Недолгий полет Супермена
Вспомните, в каких обстоятельствах мы обычно жалеем о собственной неэффективности. Когда есть несколько горящих приоритетных задач, почта переполнена новыми сообщениями, смартфон разрывается от звонков, а в мессенджере куча непрочитанных сообщений. В такой ситуации хочется прибавить оборотов и работать быстрее, а мозг едва соображает, пытаясь сконцентрироваться на самых важных делах.
Такое возникает, когда слишком много «вводных», что ведет к перенасыщению нашего мозга. Поэтому кажется, что от необходимости реагировать на все «вводные» у нас «едет крыша». Не будем забывать, что в дополнение к хаосу вокруг наш мозг сам генерирует хаос в виде проактивных и реактивных мыслей.
Хаос – это любая вводная, требующая нашей реакции
Знакомьтесь, это мистер Мозг, и он совсем не изменился за последние 600 лет, что доказано нашими любимыми британскими учеными. Левое полушарие отвечает за логику, правое полушарие – за чувства, лобные доли – за оперативную память (планирование, принятие решений, определение приоритетов), затылочная часть – за визуальное восприятие.
Мы можем удерживать внимание лишь на 7 (±2) факторах, требующих нашего внимания и усиленного контроля. Всё, что выходит за это количество, воспринимается человеком как угроза, мозг дает сигнал тревоги, блокируя мышление лобных долей и впрыскивая адреналин для ускорения. Пещерному человеку этот механизм помог выжить, когда нужно было действовать быстро при встрече с саблезубым тигром. Из-за вброса адреналина наш предок спасался, убегая, или действовал решительно, атакуя хищника. Мозг не изменился, он все также реагирует на опасности. Сейчас же такая реакция мозга дезорганизует и утомляет. Работая на проекте, мы порой пытаемся охватить все вводные, но физически не можем их осознать, как итог – в конце рабочего дня продолжаем чувствовать беспокойство, и даже дома испытываем раздражение на любые новые вводные.
Ощущение собственной неэффективности подталкивает к переработкам, которые только ухудшают ситуацию. Мы вновь и вновь садимся за работу, пытаясь наверстать то, что нам кажется упущенным. Это нормально работает на спринтерских дистанциях (переработки время от времени) и пагубно влияет на марафонах, когда переработки носят постоянный характер. Оказавшись в такой ситуации, мы часто не в силах из неё выбраться. Появляется трудоголизм.
Трудоголизм – заболевание, подобное насморку, встречается время от времени у каждого.
Я не раз видел, как сотрудники отказывались уходить из офиса после окончания рабочего дня, поскольку работы оставалось еще слишком много. Работали по 12 часов, хотя последние часы были малоэффективны. Посмотрите на себя со стороны, товарищи трудоголики! Посмотрите на свой день, сделайте ретроспективу его и своей производительности.
Все лежит на поверхности: гиперответственность приводит к трудоголизму так же часто, как и адреналиновая зависимость к генерации проблем. Человек сам подсознательно создает себе проблемы, а потом доблестно с ними справляется – на новой порции адреналина. Как распознать трудоголизм? Да очень просто: трудоголики не спешат компенсировать свои сверхурочные часы, они работают на износ, не успевая восстанавливаться и не преднамеренно, снижая качество своей работы, а затем и свою производительность.
«Сделайте вашу работу наполненной жизнью, а не жизнь наполненной работой».
Стивен Кови
Сидеть над проектом от рассвета и до заката – не самый лучший способ показать лояльность компании. Работа сверх нормы снижает качество и при этом стоит дорого для всех. Компания платит денежную компенсацию за переработку, а в дальнейшем и за потерянное качество.
Любопытный факт: многие люди, ставшие впоследствии знаменитыми, не так уж много времени тратили на свое дело жизни.
Работаем эффективнее и с удовольствием
«Если вы не умеете управлять временем, то вам не удастся управлять ничем другим».
Питер Друкер, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века
Наш первый помощник в управлении временем и собственными силами – планирование. Многие, к сожалению, им пренебрегают. С планированием особо туго у тех, у кого энергия бьёт через край: «Какое планирование?! Нужно действовать!» Только в какую сторону бежать, зачем и будет ли от этого толк, они обычно смутно представляют.
Бывает, руководитель предпочитает всё быстро решать на ходу, поскольку «Время – деньги» (в лучших традициях Голливуда), или же он просто не владеет планированием, а может, он просто гуру менеджмента от рождения (такое тоже бывает). Но чаще всего он относится к такому типу людей, которым хочется все иметь сегодня, а думы о завтрашнем дне кажутся бессмысленными. Еще одна распространенная отмазка – «Вокруг слишком много информации, чтобы пытаться всё спланировать и организовать». Это в корне неверная позиция.
Планирование во многих коллективах не считается работой, для него не выделяется время, сотрудники вслед за руководителем забивают на эту важную активность.
Тем не менее, планирование помогает организовать хаос (по крайней мере, на вашей территории его больше не будет), выстроить делегирование (основную компетенцию руководителя) и систему контроля исполнения задач, принимать оптимальные решения. Кроме того, это очень приятно – добиваться собственных целей и получать дозу заслуженных эндорфинов.
Основная идея планирования – видеть сверху ваше «поле боя»: комплексную картину мира и ситуацию вокруг вас.
Парадоксы планирования
Как обычно выглядит наш рабочий процесс? Мы заняты конкретной задачей. Тем временем количество вводных растёт, и мы начинаем нервничать, выходя за комфортные для мозга 7+2 области внимания и теряем контроль происходящего. Мозг, боясь не успеть, вынужденно ускоряет нас. Работа на предельных скоростях снижает концентрацию внимания и качество наших решений. Проблем становится больше – мы нервничаем еще больше. Круг замыкается.
Сделать абсолютно всё невозможно, поскольку количество новых вводных (новых обстоятельств и возникших в связи с ними задач) будет только расти. Поэтому ни в коем случае не стоит внушать подчиненным стремление к идеалу. Желание переделать все дела и решить все проблемы вредит общему процессу. Критически ВАЖНО расставлять приоритеты и заниматься только приоритетными делами на данный момент времени.
Ниже я приведу основные принципы, которые помогут скорректировать стандартный подход описанный выше.
- Если опаздываем, то начинаем терять контроль, сразу же необходимо ТОРМОЗИТЬ! Остановитесь, сверьте приоритеты, спланируйте выполнение того, что сейчас критичнее.
- Поймите, за единицу времени качественно делать можно только одно дело.
- Как бы вы не старались работать значительно быстрее, чем среднестатистический специалист, не получится (если, конечно, вы не гуру).
- Никогда не делайте сегодня то, что можно БЕЗ ПРОБЛЕМ сделать завтра. Прочитайте еще раз этот принцип. Подумайте. Осмыслите. И вы придете к следующему – нужно делать то, что наиболее критично в данный момент.
Основные пожиратели времени
Чтобы тратить время более эффективно, нужно разобраться, почему же оно ускользает сквозь пальцы? Кто и что его у нас ворует? Предлагаю вам выделить себе один день для эксперимента и с раннего утра до самого позднего вечера записывать все свои активности с хронометражем. Даже если этот день немного выбьется из ваших обычных будней, вы все равно сможете увидеть свои «классические временные ловушки».
Собрав информацию, вы получите неполный список того, что подрывает вашу деятельность. Приведу ниже основных виновников снижения производительности в ходе выполнения задач.
- Неясные цели (когда не знаете цели выполняемых работ).
- Не согласована методика достижения цели (когда выполнение работы производится не оптимальными способами для задачи).
- Нет приоритетов задач (когда теряетесь в задачах).
- Неумение говорить обоснованное «Нет» несоответствующим задачам (когда берете на себя дополнительные задачи, не справившись с текущими).
- Большое количество заданий, требующих высокой концентрации (когда не понимаете, на чем концентрироваться).
- Не видны перспективы выполняемых задач (когда не знаете конечных целей выполнения задачи).
- Отсутствие собственной мотивации (когда у вас нет желания заниматься задачей).
- Шум в рабочем помещении (когда на рабочем месте некомфортно).
- Телефонное звонки/e-mail во время работы.
- Визитёры, приходящие во время выполнения вами задач, а иногда и приходящие с новыми задачами.
- Недостаточная координация с другими коллегами («пожарные команды»: когда все вокруг пытаются потушить возникший пожар – задачи, которые нужно было решить ранее, в том числе с вашим привлечением).
- Недостаточное делегирование работы подчиненным (когда делаете все сами).
- Недостаточно организованное хранение информации (когда тратите дополнительное время на поиск необходимой информации).
- Внезапные совещания (когда возникают срочно, без возможности нормально к ним подготовиться).
Ну и, конечно, есть еще три важных личных фактора, зависящих от каждого из нас.
- Личная неорганизованность и недостаточная самодисциплина – корень всех проблем.
- Тлеющие конфликты между сотрудниками/подразделениями – нужно избавляться от такого наследия в самом начале взаимодействия с коллегами.
- Стремление собрать ВСЮ информацию до принятия решения – перфекционизм излишен, он только замедляет выполнение задачи.
Учимся планировать
«Гадости происходят сами, хорошие дела требуют организации».
Разные умные люди
Планировать свои задачи, чтобы решать их более эффективно, на самом деле не сложно.
Сначала нужно зафиксировать все вводные. Для этого выводим всю информацию из головы, чтобы разгрузить ее для стратегического мышления. Я обычно выписываю все мелкие дела, которые роятся в голове, на бумагу или в интеллект-карту (об этом как-нибудь в другой раз).
Далее все задачи группируем по общим признакам. Вспоминаем, что «слона едят по частям» и декомпозируем цели, задачи до уровня мероприятия. Декомпозиция помогает точнее рассчитать ресурсы и длительность необходимых процессов. Разбив задачи на конкретные мероприятия, мы сразу можем их делегировать сотрудникам и затем контролировать. Мероприятия, конечно, сразу же стоит добавить в личный календарь.
Теперь у нас перед глазами последовательность событий, которая должна привести к поставленной цели.
Но жизнь обязательно внесет коррективы даже в самый детальный план. Нам не раз придется пересматривать его, и, чтобы не отклониться от основного курса и дойти до желанного финала, нужно расставлять приоритеты. Причем делать это придется постоянно.
Для кратковременного планирования отлично подходит матрица Дуайта Эйзенхауэра. Тридцать четвертый президент США делил лист на четыре квадрата и обозначал по осям срочность и важность задач.
В матрице мы определили основные действия, которые следует выполнять в зависимости от принадлежности задачи квадрантам.
Определив приоритеты, необходимо периодически их пересматривать, чтобы не потерять что-то более важное. Для этих целей существуют «смотровые площадки».
«Смотровые площадки»
Характер вашей деятельности подскажет, с какой периодичностью нужно планировать работу. У меня обязательно есть план на день, неделю. Личные (включая семейные) планы на месяц и на год. Возможно, вам подойдут еще и полугодовые планы.
Рутину стоит планировать заранее на периодической основе. Если речь идет о постоянно повторяющихся ежедневных задачах, советую сгруппировать их по блокам (работа с почтой, звонки и т.п.) и выполнять их совместно группой. Оптимальное количество подходов работы с почтой – 3-4 раза в день (вы же не секретарь; всегда удивляюсь, когда вижу у сотрудников открытый на постоянной основе почтовый клиент, о какой эффективности тут может идти речь), спросите: «А как же срочные письма?» Ответ прост: «Для всего срочное есть телефон и личный контакт».
При этом учтите, что для включения в задачу нужно порядка 15 минут. Добавьте себе это время на «раскачку». А еще подумайте о своих индивидуальных биоритмах. Если пик вашей активности приходится на вторую половину дня, нет никакого смысла себя ломать, назначая «мозговые штурмы» на 10 утра, а после обеда нет смысла ставить высокоинтеллектуальные задачи – организм будет занят трансформацией еды в энергию и ему будет не до мыслительных процессов.
ТОП-3 действенных лайфхака
«Лягушки»
Определите самое неприятное, но важное на сегодняшний день и «съешьте» в начале дня. Вам будет комфортнее, все остальные активности будут гораздо приятнее, и у вас не будет такого яркого отторжения в их исполнении, ведь самое неприятное вы уже сделали.
«Якорь»
Определите себе сами событие/действие, которое будете считать ключом вашего успешного дня. И каждый день его выполняйте – ваши дни станут успешнее. Со временем вы заметите, что если не выполнять это действие, дни будут менее успешными. Таким образом, вы превратите мелкое событие в ключ к вашему успеху. Например, у меня таким якорем выступает чашка черного свежемолотого кофе без сахара (уже более 7 лет).
Обоснованное «нет»
Не берите дополнительных нереальных обязательств, старайтесь контролировать хаос и ограничивайте количество вводных вокруг вас.
Производительность и мы
Проанализировав все процессы, которые необходимо реализовать на пути к результату, вы наверняка найдете те, которые можно стандартизировать и автоматизировать. Не пренебрегайте этим, освободите людей для более важной работы и сэкономите много времени. В Японии принято оптимизировать процессы, если польза от оптимизации даст хотя бы 3 секунды (время, равное рукопожатию), что повысит общую производительность компании.
От чего зависит производительность труда в программировании, а от чего – нет
Результатами своих многолетних исследований поделилась Coding War Games.
Оказалось, что на производительность никак не влияет величина зарплаты (хотя казалось бы!) и опыт, если специалист работает не меньше полугода. Разработчикам не важен язык кода (исключая asm). Количество недочетов в ходе выполнения задач тоже не имеет прямой связи с производительностью.
Больше всего на нашу продуктивность влияют коллеги: «в среднем по больнице» никому не удается работать гораздо лучше всей команды (статистически разница производительности отличается не более чем на 20% от среднего значения отдела). Для плодотворной работы важна окружающая среда – площадь рабочего места, тишина, уединенность, возможность отвлечения внешними факторами. Если среда некомфортная, люди начинают искать, где можно «спрятаться» для нормальной работы. Вы могли заметить, как ваши коллеги прячутся по переговорным, чтобы поработать в одиночестве – это признак некомфортной рабочей среды. Насколько же рабочая среда может быть эффективна, и как это понять? На это даст ответ фактор среды.
Фактор среды (С) = время непрерывной работы / время присутствия
Как организовать свою собственную плодотворную среду? Во-первых, уделите внимание рабочей области. Вы должны свободно ориентироваться в хаосе (есть и такие апологеты) или порядке вашего рабочего места. В идеале – выделите не более 7 рабочих зон (центров внимания), в каждой из которой организуйте свои тематические группы материалов/рабочих инструментов (мониторы, зона стратегического анализа, зона тактических действий, зона коммуникаций и т.п.).
Во-вторых, продумайте удобную организацию документов. Поскольку, как мы уже выяснили, мозг не может удерживать внимание более, чем на 7 объектах, не создавайте слишком объемные папки. Внутри должно быть 7±2 файла /подпапки.
В-третьих у вас должно хватать рабочего пространства для комфортной работы и, как минимум, вы должны иметь возможность просто пройтись или заняться спортом локально на рабочем месте (отжаться, потянуться и т.п.), благо в нашем офисе ЛАНИТ для этого есть все условия.
Любопытные факты о производительности (по материалам Coding War Games)
- Лучшие сотрудники работают в 10 раз производительнее худших.
- Самый производительный сотрудник в 2,5 раза производительнее среднего.
- Наиболее производительная половина сотрудников в 2 раза более производительна остальной половины.
Готовимся к переговорам
Со временем и получаемым опытом у всех растет число совещаний и деловых переговоров.
Чтобы организация переговоров не съедала много времени, я приготовил следующую памятку.
- По возможности чередуйте дни для встреч с днями в офисе, это сократит время на дорогу из офиса и в офис со встреч.
- Уточните время проведения и формат встречи, её актуальность до момента её начала, и закажите пропуски на это мероприятие. Её могут перенести и вы об этом не узнаете. На уровне топ-руководителей такое встречается – не каждый руководитель грамотно управляет своим календарем.
- Проинформируйте всех участников об информации из п. 2. Если организатор — вы, попросите подготовиться к встрече заранее. Это поможет провести встречу более продуктивно. Лучшие встречи – не те, где задают вопросы, а те – где с вопросами сразу приносят решения для их обсуждения или утверждения.
- Запланируйте необходимые встречи в своем календаре (время для подготовки, встреча, дорога на встречу и с неё, подготовка протокола). Вы увидите, сама встреча – это лишь малая часть всего процесса участия в ней.
- Приезжайте за 5-10 минут до начала встречи, а в случае непредвиденной задержки не забудьте заранее сообщить об опоздании или необходимости переноса.
- В течение 24 часов после встречи подготовьте протокол. Пока у вас свежи итоги встречи, это позволит грамотно и оперативно делегировать исполнение поручений и решений, принятых на переговорах.
«Тime Management не исключает гадости, он позволяет уменьшить их до приемлемого количества».
Александр Фридман, менеджмент-консультант
Выше я рассказал о личной эффективности, приведении в порядок окружающего хаоса и приоритезации поступающих задач. Если интересно, ставьте «лайк», и в следующей статье я расскажу о применяемых мной инструментах для достижения этих целей.
Комментарии (57)
dipsy
28.08.2018 14:37В Японии принято оптимизировать процессы, если польза от оптимизации даст хотя бы 3 секунды (время, равное рукопожатию)
Отменить рукопожатия? Особенно странную традицию в некоторых коллективах, обходить всех и второй раз за день жать руки перед уходом. 3*10= 30 секунд каждый день впустую или полтора часа в год. Не считая времени на погружение обратно в процесс, после того как тебя рукопожатный коллега оттуда выдернул.netmepler Автор
28.08.2018 14:44Рукопожатия — это традиция, популярная во всем мире и являющейся де-факто этической нормой. А вот про обход коллег, да возможно и так, но это уже процесс за рамками работы, дело индивидуально каждого. В вашем расчете не учтено перемещение между коллегами, время в итоге займет значительно более 30 секунд.
Chalokian
28.08.2018 15:24А ничего что это именно полная калька с двухдневной лекции Александра Фридмана "Управление повседневным хаосом". Вся терминология оттуда, примеры.
А вы только цитату его привели. А остальное выдаёте за оригинальный текст.
Не стыдно Ланиту?netmepler Автор
28.08.2018 15:50+1Здесь использованы идеи разных консультантов, включая Фридмана, Архангельского, Тарасова, Дениела Пинка, Де Марко и Листера, Бусидо. Можно вспомнить еще и Кови, и других мэтров. :)
Когда правда жизни одна, разными словами говорить на одну и ту же тему без внешнего сходства не получится. Себе тайм-менеджмент я ставил 7 лет назад, еще за долго до того, как я узнал о идеях Александра Фридмана, подходы которого, действительно, мне близки. В статье представлено мое личное видение, выработанное годами (я, кстати, потратил 3 года, чтобы поставить его для себя).
ajankovsky
28.08.2018 17:50Можно поинтересоваться немного по делу. Каков был Ваш коэффициент «фактор среды» те самые 7 лет назад и сейчас?
netmepler Автор
28.08.2018 18:13Порядка 90%, в начале было до 30%. На самом деле очень сильно влияет планирование графика и системномность в его выполнении, с этим помогает MindManager и Outlook.
Ndochp
29.08.2018 21:37Для восьмичасового рабочего дня это 48 минут на встречи, кофе и болтологию и 7 1/5 часа непрерывной работы не вставая. Даже САНПИН против, не говоря уже о моём к Вам доверии.
netmepler Автор
30.08.2018 07:57Кофе у меня занимает за планированием дня около 10 минут, болтологий по дню не более 20 минут. Мой рабочий день в среднем 9.5 — 10 часов, и 70% из них запланированы заранее. В следующей статье я это раскрою подробней.
Ndochp
30.08.2018 08:38-1Формула:
Фактор среды (С) = время непрерывной работы / время присутствия
Если обед в середине дня, то фактор среды не выше 50%netmepler Автор
30.08.2018 09:40+1Ну =) это смотря, как обедать, с кем, и что пить.
Если же серьезно — на после обеденное время закладываю активности, для которых мозг нужен в меньшей степени — это механические отчеты, сверки статусов, и разбор почты (кстати его провожу раза 4 за день всего).
knowsmth
28.08.2018 17:50О. Так пост экономит два дня лекций? Отлично! Спасибо.
netmepler Автор
28.08.2018 18:18У Александра очень крутые семинары, его харизма стоит личноого общения с ним), двух дневные семинар содержит огромное количество информации, я привожу лишь часть, которая прижились у меня в жизни.
SergeyMax
28.08.2018 21:21никому не удается работать гораздо лучше всей команды (статистически разница производительности отличается не более чем на 20% от среднего значения отдела)
Лучшие сотрудники работают в 10 раз производительнее худших.
Хм.sena
28.08.2018 22:19Я тоже заметил, но выше уже было объяснение «Здесь использованы идеи разных консультантов». :)
netmepler Автор
28.08.2018 23:23я привожу сравнение лучших и производительности всей КОМАНДЫ (по среднему значению), а так же лучших и худших.
это разные вещи)sena
29.08.2018 14:20Да, но вот ошибка
Самый производительный сотрудник в 2,5 раза производительнее среднего.
никому не удается работать гораздо лучше всей команды (статистически разница производительности отличается не более чем на 20% от среднего значения отдела)
Что вполне объяснимо, потому чтоиспользованы идеи разных консультантов
:) ;)netmepler Автор
29.08.2018 15:24Том де Марко, человеческий фактор :) источник один.
Нет противоречия, постройте математическую модель, и прочитайте снова. Поймёте разницу фраз.sena
29.08.2018 16:40А! «среднее значение производительности отдела» это «среднее значение производительности от многих отделов»? Понял! Тогда ошибки нет. Я неправильно интерпретировал «среднее значение производительности отдела» как «среднее значение производительности сотрудников отдела».
Хотя в отделе может быть и 3 человека и 20 человек… Как тут можно вывести точно цифру???netmepler Автор
29.08.2018 17:02Многолетние статистические исследования :) эти все цифры получены в рамках исследования Coding War Games (600 программистов из 92 компаний). Таким метрам как Листер и Де Марко доверять можно.
gangstarcj
29.08.2018 00:14Еще одна статья из тысячи других по тайм-менеджменту.
Это же все описано в десятках книг и сотнях статей. Почему вы решили написать эту статью еще раз?netmepler Автор
29.08.2018 08:29+1Мне очень хочется, чтобы людей с поставленных тайм менеджментом было больше. Не все читают правильные и эффективные книги, мало кто задумывается над альтернативными механизмами. Мало кто умеет говорить вовремя "нет" и не отвлекаться от работы. Из-за неорганизованности страдают все, в том числе и те, у кого с хаосом все в порядке.
Я хочу надеется, что статья заставит задуматься и изменит несколько десятков умов, заставит пересмотреть свои привычные подходы к работе без чтения других источников по ТМ.
mSnus
29.08.2018 06:03Это все здорово, когда вы сами ставите себе и задачи, и сроки.
Только вот переработки чаще всего возникают, когда сроки не устраивают заказчика, начальника или менеджера — и их "срезают".
Грубо говоря, когда работы больше, чем можно сделать — бесполезно её как-то планировать, "тормозить и перепланировать".
Все упирается в грамотную оценку проектов по времени. И донесении её аргументированно до заказчика, да так, чтобы тот не ушел к "эффективному менеджеру", который пообещал все то же самое, но вдвое быстрее.
netmepler Автор
29.08.2018 08:51+1Здесь есть два кейса, они оба приводят к одному:
- Если количество задач больше "усваимого" — нужно приоретизировать, и выполнять наиболее критичные в момент времени. По остальным — нужно управлять ожиданиями заказчика/руководства, в том числе аргументировно корректировать сроки. Это делать обязательно, иначе нарвемся на ещё больший негатив. Если вы не общаетесь со своим заказчиком, это должен делать ваш руководитель. Это его компетенция.
- Если объем задачи больше возможно переравариваемого за отведённое время — тут поможет Эскалация на руководителя для добавления дополнительных специалистов к решению задачи, корректировки сроков, ну, и, опять же, управлением ожиданием заказчика. С его стороны возможным изменением условий приёма задачи в назначенное время. Это все компетенция вашего руководителя, если конечно не вы эти вопросы решаете с заказчиком.
Если же так сделать нельзя, может стоит задуматься, нужен ли вам такой руководитель и клиент, не с точки зрения компании, а с точки зрения Вас как специалиста. Либо уходить из компании, либо подниматься, и исправлять ситуацию самому.
Я в таких агрессивных внешних условиях работаю, работал, но только управляя приоритетами и ожиданиями можно успешно решать такие задачи, знаю это не по наслышке — руковожу it проектами в гос. секторе более 10 лет.
netmepler Автор
29.08.2018 09:02Здесь есть два кейса, они оба приводят к одному:
- Если количество задач больше "усваимого" — нужно приоретизировать, и выполнять наиболее критичные в момент времени. По остальным — нужно управлять ожиданиями заказчика/руководства, в том числе аргументировно корректировать сроки. Это делать обязательно, иначе нарвемся на ещё больший негатив. Если вы не общаетесь со своим заказчиком, это должен делать ваш руководитель. Это его компетенция.
- Если объем задачи больше возможно переравариваемого за отведённое время — тут поможет Эскалация на руководителя для добавления дополнительных специалистов к решению задачи, корректировки сроков, ну, и, опять же, управлением ожиданием заказчика. С его стороны возможным изменением условий приёма задачи в назначенное время. Это все компетенция вашего руководителя, если конечно не вы эти вопросы решаете с заказчиком.
Если же так сделать нельзя, может стоит задуматься, нужен ли вам такой руководитель и клиент, не с точки зрения компании, а с точки зрения Вас как специалиста. Либо уходить из компании, либо подниматься, и исправлять ситуацию самому.
Я в таких агрессивных внешних условиях работаю, работал, но только управляя приоритетами и ожиданиями можно успешно решать такие задачи, знаю это не по наслышке — руковожу it проектами в гос. секторе более 10 лет.
clerjc
29.08.2018 12:26Вот тут уже ближе к истине, тайм менеджмент у меня вызывает ощущение, что его придумали для тех, кто прокрастинирует на костах компании и хочет начать приносить пользу, те кто и так пашет за двоих не имеют резерва для оптимизации чаще всего и уж тем более когда ты топ, все задачи важные и срочные.
netmepler Автор
29.08.2018 12:29По этой теме есть притча
Нет времениШел охотник по лесу и повстречал дровосека. Согнувшись он долго и упорно пилил сваленное дерево. С лица его пот лился ручьём, всё его тело было сильно напряжено.
Охотник подошёл поближе, чтобы посмотреть, почему работа движется так медленно и с таким колоссальным трудом.
— По-моему, ваша пила совсем затупилась! – обратился охотник к дровосеку. – Почему бы вам её не заточить?
— Что вы! – воскликнул дровосек, удивлённо посмотрев на прохожего. – У меня совершенно нет на это времени, я должен пилить!
И дровосек снова принялся за работу.sand14
29.08.2018 12:45В современном ИТ, когда предлагаешь заточить пилу и многократно ускориться/повысить качество, такой ответ и получаешь: некогда точить пилу, нужно пилить (иногда буквально этими словами).
Впрочем, возможно, это на взгляд исполнителя. Все зависит от постановки задачи. Что если целью является именно тот процесс, который и происходит (или именно он приводит к целевым результатам)?netmepler Автор
29.08.2018 13:24+2В этом и весть проблема постановки задачи — ставят цель в виде выполнении конкретного процесса, без возможность его изменения и оптимизации — можно назвать это механическим трудом.
При этом мы понимаем, что есть способы оптимизации, ускорения и повышения качества процесса, и если сотрудник занимаясь одними и теми же процессами не задается вопросами их оптимизации, это вопрос к его мышлению.
Таких специалистов нужно передавать на уже оптимизированные процессы, и к сожалению, такие специалисты менее цены для меня как руководителя проекта. Но безусловно они ценны в операционной деятельности.sand14
29.08.2018 13:59Речь про то, что неоптимизированные процессы часто ставятся в работу осознанно, т.к. оптимизация там в другом.
NatalyCherkasova
29.08.2018 14:06Это из категории
Тут помощник нуженNdochp
29.08.2018 21:40Обратную притчу слышали? Про полированый топор, палисандровую ручку, за которой совершалось полугодовое паломничество и тд. (а дерево все стоит)
ishtan
29.08.2018 12:18По тайм-менеджменту прочитал буквально недавно книгу Т.Лимончелли «Тайм-менеджмент для системных администраторов». Очень помогла в работе.
st0ne_c0ld
30.08.2018 14:08идею с Makefile оттуда очень часто использую. Хотя сама книга показалась немного «outdated» )
ishtan
31.08.2018 08:31Лично из книги взял систему Цикл и схему с квадратами для правильного распределения ресурсов и времени — хотя сами квадраты очень похожи на принцип Парето
FilMark
29.08.2018 12:18Статья хорошая, ничего особо нового, но лишний раз вбить себе в голову постулаты всегда полезно. Для TM вы пишите помогает MindManage и Outlook. По вашему мнению CRM системы насколько продуктивны в плане TM?
netmepler Автор
29.08.2018 12:20CRM вполне действенный инструмент. Все зависит от его внедрения в процессы организации и степени автоматизации бизнес-процессов на нём. Но все же считаю это вспомогательным инструментом к другим основным инструментам планирования.
grater
29.08.2018 12:20Мы можем удерживать внимание лишь на 7 (±2) факторах
А на чем основываются эти цифры? С удовольствием почитал бы результаты исследований на эту тему.
anonymous
29.08.2018 12:41Все это фигня, планирование времени не дает ровно ничего.
Потому, что в реальной жизни все намного динамичней, сложнее и не однозначней.
Товарищь netmepler правильно написал.
А подобного рода статьи воспринимаю, как сферического коня в ваккуме.
netmepler Автор
29.08.2018 12:42Где-то в середине статьи я об этом и пишу, если не планировать, не менять приоритеты, не управлять своим временем и окружающим хаосом — он всенепременно будет управлять вами.
NatalyCherkasova
29.08.2018 14:11Только лет через 15 рабочего стажа осознала, что если не запланировать что-то важное, мелочёвка и рутина непременно заполнят то пространство, которое хотелось бы потратить на важное.
Наиболее наглядно на примере отпуска с семьей. Если не спланировать заранее дату, направление, детали, то спонтанно собрать всех в одном месте в одно время — задача нерешаемая.
rebekka1234
29.08.2018 13:34Удивительно, но все люди из моего окружения, которые помешаны на тайм-менеджменте, ничего почти и не делают. Я считаю, что всей этой ерундой занимаются только те, кому нечего делать, времени полно и приходит идея рисовать глупые схемы, как это время тратить)
netmepler Автор
29.08.2018 13:43+1Может быть у вас в друзьях мастера тайм-менеджмента, в таком случае все свои активности они даже не замечают. Или быть может у них не такие агрессивные среды, и хаоса у них мало и это нормально.
«Истинный мастер кунг-фу применяет кунг-фу только в крайних случаях» :)rebekka1234
29.08.2018 14:39Да, но тогда все вокруг немного ниндзя. Ибо мы их активностей тоже не замечаем ;)
netmepler Автор
29.08.2018 15:32Все ясно :) есть на эту тему притча
О бизнес-консультанте и пастухеСолнечный день. На сочной траве мирно пасется стадо овец. Подъезжает дорогой автомобиль, из которого выходит хорошо одетый человек и обращается к пастуху: «Добрый день! Хотите, я скажу вам, сколько овец в вашем стаде? Если мои данные окажутся точны, я забираю одну овцу, идёт?».
Пастух соглашается. Молодой человек достает из авто ноутбук, спутниковый телефон, соединяется с интернетом, собирает информацию, систематизирует, анализирует… На закате он выдает пастуху распечатку: «302 головы». Потом выбирает из стада одну овцу и кладет себе в багажник.
И пастух говорит ему: «Постой. Хочешь, теперь я скажу тебе кто ты такой и что тебя ждет? Но учти, если я окажусь прав, овцу ты мне вернешь». Молодой человек соглашается.
«Ты бизнес-консультант и сейчас опозоришься. Откуда я знаю? Во-первых, тебя никто не звал, а ты приехал. Во-вторых, ты сообщил мне ровно то, что я знаю и без тебя. В-третьих, ты совершенно не разбираешься в предмете исследования. Теперь, пожалуйста, достань из багажника мою овчарку».
w1ld
30.08.2018 21:56Да, уже много раз об этом написано. Статья поверхностна несколько, не полная. Это скорее то, что автор нашел рабочим для себя. В ней как-то смешаны такие разные практики, как принятие решения, планирование проекта(ов), принцип потока, обработка и организация задач и др. Про 7±2 вещей уже где-то исследовали, что завышено (на самом деле около 4). Для меня более менее рабочими оказались идеи Дэвида Аллена и С.Кови. По принятию решений, интересная книга Smart Choices, J.S. Hammond.
Evgenym
Мне всегда был интересен вопрос, а что делать, когда ты находишься внизу пищевой цепочки, тебе некому делегировать и делегируют только тебе?
netmepler Автор
Подниматься :) и оставлять это место другому. Повышать свои компетенции, навыки и вырываться вперед остальных
Ark_V
но совет то дается «всем», и этому «другому» в том числе.
Какой-то лукавый совет получается.
netmepler Автор
Всегда есть человек наименее квалифицированный, который рано или поздно наберется опыта чтобы рости. К этому времени появится другой неквалифицированный, который его может заменить.
На самом деле это не лукавый совет — а природа цикличности в теории философии.
Ark_V
или не наберется, т.ч. это скорее не теория цикличности, а завуалированная пропаганда теории социального дарвинизма, скинуть свое г-но тому кто ниже по социальной лестнице.
yogendrovich
Статья однобокая и ориентирована, на линейных менеджеров в классических организациях с контролем и делегированием, где подразумевается, что рядовой сотрудник делает монотнную работу где сложно накосячить и естественный рост это исключительно менеджмент. Но не во всех орагнизациях существует вертикальная иерархия для программистов и некоторые пракктикуют самоуправляемые команды и менеджмент там на уровне продукта, а не над людьми. Да и переход в руководители это изменение сферы деятельности, инженеры не хотят в менеджмент, а становиться просто более хорошими, опытными инженерами и наращивать экспертизу.
netmepler Автор
Если смотреть на все с одной стороны, то непременно так будет казаться.
Я начинал свою карьеру сис.админом, был и программистом и dba, системным аналитиком и бизнес аналитиком. И я скажу это работает везде.
А когда специалист растет не в вертикаль, а в ширь — он непременно становиться дороже. Вопрос планирования его времени встает в полный рост, неэффективно использовать дорогого специалиста — основная ошибка руководителей. И специалист становится неэффективно дорогим, возникает вопрос в необходимости такого специалиста.
Общие принципы можно использовать и в работе, и в личных целях. Главное — начать, а не лениться.
Fracta1L
Вспоминается история про американского кодера, который передавал свои задачи индусам на фриланс-бирже втридёшево, а сам целыми днями в Ютуб залипал.