар изучают информатику в одном вузе и там же знакомятся. К тому времени они уже знали, что хотят создать собственную компанию — и начали они с организации сторонней службы поддержки. Параллельно они написали собственную систему отслеживания проблем: им надоело для мониторинга хода разработки пользоваться электронной почтой и инструментами для организации работы, ориентированными на одного пользователя. Разработка ПО — не самый упорядоченный процесс, поэтому нужен был специальный инструмент, который позволял бы регистрировать проблемы и организовать совместную работу. Вскоре стало понятно, что используемое внутри компании решение может принести ощутимую пользу другим разработчикам — поэтому решили перейти от предоставления услуг к продуктовой компании. Чтобы основать Atlassian, Скотт с Майком взяли в долг на кредитную карту 10 000 долларов и запустили свой первый флагманский продукт — Jira.



Программа отличалась простым интерфейсом и представляла собой универсальный инструмент для организации работы с ошибками, планирования функций и отслеживания задач. Там же была возможность просмотра истории версий, поиска по зарегистрированным ошибкам и добавления файловых вложений — все, что нужно разработчику для управления проектами ПО. До этого такой функциональности не было ни у одного инструмента.

Из-за широкого охвата решаемых вопросов и сложности кривая обучения в системе Jira была довольно крутой. Но на специфическом рынке, где работала Atlassian, это оказалось огромным преимуществом: причиной сложности обучения было то, что инструмент имел все необходимое для отслеживания ошибок, причем его можно было настроить именно так, как нужно разработчикам в конкретных командах и на конкретных проектах — и именно за это Jira полюбилась командам разработки.

2004 г.: Jira приносит доход, но команда Atlassian уже начинает искать другие потенциальные источники доходов. Среди разработчиков набирала популярность технология вики, и основатели Atlassian решили воспользоваться этим и дать командам, которым нужна была система управления корпоративной информацией, простую вики-систему. Новую платформу взаимодействия команды разработчиков назвали Confluence. Она предназначалась для тех команд, в которых уже использовалась Jira, и должна была расширить их возможности функциями создания, редактирования, упорядочивания вики-страниц, создания ссылок на них и поиска по ним.


Система Confluence аккуратно встраивалась в систему Jira, которая уже начинала завоевывать любовь среди разработчиков, — то есть, новый продукт отлично работал с другим специализированным и очень полезным продуктом, что подталкивало пользователей попробовать Confluence.

Решение разрабатывать новый продукт после успеха первого казалось рискованным: многие компании старались поначалу полностью сосредоточиться на чем-то одном. Если разделить ресурсы, появлялась опасность провалить оба продукта. Но команда была уверена, что Jira очень нравится пользователям, и понимала, что Atlassian может дать им и другие инструменты. В итоге разработка нескольких продуктов себя оправдала. Майк по этому поводу говорит так: «Нас тащил не один, а целых два реактивных двигателя».

2005 г.: не потратив ни доллара венчурного капитала, компания Atlassian приносила прибыль уже спустя всего три года со дня основания. Причина проста — цены на продукты были корпоративные, но при этом не нужно было тратиться на отдел продаж: на веб-сайте компании у продукта была 30-дневная бесплатная пробная версия, после которой у пользователей была возможность перейти на платный тарифный план. Благодаря этому разработчики могли опробовать предлагаемые решения, понять, насколько они полезны, а затем порекомендовать их членам команды и друзьям-разработчикам.

2007 г.: продажи Jira и Confluence росли, а это подтверждало, что команды разработчиков — рынок с большими возможностями. Но и здесь компания Atlassian сделала интересный уникальный ход. Обычно компании, предлагавшие корпоративные инструменты для разработчиков, расширялись, разрабатывая новые продукты. Однако у команды Atlassian уже был капитал, поэтому они решили не тратить время на разработку множества собственных инструментов, а купить вместо этого те, что уже стали успешными.

Приняв такое решение, они обратили взор на компанию Cenqua, у которой было три собственных инструмента для разработчиков: Fisheye, Crucible и Clover, — эти инструменты и заполнили «пробелы» в семействе продуктов Atlassian. Майк по этому поводу отметил, что некоторые функциональные возможности этих инструментов, например проверка кода из Crucible, были невероятно полезны разработчикам. Он сказал, что «по шкале от одного до десяти стратегическое соответствие [инструментов Cenqua] составляет десять».

Встроив новые продукты в свои предложения, компания дала возможность сервисам работать по-прежнему, однако перенесла всю информацию и документацию по продуктам на сайт Atlassian. Руководящий персонал и все разработчики Cenqua перешли в Atlassian. К 2008 году на веб-сайте Atlassian инструменты Crucible уже указывались вместе с остальными продуктами и входили в целостный комплект продуктов.



Такое приобретение на ранних этапах — довольно необычный ход, особенно если учитывать отсутствие венчурного финансирования. Тем не менее, модель продаж «минимум бесплатно» помогла компании быстро получить большой доход. Взвесив плюсы и минусы, подсчитав затраты времени и денег, которые потребовались бы для разработки собственной версии таких инструментов, команда Atlassian пришла к выводу, что приобретение Cenqua — лучшее вложение средств.

Используемая модель продаж и распространения, а также ранние приобретения создали множество источников дохода, что к 2010 году позволило достичь средней нормы прибыли (ARR) в 50 млн долларов. К этому моменту компании исполнилось восемь лет, и прибыль она приносила уже в течение пяти лет.

Было ясно, что для выживания Atlassian не нуждается в венчурных средствах: компания построила достаточно самостоятельную систему. Но в долгосрочных планах у компании были собственные причины работать с инвесторами на следующем этапе роста.

2010–2015 гг.: интеграция приобретений и распространение среди других команд

«Мы хотим построить бизнес, который продержится 50 лет. И переход к публичной компании — один из этапов движения к этой цели. Среди закрытых акционерных компаний долгожителей мало».
— Скотт Фаркуар

В отличие от многих других, компания Atlassian не привлекала деньги «на жизнь»: у них уже была состоявшаяся модель бизнеса, которая захватила рынок с помощью полезных для разработчиков инструментов.

Ранний успех продуктов Jira, Confluence и Cenqua воодушевил команду и доказал, что выбранная модель распространения — вполне рабочая. Компания поняла, что создавая семейство необходимых разработчикам продуктов, можно стать незаменимыми и удержать клиентов в долгосрочной перспективе. После успеха первого приобретения было решено, что лучшим способом двигаться дальше будет продуманное приобретение продуктов и составление семейства Atlassian из уже существующих решений.

Посмотрим, что же команда Atlassian сделала для того, чтобы приобрести нужные продукты, правильно их интегрировать и расширить свою пользовательскую базу, включив в нее пользователей, которые не имеют непосредственного отношения к разработчикам.

2010 г.: Atlassian привлекает 60 млн долларов добавочного финансирования от венчурной компании Accel Partners — спустя восемь лет с момента основания. Полученные в виде инвестиций средства планировалось использовать, чтобы расширить возможности по приобретению других компаний и росту. Команда заявила, что капитал пойдет на поглощение других корпоративных инструментов, которые должны дополнить используемую разработчиками функциональность и помочь компании начать расширяться в других направлениях.

К этому моменту у компании Atlassian было более 20 000 клиентов по всему миру, включая Facebook и Adobe, поэтому ощущалась необходимость предложить еще более надежный и функциональный набор инструментов для разработчиков. Итак, в стремлении начать делать то, «что Adobe делает для дизайнеров, — только для команд технических специалистов», команда Atlassian попыталась выяснить, каким образом они могут помочь разработчикам управлять проектами на других этапах конвейера.

В результате компания приобрела Bitbucket — сервис для совместной работы над кодом (сумма сделки не раскрывалась), который обеспечивал разработчикам совместный доступ и совместную работу в децентрализованном репозитории ПО. В одном из отчетов было отмечено, что благодаря приобретению Bitbucket у разработчиков в рамках семейства Atlassian теперь было «место, куда можно было выложить код, а также инструмент отслеживания проблем и ошибок в проектах». Таким образом, этот продукт идеально заполнял пробел в предложениях Atlassian. Компания Atlassian предлагала его вместе с остальными решениями и сформировала новую ценовую политику, включая план «минимум бесплатно» — чтобы легко вписать Bitbucket в существующую модель распространения своей продукции.

2012 г.: Atlassian приобретает сервис приватного чата HipChat и объявляет о планах встроить функцию чата в свое семейство продуктов. Это было блестящее решение, которое показало, что Atlassian опережает свое время: Slack еще не «выстрелил», поэтому приобретение инструмента общения в реальном времени не было очевидным шагом. Команда Atlassian использовала HipChat в собственной работе и знала, насколько он полезен, — поэтому они захотели дать своим пользователям такую же встроенную функциональность.

Сервис HipChat рос как на дрожжах и обслуживал уже более 1200 клиентов, среди которых были Groupon и HubSpot. И не удивительно: это решение помогало налаживать общение в целых организациях. Генеральный директор и основатель сервиса HipChat Пит Керли (Pete Curley) сказал, что Atlassian — идеальная среда для быстрого масштабирования сервисов Hipchat и отдельно отметил хорошо выстроенную бизнес-модель. Купив HipChat, компания Atlassian смогла закрыть еще один пробел в своих предложениях и привлечь внимание к собственной продукции большего числа команд, не относящихся к разработчикам. Как выразился Кэннон-Брукс, HipChat «идеально подходит для продуктовых команд, однако при этом остается восхитительным инструментом и для других».


Источник

2013 г.: Atlassian вдобавок к системе Jira выпускает предложение по службе технической поддержки, нацеленное на рынок ИТ. Среди новых возможностей были следующие: ориентированный на клиента интерфейс, движок SLA (соглашение об уровне обслуживания), настраиваемые очереди отделов, а также отчеты и аналитика в режиме реального времени.



Тогда президент компании Atlassian Джей Симмонс (Jay Simmons) сказал, что это дополнение гармонично покрыло потребности клиентов Jira: около 40% пользователей Jira уже расширились до службы тех. поддержки или отдела обслуживания и просили Atlassian разработать соответствующий сервис. Решение для службы тех. поддержки помогло распространить предложения Atlassian на ИТ-отделы и увеличить число заказов — на тот момент они составляли более 100 млн долларов в год.

2015 г.: Git-сервисы компании Atlassian быстро растут: Эрик Витман (Eric Wittman, директор направления инструментов для разработчиков) отметил что рост клиентов Bitbucket годом ранее составил около 80%, и что Bitbucket использовался в каждой третьей компании из списка Fortune 500. Чтобы соответствовать такому росту и превратиться в цельный бренд, в компании Atlassian объединили все свои сервисы на основе Git под брендом Bitbucket и добавили поддержку более крупных распределенных команд и проектов.



За эти годы команда Atlassian заполнила пробел в SaaS-инструментах для команд и представила обширное видение совместной работы в командах. Многие компании приобретают другие продукты, однако в большинстве случаев они не очень хорошо справляются с интеграцией. Слияние двух самостоятельных компаний может стать кошмаром, где будут замешаны проблемы брендов, личностей и даже кодовых баз. Команда Atlassian не только научилась приобретать продукты с умом — они освоили тонкое мастерство интеграции, начиная от людей и заканчивая кодом.

В основе этой стратегии лежала связанность продуктов: в случае хорошо интегрированных решений не обязательно иметь один безупречный инструмент — для успешных продаж он должен быть комплексной функцией для всего набора продуктов. Не имело значения, предпочитала ли какая-либо компания функциональность платформы Github сервису Bitbucket — если в команде уже использовались Jira и Confluence, будет использоваться и Bitbucket, поскольку это делает рабочий процесс более удобным и эффективным.

Такая стратегия была напрямую связана с моделью распространения продукции Atlassian: за начальные продукты они брали небольшую цену и продавали небольшое число рабочих мест. У каждого продукта была собственная модель ценообразования, поэтому команды могли добавлять инструменты по своему усмотрению. И в большинстве случаев они начинали с бесплатной пробной версии.


Цены на систему Jira в 2015 г.

Довольно скоро этот маховик раскрутился: подключалось все больше отдельных сотрудников и целых команд, которые в итоге понимали, что работать без инструментов Atlassian будет сложно.

Целью компании было составить из отдельных частей единое всепоглощающее целое. И с точки зрения эффективности привлечения клиентов такой подход сработал: в промежутке с 2012 по 2015 гг. на привлечение клиентов компания тратила от 12 до 21% годового дохода — при этом медиана в отрасли SaaS составляла 50–100%.

Благодаря добавлению новых продуктов компания Atlassian нашла новые способы привлечения клиентов к решению Jira — как в случае с Bitbucket для разработчиков и с сервисом Hipchat для остальных. Это привело к резкому росту пользователей и доходов.


Источник

Первые несколько продуктов Atlassian — в том числе Jira и Confluence — приносили небольшой, но устойчивый доход. Приобретения позволили компании Atlassian расширяться и усиливать рост с каждым новым продуктом. Незадолго до IPO компании было объявлено о годовом обороте в 320 млн долларов — на 60% больше, чем годом ранее.

Компания Atlassian смогла связать в одно целое маховик распространения и схему приобретения и интеграции новых продуктов. Она была готова расширить вершину продуктовой воронки и попытаться завоевать сердца еще большего числа подразделений в самых различных компаниях.


О переводчике

Перевод статьи выполнен в Alconost.

Alconost занимается локализацией игр, приложений и сайтов на 68 языков. Переводчики-носители языка, лингвистическое тестирование, облачная платформа с API, непрерывная локализация, менеджеры проектов 24/7, любые форматы строковых ресурсов.

Мы также делаем рекламные и обучающие видеоролики — для сайтов, продающие, имиджевые, рекламные, обучающие, тизеры, эксплейнеры, трейлеры для Google Play и App Store.

Подробнее: https://alconost.com