Несколько лет один парень, как и многие из вас, работал программистом. На всякий случай напишу так: «программистом». Потому что он был 1Сником, на фиксе, производственной компании.
До этого он пробовал разные специальности – 4 года во франче программистом, руководителем проектов, умел закрывать по 200 часов, одновременно получая процент с проекта, за руководство и немного занимаясь продажами. Пробовал самостоятельно разрабатывать продукты, был начальником IT-отдела в большой компании, численностью 6 тысяч человек, примерял разные варианты применения своей кавычечной профессии – программиста 1С.
Но все это позиции были несколько тупиковые, в первую очередь по доходу. Все мы тогда получали примерно одни и те же деньги, работали в одних и тех же условиях.
Этому парню стало интересно, как можно зарабатывать больше денег, не занимаясь продажами и не создавая свой собственный бизнес.
Он возомнил себя умником, и решил найти нишу в той компании, где работал. Ниша эта должна была быть какой-нибудь особенной, никем не занятой. И хотелось, чтобы компания сама захотела платить деньги человеку в этой нише, чтобы не надо было никого обманывать или что-то накручивать. Чтобы это было объективно: человеку на этой позиции надо платить много денег. Чудак, одним словом.
Поиски были недолгими. В компании, где этот парень работал, была совершенно свободна ниша, которую можно условно назвать «наведение порядка в бизнес-процессах». В каждой компании есть куча проблем. Всегда что-то не работает, и нет человека, который придет и исправит бизнес-процесс. Так вот, он решил попробовать себя в роли специалиста, который может помочь собственнику решить его проблемы в бизнес-процессах.
На тот момент он работал в компании полгода, и получал среднюю зарплату по рынку. Терять было нечего — тем более, что такую же работу он вполне мог найти в течение одной недели. В общем, этот парень рассудил, что ничего страшного не произойдет, если вдруг ни фига не получится и его уволят.
Он набрался смелости и пришел к собственнику. Предложил ему улучшить самый проблемный процесс, который был в бизнесе. На тот момент это был складской учет. Сейчас всем, кто работает в этой компании, даже стыдно вспоминать о тех проблемах, но инвентаризации, которые проводились ежеквартально, показывали расхождения между учетной системой и фактическими остатками в десятки процентов. И по стоимости, и по количеству, и по количеству позиций. Это была беда. Компания реально имела правильные остатки в учетной системе только четыре раза в год – на следующий день после инвентаризации. Этот процесс наш парень и стал приводить в порядок.
Парень договорился с собственником, что должен снизить отклонения по результатам инвентаризации вдвое. Причем, собственнику терять особо было нечего, потому что до нашего героя попытки все исправить уже предпринимали разные работники, и в целом задача считалась практически нерешаемой. Все это сильно подогревало интерес, потому что если все получится, то чувак автоматически становился бы человеком, который умеет наводить порядок и решать нерешаемые задачи.
Итак, перед ним стояла задача: в течение года снизить отклонения по результатам инвентаризации в 2 раза. В момент начала проекта он не представлял, как этого добиться, но понимал, что складской учет – это вещь простая, поэтому все равно удастся что-нибудь полезное сделать. Тем более, что снизить отклонения с десятков процентов до одного десятка процентов – это, вроде, не так сложно. Все, кто работал в сфере консультирования или подобной деятельности, понимают, что большинство проблем процесса устраняются достаточно простыми действиями.
С января по май он готовился, немного чего-то автоматизировал, переписал бизнес-процесс складского учета, поменял потоки работы кладовщиков, бухгалтеров и вообще всю систему переделал, никому ничего не показывая и не рассказывая. В мае он раздал всем новые инструкции, и после первой в году инвентаризации началась новая жизнь – работа по его правилам. Чтобы наблюдать результат, в дальнейшем компания стала проводить инвентаризации чаще – раз в два месяца. Уже первые результаты были положительными, а до конца года отклонения по результатам ревизии упали до долей одного процента.
Успех был колоссальный, но в его устойчивость не верилось. Сам парень сомневался, что результат сохранится, если отойти в сторону и перестать наблюдать за процессом. Тем не менее, результат был, и парень получил все, о чем договаривался с собственником. Потом, по прошествии нескольких лет, устойчивость результата подтвердилась — несколько лет отклонения держатся в пределах 1 %.
Тогда он решил повторить эксперимент и предложил собственнику усовершенствовать другой проблемный процесс – снабжение. Там были дефициты, не позволявшие отгружать такие объемы, которые хотели наши клиенты. Договорились, что за год дефициты снизятся вдвое, а чувак еще выполнит 10-15 проектов, связанных с 1С, — по автоматизации разных бизнес-процессов и прочей ереси.
Во второй год опять все успешно удалось завершить, дефициты снизились более, чем в 2 раза, все IT-проекты были завершены успешно.
Поскольку зарплата уже полностью удовлетворяла все запросы того парня, года на два вперед, он решил немного остепениться, успокоиться и посидеть на уютном теплом месте, которое сам же себе и создал.
Что оно собой представляло? Формально, он был IT-директором. Но кем он был на самом деле был, понять сложно. Ведь чем занимается IT-директор? Как правило, он администрирует IT-инфраструктуру, руководит сис.админами, внедряет ERP-систему, участвует в совещаниях на совете директоров.
А у этого чувака одной из ключевых обязанностей было участие в процессах изменений, и в основном — генерация, инициирование этих процессов, поиск и предложение решений, применение новых методик управления, экспертиза предлагаемых изменений, анализ эффективности других функций и подразделений, и, наконец — непосредственное участие в стратегическом развитии предприятия, вплоть до самостоятельной разработки стратегического плана всей компании.
Ему дали карт-бланш. Он мог приходить на любое совещание, куда раньше доступа не имел. Сидел там с блокнотом, чего-то записывал, или просто слушал. Говорил редко. Потом принялся играть в телефоне — утверждал, что так лучше работать ассоциативная память.
На совещании редко что-то полезное выдавал. Уходил, думал, потом прилетало письмо — или с критикой, или с мнением, или с предложениями, или с описанием решений, которые он уже применил.
Но чаще собирал совещания сам. Находил проблему, придумывал варианты решения, определял заинтересованных лиц и тащил всех в переговорку. А там уж — как умел. Убеждал, мотивировал, доказывал, спорил, добивался.
Неофициально он считался третьим лицом в компании, после собственника и директора. Разумеется, он жутко бесил всех «лиц компании», начиная с номера 4. Особенно своими рваными джинсами и яркими футболками, а еще — временем собственника.
Собственник уделял ему 1 час в день. Каждый день. Они разговаривали, обсуждали проблемы, решения, новые бизнесы, направления развития, показатели и эффективность, личное развитие, книги, да и просто — жизнь.
Но парень этот был странный. Вроде — сиди и радуйся, жизнь удалась. Но нет. Он решил порефлексировать.
Ему стало интересно: почему вот у него получилось, а у других — нет? Собственник тоже подталкивал его: говорил, что хочет, чтобы у других тоже получалось наводить порядок, потому что менеджеров много, они, как правило, занимаются оперативным управлением и стратегическим планированием, но практически никто не занимается системными изменениями своих процессов. В их должностную инструкцию, может, и записано, что они должны ускорять свой процесс, повышать его эффективность, но по факту этим никто не занимается. Почему так? Вот парню тоже стало интересно, почему, и он пошел со всеми этими менеджерами разговаривать.
Он пришел к заместителю директора по качеству, и предложил внедрить контрольные карты Шухарта, чтобы у продукция было лучше японской. Но оказалось, что коллега не знает, что такое контрольные карты Шухарта, что такое статистическое управление процессами, и только краем уха слышал про применение цикла Деминга в управлении качеством. Ладно…
Пошел он к другому заместителю директора, и предложил внедрить контроллинг. Но и здесь не нашел поддержки. Еще чуть позже он узнал про баундри менеджмент (boundary management, управление границами) и всем заместителям директора предложил внедрить системную часть этой методики, чтобы улучшить процессы. Но сколько наш парень не разговаривал, никто особо не хотел вникать, о чем речь. Может, им было неинтересно или слишком сложно. Но, по факту, никто не разобрался.
В общем, он рассказал обо всём, что знал и применял в компании. Но никто его так и не понял. Им и до сих пор непонятно, почему, например, все удалось исправить в складском учете, причем тут контроллинг и управление границами.
В последнюю очередь он дошел до своих программистов – в штат входило 3 человека. Рассказал про управление границами, про контроллинг, про менеджмент качества, про agile и scrum… И на удивление они все поняли, и даже могли с ним как-то обсудить, в том числе — технические и методические тонкости. Они поняли, почему проекты по складу и по снабжению получились. И тут парня осенило: на самом деле мир спасут программисты.
Программисты, понял он – единственные, кто смогут нормально, с нужной детальностью разобраться в бизнес-процессах.
Почему именно они? На самом деле однозначного ответа он так и не нашел. Сформулировал только тезисные намеки.
Во-первых, программисты знают предметные области бизнеса, причем, знают их лучше всех остальных людей в компании.
Кроме того, программисты реально понимают, что такое алгоритм процесса. Это важно потому, что бизнес-процессы – это алгоритмы, и элементы в них могут быть банально не согласованы. Например, в процессе по снабжению, над которым парень работал, первый шаг – это составление годового плана закупок, а второй – ежедневная закупка. Эти шаги соединены прямой связью, то есть предполагается, что по этому алгоритму люди должны работать – составлять годовой план закупок и тут же исполнять заявку. Годовой план закупок составляется раз в год, а заявка поступает по 50 раз на день. На этом алгоритм заканчивается, и по нему надо работать. На самом деле, рассудил он, для программистов знание алгоритмов – это конкурентное преимущество, потому что любой другой человек, не знакомый с ними, просто не понимает, как бизнес-процесс должен работать, и как это можно изобразить.
Еще один плюс программистов, по словам того парня – у них достаточно свободного времени. Мы все понимаем, как программист может тратить на задачу в три раза дольше времени, чем на самом деле она требует, и мало кто это заметит. Это, опять же, конкурентное преимущество, потому что для того, чтобы приводить какой-то бизнес процесс в порядок, нужно иметь много свободного времени — думать, наблюдать, изучать и пробовать.
Большинство менеджеров, по словам парня, этого свободного времени не имеют и гордятся этим. Хотя фактически это означает, что человек не может стать эффективным, потому что у него нет времени на повышение эффективности — замкнутый круг. В нашей культуре модно быть занятым, поэтому все остается на месте. А для нас, программистов, это преимущество. Мы можем найти свободное время и обо всем подумать.
Программисты, рассказывал он, могут быстро поменять информационную систему. Это не на всех предприятиях применимо, но везде, где он работал, можно было вносить любые доработки, какие заблагорассудится. Особенно, если они не касаются ничьей работы. Например, он мог запустить систему, которая будет тайно измерять действия пользователей, и использовать затем эту информацию — для анализа эффективности работы той же бухгалтерии и отслеживания стоимости ведения учета.
И последнее, что я запомнил с его слов – программисты имеют доступ к большому количеству информации, т.к. наделены административным доступом к системе. Поэтому могут пользоваться этой информацией в своем анализе. Никто другой на обычном заводе таким ресурсом не обладает.
А потом он ушел. Во время положенной двухнедельной отработки мы заставили его поделиться опытом, потому что хотели продолжать дело, которым он занимался. Ну и должность его становилась вакантной.
В течение нескольких дней усаживали на стул, включали камеру и записывали его монологи. Просили рассказать обо всех выполненных проектах, методах, подходах, успехах и неудачах, причинах и следствиях, портретах руководителей и т.д. Особо не ограничивали, т.к. не знали, что у него в голове делается.
В монологах, конечно, в основном была всякая чушь и ржака — он пребывал в прекрасном расположении духа, т.к. отбывал из захолустья в Питер. А куда ехать работать в Питере? В Газпром, конечно.
Но кое-что полезное нам удалось вытащить из его монологов. Расскажу, что помню.
Итак, рекомендации того парня. Тем, кто захочет попробовать заняться наведением порядка в бизнес-процессах.
Чтобы заниматься такой работой, во-первых, нужно иметь определенный уровень «отмороженности». Надо не бояться потерять работу, не бояться рискнуть, не бояться конфликтов с коллегами. У него это получалось легко, потому что начал он свой путь, когда проработал в компании всего полгода, и не успел ни с кем вступить в контакт, да и не собирался это делать. Он понимал, что люди приходят и уходят, а для него важны его собственные результаты и их оценка собственником бизнеса. Плохо или хорошо к нему относятся коллеги — его это мало тогда волновало.
Второй момент – чтобы эффективно заниматься этой работой, к сожалению, придется учиться. Но учиться не на MBA, не на курсах, не в институтах, а самостоятельно. Например, в первом своем проекте, по складу, он действовал интуитивно, ничего не знал, только что такое «управление качеством».
Когда он начал читать литературу, какие методы повышения эффективности существуют, то обнаружил те технологии, которые применял. Парень интуитивно их применял, а оказывается, это не его выдумка, все уже было давно написано. Но он потратил время, и намного больше, чем если бы сразу прочитал нужную книгу. Здесь только важно понимать, что когда изучаешь конкретную методику, ни одна из них, даже самая продвинутая, полностью не решит все проблемы бизнес-процесса.
Вторая фишка в том, что чем больше методик вы знаете, тем лучше. Например, в древней Японии жил Миямото Мусаси – один из самых известных фехтовальщиков, автор стиля двух мечей. Он учился в какой-то школе у какого-то мастера, потом путешествовал по Японии, сражался с разными чуваками. Если чувак был сильнее, то путешествие на какое-то время прекращалось, и Мусаси шел в ученики. В результате он за несколько лет приобретал навыки различных практик разных мастеров и сформировал свою собственную школу, добавляя что-то свое. В итоге у него получилось уникальное мастерство. Здесь то же самое.
Можно, конечно, действовать как бизнес-консультанты. Вообще, они отличные ребята. Но, как правило, приходят, чтобы внедрить какую-то методику, и внедряют не ту методику, которая нужна бизнесу. У нас тоже были такие грустные ситуации: никто не знает, как решить проблему и никто не хочет думать, как ее решить. Начинаем искать либо в интернете, либо звать консультанта, и спрашиваем у него, что нам может помочь. Консультант думает и говорит, что надо теорию ограничений внедрить. Платим ему за рекомендацию, тратимся на внедрение, но результата ноль.
Почему так получается? Потому что консультант сказал, внедряем такую-то систему, и все согласились с ним. Прекрасно, но одна методика не закрывает всех проблем даже одного бизнес-процесса, особенно если не совпадают исходные предпосылки — наши и те, что требуются для внедрения методики.
В практике, которую парень рекомендует, надо брать лучшее и внедрять лучшее. Не брать методы целиком, а брать их ключевые особенности, фишки, практики. И самое важное – надо понимать суть.
Возьмем, говорил он, к примеру, скрам (scrum) или эджайл. В монологах парень много раз повторил, что не все до конца понимают суть скрама. Он тоже читал книгу Джеффа Сазерленда, которая некоторым кажется «легким чтивом». Ему она показалась глубоким чтивом, потому что одна из основополагающих основ скрама – это управление качеством, об этом в книге написано прямо.
Там написано про Toyota Production, про то, как Джефф Сазерленд показывал скрам в Японии, насколько он там прижился и было близок их философии. И Сазерленд рассказывал про важность роли скрам-мастера, про цикл Деминга. Роль скрам-мастера – это постоянное ускорение процесса. Все остальное, что есть в скраме, – поэтапная сдача, удовлетворение заказчика, четкий перечень работ на период спринта — тоже важно, но это все должно двигаться все быстрее и быстрее. Скорость работы должна все время возрастать в тех единицах, в которых она измеряется.
Возможно, здесь дело в переводе, потому что у нас книгу перевели как «Скрам – революционный метод управления проектами», а если дословно английское название переводить, то получится: «Скрам – в два раза больше за вдвое меньший срок», то есть даже в названии идет отсылка к скорости, как ключевой функции скрама.
Когда этот парень внедрял скрам, за первый месяц скорость увеличилась вдвое без каких-то особых изменений. Он нашел точки для изменений, модифицировал сам скрам под себя, чтобы он работал намного быстрее. Единственное, как в интернете пишут, — перед ними встал вопрос: «Мы увеличили скорость вдвое, осталось понять, что же мы делаем с такой скоростью?». Впрочем, это уже совсем другая область…
Еще он лично рекомендовал несколько методик. Назвал их фундаментальными и основополагающими.
Первая — boundary management (управление границами).
Преподают его в «Сколково», других книг и материалов, по утверждениям парня, нет. Ему как-то посчастливилось присутствовать на лекции профессора из Гарварда, который проповедует boundary management, а также прочитать несколько статей в Harvard Business Review про работы Эрика Триста.
Boundary management говорит о том, что надо уметь видеть границы и работать с границами. Границ полно, они повсюду — между отделами, между разными видами работ, между функциями, между оперативной и аналитической работой. Знание boundary management не открывает каких-то высших истин, но позволяет видеть реальность в несколько ином свете — через призму границ. И, соответственно, управлять ими — возводить там, где это необходимо, и убирать там, где они мешают.
Но больше и чаще всего парень говорил про контроллинг. Прям бзик какой-то у него был на эту тему.
Контроллинг, если кратко — это управление на основе цифр. Здесь, говорил он, важна каждая часть определения — и «управление», и «на основе», и «цифр».
У нас, говорил он, плохо со всеми тремя составляющими контроллинга. Особенно если учесть, что они тесно взаимосвязаны как друг с другом, так и с другими частями бизнес-системы.
Первое, что плохо — цифры. Их мало и они низкого качества.
Значительную часть цифр мы тогда брали из информационной системы 1С. Так вот, качество цифр в 1С, как он утверждал, никуда не годится. Как минимум, из-за возможности изменять данные задним числом.
Понятно, что вины разработчиков 1С в этом нет — они лишь учитывают требования рынка и менталитета отечественного учета. Но для целей контроллинга принципы работы 1С с данными лучше изменить, на конкретном предприятии.
Дальше цифры из 1С, по его словам, проходят полуручную обработку, с использованием Excel, например. Качества данным, равно как и оперативности, такая обработка тоже не добавляет.
В конце концов, итоговый отчет еще кто-то перепроверяет, чтобы случайно не подать руководителю цифры с ошибками. В итоге, цифры попадают к адресату красивыми, проверенными, но очень поздно. Обычно — после окончания периода (месяца, недели, и т.д.).
И тут, говорил он, все очень просто. Если цифры о январе вам попали в феврале, то деятельностью января вы уже управлять не можете. Потому что январь уже закончился.
А если цифры основаны на бух.учете, и компания — самая обычная, с поквартальной сдачей НДС, то относительно адекватные цифры ее руководитель получает раз в квартал.
Дальше понятно. Получаете цифры раз в месяц — у вас есть возможность управлять по цифрам (т.е. осуществлять контроллинг) 12 раз в год. Практикуете квартальную отчетность — управляете 4 раза в год. Плюс бонус — годовая отчетность. Еще разок порулить.
Остальное время управление, как правило, выполняется вслепую.
Когда (и если) цифры все-таки появляются, то вступает в действие вторая проблема — как управлять на основе цифр? Вот с этим пунктом его рассуждений я так и не смог согласиться.
Парень утверждал, что если цифр у руководителя раньше не было, то их появление вызовет вау-эффект. Он будет смотреть и крутить цифры и так и эдак, вызывать людей на ковер, требовать объяснений и расследований. Поигравшись с цифрами, проведя разборы, грозно пообещав всем сотрудникам, что «уж теперь-то я с вас не слезу», руководитель очень быстро успокоится и бросит это дело. Инструментом пользоваться перестанет. А проблемы останутся на месте.
Так происходит, говорил он, из-за недостаточных компетенций руководителя. В контроллинге, в первую очередь. Руководитель просто не знает, что делать с этими цифрами. Что сделать — знает, что делать — нет. Сделать — это то, о чем написано выше (поругаться, поиграться). Делать — это ежедневный бизнес-процесс.
Он утверждал, что все очень просто: цифра должна стать частью бизнес-процесса. В бизнес-процессе должно быть четко понятно: кто, что, и когда должен делать при отклонении цифры от нормы (любые варианты — выше границы, ниже границы, выход за коридор, наличие тренда, невыполнение квантиля и т.д.)
И вот он обозначил ключевую дилемму: цифра есть, она должна стать частью бизнес-системы, чтобы повысить эффективность управления, но… этого не происходит. Почему?
Потому что российский руководитель не отдаст конкуренту кусок своей власти.
Конкуренты российского руководителя — качественный и работающий бизнес-процесс, продуманная взаимовыгодная мотивация и правильная автоматизация — увы, оставят руководителя без работы.
Чушь какая-то, согласитесь? Особенно, про руководителей. Ладно, я рассказал, вы сами решайте.
Чуть меньше, но все равно слишком много, на мой взгляд, он говорил про скрам.
Обязательно, говорил, прочитайте и попробуйте на практике скрам. Если, говорит, читали, но не пробовали — считайте, что не знаете. Читать лучше книгу, например Сазерленда, а не статьи и всякие там гайды (что за хрень?) в интернете.
Скрам, говорил он, познается только практикой, и с обязательными измерениями объемов выполненной работы. Лично попробуйте две важнейшие роли — владельца продукта и скрам-мастера.
Особенно важно, по словам парня, прочувствовать на практике роль скрам-мастера, когда вы сможете увеличить объем закрываемых за спринт задач, не увеличивая ресурсы и стоимость спринта.
Ну и еще в его топе был ТОС (теория ограничений систем).
Это, по словам парня, базовые, фундаментальные принципы повышения эффективности, которые можно применить практически в любой области, в любом бизнес-процессе и бизнес-системе в целом.
Когда он узнал, что мы не знакомы с ТОС, то перестал рассказывать. Лишь добавил, что не будет лишать нас удовольствия от прочтения книг Элияху Голдратта. Рекомендацию дал аналогичную скраму — прочитайте и попробуйте. Типа, на какой бы должности вы не находились, какую бы работу не выполняли, там найдется место для повышения эффективности методами ТОС.
Потом у него багаж методик, видимо, иссяк, и он сказал: миксуйте принципы, для создания прикладных решений в конкретной ситуации.
Это, говорит, главная рекомендация, ключ к успеху. Поймите принципы, суть, и создавайте уникальные прикладные решения — бизнес-процессы и бизнес-системы.
Потом он силился вспомнить какую-то цитату, в итоге пришлось лезть в интернет. Оказалось, цитата из статьи «Стоя на плечах гигантов» Элияху Голдратта:
«Есть разница между прикладными решениями (применениями) и фундаментальными концепциями, на которых основаны эти решения. Концепции являются общими, прикладные решения — это адаптация концепций к конкретной среде. Как мы уже видели, подобная адаптация не является простой и делает необходимой разработку определенных элементов решения. Мы должны помнить — прикладное решение основано на исходных посылках (иногда — скрытых) о конкретной среде. Не надо ожидать, что это прикладное решение будет работать в среде, для которой исходные посылки не верны».
Сказал, что работа программиста и «улучшителя бизнес-процессов» — очень похожи. И ушел.
Комментарии (185)
dom3d
23.01.2019 23:54+5Но, концовка мне не понравилась.
На самом деле программисты не знают как все работает на заводе на самом деле.
Конечно же кроме тех случаев, когда они работали сами на производстве как описано в статье.
Вот я например, работал начальником производства или наладчиком станка с ЧПУ, то я знал как оно там все делается в реале.
А программист все знает только со слов других людей.
Автор пишет, Во-первых, программисты знают предметные области бизнеса, причем, знают их лучше всех остальных людей в компании.
Программисты знают технологию подготовки производства?
Не делайте мне смешно!
DrPass
24.01.2019 03:08Автор пишет, Во-первых, программисты знают предметные области бизнеса, причем, знают их лучше всех остальных людей в компании.
Здесь просто надо было сказать «хорошие программисты». Среднестатистический программист не знает подробности предметных областей, которые он автоматизирует, и более того, они его не особо-то и интересуют. Ему сказали «сделай вот так», он сделает. Для чего надо делать вот так, можно ли это было сделать лучше, удобнее, правильнее? Или вообще не надо было делать, а запрос пришел от пользователя, который сам не очень хорошо владеет предметной областью? В общем случае средний программист на эти вопросы вам не ответит.
Иногда бывает так, что программист и бизнес-аналитик сочетаются в одном человеке, эти ребята действительно всё знают порой лучше пользователей. Но это скорее исключение.dom3d
24.01.2019 10:54+5Даже очень хороший программист, который знает хорошо производство не может все предусмотреть заранее.
И НИКТО не сможет составить грамотное ТЗ на систему управления предприятием. Потому что никто не знает как это будет работать. все слишком сложно.
Не зря например, недавно одна корпорация после того как потратила $500 млн на внедрение готовой ERP стали разрабытывать свою систему.DrPass
24.01.2019 13:15И НИКТО не сможет составить грамотное ТЗ на систему управления предприятием. Потому что никто не знает как это будет работать. все слишком сложно.
Это не совсем так. Во-первых, всё предусматривать и не нужно. Это нормальная практика, когда в процессе работы некоторые функции добавляются, меняются, удаляются. Так будет даже если вы текущий бизнес автоматизировали хорошо. Он ведь все равно будет меняться со временем. Во-вторых, если не брать какие-то сложные холдинги с разноплановыми бизнесами и сложными схемами, оставшиеся 99% предприятий укладываются в несколько шаблонов. Подавляющее большинство «так сложилось» безболезненно меняется на «так принято». А если и есть какие-то уникальные бизнес-процессы, они практически всегда могут быть переработаны под шаблонные. Поэтому если на автоматизацию садить не доморощенного внедренца, а кого-то с опытом автоматизации предприятий, он задачу в общем случае решит. Если компетентен, конечно.
dimm_ddr
26.01.2019 14:29Это та же ситуация что и большая и сложная проблема в программировании. Весь процесс управления описывается абстракциями, разбивается на части и решается понемногу. Естественно что никто не в состоянии построить новую систему для всего сразу и правильно. Но я не верю что есть предприятия где бизнес процессы связаны так крепко что по отдельности с ними сделать ничего нельзя и иначе — никак. Они могут быть так связаны, но, опять же, ситуация аналогична большому проекту у программистов — с такой связностью поддерживать эффективно это все равно невозможно и нужно рефакторить.
nmivan Автор
24.01.2019 06:47Автор пишет, Во-первых, программисты знают предметные области бизнеса, причем, знают их лучше всех остальных людей в компании.
Программисты знают технологию подготовки производства?
Не делайте мне смешно!
Я так понял, он говорил об общем объеме знаний, если их как-то про суммировать. Знают все предметные области, каждую — с разной глубиной. Но в сумме знаний им равных нет. Я так понял.
Ну типа программисты занимаются автоматизацией всего, и им волей-неволей приходится вникать.dom3d
24.01.2019 10:58+2если их как-то про суммировать.
Если так то конечно же да.
У хорошего программиста со стажем более 10 лет уже другие мозги. Он привык все систематизировать, анализировать и разбивать сложную задачи на простые…
А производственники работают на текучку и редко когда думают о глобальных проблемах.
mclander
24.01.2019 12:16+2Я бы предположил тут обратно-реактивный эффект.
Программистам трудно понять бизнес процесс, поскольку они сами его не выполняют (постоянно). Поэтому когда приходит нужда таки разобраться — приходится копать очень глубоко.
Если пользователь знает, что в Случае case12, надо уменьшить Значение val41 и нажать Кнопку button28. И всё станет хашибись, волшебным образом. А программисту приходится докапываться до внутренних механизмов, потому, что, блин, непонятно, но почему именно val41 и button28, а не val67 и button13 — хотя последнее кажется более логично. И вообще зачем тут кнопка, не достаточно ли просто изменения значения?
И для понимания этого нужно залезать «в мозги» не только конкретному пользователю, но и соседнему отделу. И порой глубоко, просто потому, что нет понимания «на интуитивном уровне» и приходится докапываться до «очевидных вещей».dimm_ddr
26.01.2019 14:32Проблема не прото в том что «нет понимания на интуитивном уровне», проблема в том, что у простых пользователей его тоже нет, но им норм. То есть понимания там зачастую примерно одинаково, у постоянных пользователей разве что какие-то мелкие нюансы могут быть лучше известны, но программисты уже привыкли что если не разобраться, то и не заработает (хорошие программисты), а пользователи привыкли что им дали волшебную палочку и сказали как ей махать чтобы получить конкретный результат.
ohotNik_alex
24.01.2019 10:41+2у нас просто идете к бизнесу и говорите «я не понимаю как это работает в реале — направьте на производство» и на пару недель вместо работы ходишь на тот же склад и трясешь за грудки сотрудников, сам все своими глазами смотришь.
и это нормально.
если ваш работодатель хочет играть в трех слепых и слона — сочувствую.dom3d
24.01.2019 11:00Мой работодатель при постановке задачи на разработку MRP сказал, я хочу видеть все.
А из всех руководителей один нормальное дал предложение, а другой потянул разработку на свои потребности.CHolfield
24.01.2019 11:06+6В итоге он вам процитирует Экклезиаста «Не стремись слышать все, ибо услышишь ты, как твой раб злословит тебя», и скажет «Поговори с моим новым замом по автоматизации», и потом через пару недель скажет «Как это он ничего не понимает? Ну ОК, тогда давай досвидания. проект закрыт».
dom3d
24.01.2019 11:21-1Люто лайкую!
CHolfield
24.01.2019 11:28+1я такое видел в масштабах муниципалитета одного из столиц субъектов. Полмиллиарда денег налогоплательщиков за 5 лет. Стремительный взлет ИТ в масштабах нескольких десятков зданий по городу. И все по п… де после смены мэра. Вообще все.
а вчера я видел в новостях как Путин померил шлем AR и пару минут в нем что-то рассматривал, перед тем как заслушать девочек с народными песнями (встречался с талантливыми детками или типа того). Короче, технологии ему вообще неинтересны, а девочек он слушал с умилительной улыбкой. Не будет в конторе нормальных ИТ, за исключением случаев, когда самому главному человеку в конторе интересны ИТ.oracle_and_delphi
24.01.2019 11:35+1Так ему нужно было на шлем AR запустить стелс-экнш про
шпионовразведчиков, он бы как КГБшник это заценил бы.
Goodwinnew
23.01.2019 23:57А как же гена? В смысле Генеральный директор? Вдруг у одного из руководителей среднего уровня появляются полномочия на изменение бизнес-процессов, причем этот руководитель контактирует только с собственником. Интересно… Появляются три руля (собственник, генеральный и директор IT с полномочиями на резкие движения), но за итоговый фин. результат отвечает только один — Генеральный директор (и перед собственником и перед государством). Контора наверное чудом уцелела. А уж как остальной персонал начинает чудить, когда видит несколько начальников, которые принимают разные решения.
Dreablin
24.01.2019 01:08Вы не совсем правы в наличии «трех рулей» в такой ситуации.
Собственник, нанимая генеральнго, руль по сути отпускает и следит уже за приборами.
Генеральный говорит что нужно делать, а «этот парень» рассказывает главам отделов (да и рядовым сотрудникам) как это делать.
Когда в фирму приходит бизнес-консультанты и оптимизируют процессы, это не обязательно приводит к развалу фирмы. Примерно это тут и произошло. И само собой, решения обсуждались и с генеральным и с собственником, просто так никто не бегал по отделам и не переворачивал все с ног на голову…dom3d
24.01.2019 11:04+1Когда в фирму приходит бизнес-консультанты и оптимизируют процессы,
По моему опыту на 3-х фирмах, бизнес-консультанты приходят, когда уже наступает писец.
ILaeeeee
26.01.2019 17:05Пришла на ум аналогия с автомобилем. У него есть цель/путь, механизм для достижения цели и водитель. Собственник определяет маршрут. Гендир — водитель. Ну а парень из поста — механик, который автомобиль савершенствует.
Dagnir
25.01.2019 00:10У нас на предприятии инициировать изменение бизнес-процессов может кто угодно, вплоть до рядового складского работника. Есть системы для продвижения идей снизу вверх. Все работники в первый год проходят обязательные курсы по используемой бизнес-системе. Никаких рулей это не добавляет, т.к. всё равно все изменения согласовываются и утверждаются по всей вертикали власти. А работников только мотивирует возможность что-то предложить. «Контора» цела и цветёт.
msin
24.01.2019 00:19+2Автобиография? :-)
minamoto
24.01.2019 11:29+3Намек был в одной из предыдущих статей:
Возможно, это последний мой текст, потому что вчера у меня в жизни случился крутой поворот.
Так что похоже.
caffeinum
24.01.2019 12:31Я тоже так подумал, но есть много моментов, где автор как будто бы критикует «парня». Ну, либо это высокий уровень саморефлексии, и тогда автор неплохой писатель, кроме как программист :)
Вот тут, например:
Но больше и чаще всего парень говорил про контроллинг. Прям бзик какой-то у него был на эту тему.
CHolfield
24.01.2019 12:37+2Возможно, в следующей серии ГГ скажет «А я вам говорил про контроллинг, сц… бл.., говорил?!?!?!?»
dimm_ddr
26.01.2019 14:35Да ну, там же очевидно что это просто художественный прием. На самом деле нигде он этого парня не критикует, это просто для выделения мест которые автор считает спорными. Не самый простой прием и у автора неплохо получается им пользоваться (на мой взгляд), но не то чтобы совсем редкость, так много кто делает.
1c80
24.01.2019 01:00+1Чувак просто консалтер от рождениия и он себя по ходу нашёл, с чем его и можно поздравить. и повторить его успех сможет лишь тот, кто имеет схожий талант, выучиться на такое нельзя потому и монологи его никому не помогут, а выстроенная им система будет работать до тех пор, пока в нее не начнут вносить достаточно крупные изменения, другие люди и такое со временем произойдет обязательно.
CHolfield
24.01.2019 10:40+2Ну так это не предел. Следующая ступень развития такого индивида — воплощение концепции «никаких слов, только действие». На этом этапе прекращается вербальное взаимодействие с теми, кто не может в силу разных обстоятельств вникнуть в суть сообщаемых сведений. Полностью и беспардонно реализуется право на вмешательство в бизнес-процессы путем изменения кодовой базы, ведь люди-то уже загнаны в ERP систему и их зп зависит от того, что она там насчитает. Кто-то называет такое состояние бизнеса «digital transformation». Тут главное не прерывать контакт с владельцами, и рассказывать им все как детям сказку, понятно и искренне, иначе не поймут, заподозрят обман, испугаются и все закончится. Если гендир наемный мальчик с улицы, можно попробовать его слить, напрямую договорившись с собственниками. А дальше главное не заскучать. Можно на деле внедрить сценарий глубокой взаимной интеграции производство+ИТ+АСУТП, нарисовать продающий продукцию сайт, посадить айтишника в отдел продаж и через пару месяцев распустить его за ненадобностью, ну и так далее вы поняли.
Такой вот сценарий. Есть еще время подумать бгггг)
dimm_ddr
26.01.2019 14:36выучиться на такое нельзя
Вот это совсем не очевидное высказывание. Примерно как «выучиться на программиста нельзя». То есть понятно что есть гении в области и до их уровня просто обучения не хватит, но стать достаточно сильным профессионалом скорее всего могут очень многие.1c80
26.01.2019 14:45всё верно, но я как раз про гения, у любого человека есть врожденная предрасположенность к чему либо и в этой области с ним очень трудно тягаться, а так да, выучится можно и будет вроде ничего получаться, но мастера сразу видно по его произведению, так всегда было и будет наверное. Талант не пропьешь и все такое
tgz
24.01.2019 01:31> осуществлять контроллинг
Люди которые действительно умеют управлять не используют такие слова, а так же всякий скрам и эджаил. Это все сказки для аборигенов.dom3d
24.01.2019 11:06+1Люто лайкую!
Слова скрам и эджаил для производственника- управленца очень чудно звучат.
Мало кто из программистов их использует.
1c80
26.01.2019 14:47все эти скрам и и прочее это инструкции для тех кто управлять не умеет, а должен по долгу службы, реальные управленцы пытались опыт передать, гениев мало, а потребность большая, всюду так.
insolite
24.01.2019 06:44-1И не лень же вам было столько выдумывать.
CHolfield
24.01.2019 11:40+3Текст создает ощущение, что автор близко знаком с предметом. Конечно, немного приукрасил личные качества «одного своего знакомого» и мягонько нарисовал картинку «айтишник в белом и глупые содомиты вокруг». Но история воспринимается как реальная, исходя из личного опыта.
insolite
24.01.2019 11:51+5Знакомство автора с предметом никак не исключает выдуманности этого текста. Это фантазия для неофитов. Какая у нее цель – это другой вопрос. Мне неинтересно заниматься анализом содержимого головы автора. Но в тексте столько маркеров, что ой.
tyderh
24.01.2019 16:54Да ладно вам, хорошая сказка, с присутствием «глубокого смысла» скрама и хорошим концом. Прочитал, поднял себе настроение, помечтал о том, чтобы в жизни так все просто было.
nomadmoon
24.01.2019 07:44+7Десятки процентов разницы между учеткой и реалом добавляют в эту былину некоторую прохладу.
dom3d
24.01.2019 11:08+120 процентов — это фантастика!
Обычно для предприятия более 100 человек 2 процента потерь допустимы. А больше это катастрофа или ЧП.ohotNik_alex
24.01.2019 11:14+3лично наблюдал когда изучал процесс как на склад принимали сложный товар… 9 позиций. кладовщик подходит к месту. по документам на 19 штук, а лежит 20. берет и кладет принятую позицию. пересчитывает и вручную забивает цифру 22. подходит ко второму. там 1 не хватает. кладет… ничего не правит. из 9 товаров у 7 были расхождения…
честно говоря 20 процентов для некоторых мечта)
Praksitel
26.01.2019 01:23В бытность мою автоматизатором в ПФР, мне удавалось экономить до 99% (рабочего времени). Т.е., вместо 2-х положенных человекомесяцев я делал работу за 3 часа. Т.е., при разгребании говна в 1-й раз результаты будут удивительными.
da-nie
24.01.2019 08:00Всегда было интересно в таких рассказах, а что производила компания, и какую часть продукции делали смежники? Если оказывала услуги или перепродавала, то всё понятно. Но если сама что-то изготавливала (тем более, с полным циклом)… Просто на серийном производстве там, обычно, конвейер и всё и так достаточно чётко. А вот на мелкосерийном и ниже уже чётко всё не сделать — у станков и рабочих нет чёткой одной операции. Сегодня они делают вот это; если получилось, то завтра вот это; послезавтра дорабатывают брак пока инженеры решают, что сделать, чтобы брака не было; сегодня разработчик изменил что-то в КД, или сменился рабочий, и операция больше не получается (квалификация не та? Или есть секрет доработки напильником по месту?), и так далее.
CHolfield
24.01.2019 11:19Вы гуманитарий?вопрос не подразумевает разжигание ненависти и ксенофобииda-nie
24.01.2019 11:28Обоснуйте. ;)
CHolfield
24.01.2019 11:31Блин, оно больше на духовном уровне)))
мне в университете было немного обидно, что нас заставляли учить экономику, а учащихся экономфака не мучили ни чертежами, ни формулами.
Понимаете, о чем я?))da-nie
24.01.2019 11:45-2И как это связано с моим вопросом? Контора, где я работаю, производит мелкосерийную продукцию с высокой наукоёмкостью. Всякие лины, канбаны, скрамы и прочее у нас просто не работают. Потому что:
1) КД даже с литерой О и О1 всё равно не отработана на 100% (как минимум, столько народу нет, чтобы всё отшлифовать в тех же инструкциях).
2) Всегда где-то будет ошибка (забыли перевыставить стенд, скакнуло питание и огромный стенд отключился и цикл испытаний нужно повторять заново, и так далее).
3) Что-то забыли указать в заявке (изготовление выполняется по заявкам) и нужно срочно изготавливать, отвлекая участок от его плановой работы. Ну или заказчик что-то изменил и требуется менять КД и перевыпускать ряд компонентов.
4) Пришли дефектные детали. Новых ждать ещё месяц. Нет, оперативный запас был, но ввиду большой цены запас был небольшой.
5) Всё собрали, но требуемые параметры не получаются. Разбираем и исследуем.
6) Сборщик знает, где нужно «доводить напильником». :) Другой — не знает.
7) Заказчик требует поставить вот прямо сейчас, невзирая на договора — у них форс-мажор. Работаем ускоренными темпами. Потом оказывается, что после поставки они отчитались за наличие изделия и изделие просто лежит.
В таких условиях ничего чётко не делается.CHolfield
24.01.2019 12:00+1Наверное, вы просто очень добрый человек, потому-то я и принял вас за гуманитария. Сорян)
dimm_ddr
26.01.2019 14:41Я не работал на крупном производстве и мне интересно — а там бизнес процессов над конвейерами совсем практически нет? Логистика, продажи, захват рынка, поиск новых клиентов, увеличение мощностей, какая-нибудь поддержка и сбоку бантиком сайт? Ну то есть мне понятно что с самим конвейером там сложно что-то сделать, но ведь, вроде бы, есть масса вещей где все не так железобетонно и нужно как-то управлять и строить процессы. Или я не прав и такие производства крайне примитивны в плане управления? Не сарказм, я правда не в курсе и мне интересно.
sukhe
26.01.2019 16:57+1На крупных предприятиях оно зачастую вообще не пересекается.
Есть отдельно производственники — это те странные люди, которые где-то там в цехах копошатся и что-то непонятное делают. Впрочем, они полезные — результат их труда можно продать.
Есть элита — бухгалтерия, финансы, маркетинг. Это белые люди, которые не марают свои руки в мазуте, зато получают большие зарплаты.
Есть промежуточное звено между теми и этими — плановики и снабженцы. Они постоянно ругаемы и недолюбливаемы с обеих сторон.
Самая нижняя ступень заводской эволюции — вспомогательные службы: дворники, уборщицы, сантехники, программисты.
Причём всё это разделение выглядит как отдельные касты в Индии. Перейти из одной в другую невозможно. Попал на завод мастером — можешь продвинуться до главного инженера, но в экономисты тебе путь заказан.
Я, конечно, утрирую и сгущаю краски, но примерно где-то так.
Насчёт продаж и логистики. У крупного предприятия, существующего десятки лет, уже есть постоянные покупатели и поставщики. Грузовики/вагоны ездят по одним и тем-же маршрутам. Производственные процессы отлажены и предприятие работает само по себе практически без управляющих воздействий. Изменения, конечно, происходят, но медленно и постепенно.dimm_ddr
26.01.2019 17:03Ну вот собственно высшую касту и можно, вроде бы, пробовать оптимизировать по необходимости. Нужно ли — отдельный вопрос. Возможно что и с производством можно что-то сделать при необходимости, но тут я конечно вообще не уверен.
Изменения, конечно, происходят, но медленно и постепенно.
Так вроде бы никто и не предлагает делать эти изменения масимально быстро, это скрам, по мнению автора поста, про быстроту, но там же куча других методик есть и сам скрам не то чтобы сильно применим на производстве все равно. Но вот проводить изменения ориентируясь не на чуйку, а на цифры — это здравая мысль на мой взгляд.
Nehc
24.01.2019 08:29+5Что-то подобное читал на инфостарте давно…
В первый момент кажется очень круто — все прям так и есть — программисты спасут мир, только они все понимают, но… Потом спотыкаешься на всяческих агилах, скрамах и прочих картах Шухарта и… Понимаешь, что это все-таки красивая сказка (которая, кто бы спорил — могла произойти и на самом деле), призванная спозиционировать автора, как крутого консультанта (что, очень даже может быть, соответствует действительности). Тут и собственник вменяемый, и коллеги, неспособные сопротивляться могучей воле оптимизатора… А главное — он не просто крутой ИТ-шник, он еще знает все вот эти технологии, причем понятно, что много разных. Это наверное круто.
Но сдается мне, что все эти статьи больше для портфолио и не помешала бы метка «я пиарюсь». ;)
PS Кастанеду читали? ;) Вот это вот «один парень»… «а потом он ушел»…dom3d
24.01.2019 11:11+1Наверное, автор немножко переборщил с исползованием скрам и эджаил.
Особо меня скрам достал!
pecheritsa
24.01.2019 08:34+1Очень интересно написано. И нужно понимать, что не ВСЕ программисты являются теми, кто лучше всего разбирается в всех процессах компании. Это всё равно требует смотреть немного дальше ежедневных задач и попыток понять, почему всё так работает.
А вот про сторонних консультантов верно. Люди, которые совсем далеки от конкретного бизнеса уверены, что статьи в интернете (про тот же скрам) будут работать «из коробки» и в любой компании. И это вызывает искреннее недоуменее, когда изменений не происходит вообще, если только хуже не становиться.
prolis
24.01.2019 12:43Ну вы тоже не обобщайте. Внешних консультантов приглашают на конкретные проекты с конкретной компетенцией для конкретных целей. Например, за месяц и 100 рублей изменить учёт для снижения налогообложения на 20%, или за месяц и 100 рублей создать процессный офис для СМК. Никто их не приглашает походить, посмотреть что да как, посоветовать что-нибудь. И никакие программисты их не заменят, компетенции не хватит.
pecheritsa
24.01.2019 14:35Да, вы правы. Я скорее имел в виду совсем молодых людей, которые считают управление чем-то максимально легким, а все уже внедренные подходы максимально устаревшими, «вот ничего и не работает, а мы поправим». Компетентные по настоящему люди конечно могут внести ценный вклад в процесс управления бизнесом.
ReaderReader
24.01.2019 17:43И нужно понимать, что не ВСЕ программисты являются теми, кто лучше всего разбирается в всех процессах компании. Это всё равно требует смотреть немного дальше ежедневных задач и попыток понять, почему всё так работает
Тут все зависит и от самого программиста и от компании. С одной стороны хочет ли человек понять, для чего именно предназначенно то, что он пишет. Не «вообще», а конкретно, в деталях. С другой стороны сама кампания может мотивировать программистов не писать код с позиции стороннего наблюдателя от сих до сих, а чтобы они понимали, кто и как будет работать с проектом. Знаю фирмы, где программистам устраивают экскурсии к заказчику проекта. Чтобы люди посмотрели на рабочий процесс в упор, чтобы попробовали все повторить сами. После такого иногда довольно сильно меняется понимание того, что и как надо реализовывать.
apxi
24.01.2019 08:43+9«Программисты спасут мир!» я когда то тоже так думал, вырос и теперь уже так не думаю :)
Программисты конечно мозговитые парни, но возможно не в нужном направлении.dom3d
24.01.2019 11:12+1Программисты — это Боги нового прекрасного Мира!
da-nie
24.01.2019 12:01Вспоминается максима про первого же дятла, разрушившего цивилизацию. :)
8street
24.01.2019 15:07+1А мне вспомнился рассказ, как один прогер запустил симуляцию жизни и забыл. А когда пришел, увидел надпись в том мире: нам очень стыдно за твой код. Или что-то в этом роде.
vesper-bot
24.01.2019 15:43«Твой быдло/говнокод нас огорчает», рассказ есть тут и ещё во многих местах. К сожалению, не нашел, кто автор. Но рассказ фееричен.
Daddy_Cool
25.01.2019 02:25Спасибо за ссылку!
«переход на квантовые эффекты был сделан простым условным оператором...»
Это шикарно!
Merkat0r
24.01.2019 09:10+3программисты имеют доступ к большому количеству информации, т.к. наделены административным доступом к системе. Никто другой на обычном заводе таким ресурсом не обладает.
обычно,в этом бренном мире, а не в фантазиях— у них нет, не то чтобы административного, а вообще любого доступа к системам напрямую.Даже к проходной.
P.S все выше офк не относится кпрограммисту-1спрограммисту-сынудиректора, программисту-сынумаминойподруги, программисту-локалхоста.
PPS Уж больно мне эта статейка напоминает копирайтинг для какихнить курсов, которые после «охлаждения» в недельку-две, будут ссылаться на эту статью в стиле — *ВАЙТИВАЙТИ ПОГРОМИТСОМ(за 2 недели) и смотри чего ты достигнешь1!1 аш заводы будут поклоняться*
it4lpr
24.01.2019 09:22+3Ещё бы цифры помогали победить следующую тему.
Цифры показывают часто, что люди «недорабатывают» А на самом деле люди работают так как «платят». Этот консенсунс никакими цифрами не поменять. Если цифры дадут экономический эффект — этот эффект в размере 100% должен отдаваться людям, которые эти цифры обеспечат дополнительным напряжением. (Вовремя отчеты, оптимизация рабочего времени, реальная а не показная клиенто и бизнесориентированность).
Но тут часто получается нестыковка. Главный получив цифры — не понимает, с какого он должен будет что то дополнительно мотивировать? Ведь «ничего особенного» кроме как работать хорошо — эти цифры от людей не потребуют. И он этих людей на рынке брал, чтобы они работали хорошо. Почему, откуда тогда он эконом. эффект от оптимизации должен будет людям отдавать?
Начнутся увольнения. Поиск правильных сотрудников на рынке. Понимание, что стоят они оказывается дороже, фиксация что эффект пропадает. Особенно это явно в «тучные» годы, в кризис тут конечно легче, люди за еду и ипотеку какое то время готовы рвать попу, эффективные менеджеры и собственники торжествуют :)DrunkBear
24.01.2019 11:08+2В идеале, люди должны понимать, зачем им цифры и что эти цифры значат.
В двух компаниях люди считали отчёты в excel каждый день, занося пару сотен цифр и отдавали результат топам, которые решали, куда плыть дальше.
Автоматизировали создание отчётности до нажатия двух кнопок в любой момент времени.
В первой организации половине отдела предложили перейти в другие отделы, чтоб не терять специалистов, которые понимают текущие бизнес-процессы (список прилагался) и всему отделу немного повысили зп, потому что они стали успевать больше и стали приносить компании больше прибыли.
Во второй — директор посмотрел на графики, увидел позитивную динамику и вытянул денег из оборота компании себе на Escallade и жене на A5, начались задержки зп и косяки перед клиентами, половина сотрудников ушла.
evr1ka
24.01.2019 13:11+1Собственно поэтому и придуманы кризисы, ипотеки и эффективные менеджеры, чтобы люди имели меньше выбора
dimm_ddr
26.01.2019 14:46А на самом деле люди работают так как «платят»
Но они ведь сами согласились на эту работу за такие деньги, в чем проблема то? Хотят больше — пусть просят. Не хотят работать больше за такие днеьги — значит нужна система мотивации грамотная, это часть процесса.
Главный получив цифры — не понимает, с какого он должен будет что то дополнительно мотивировать?
Собственно это и описано в посте как «не занет что делать с цифрами, что сделать — знает, а что делать — нет». Я не полез за дословной формулировкой поэтому не цитатой, но смысл был именно такой. Вот если главный не понимает зачем нужна мотивация и как ее применять правильно, то и получается что толку ему от цифр немного.
sergix
24.01.2019 09:35+13Вы блин свои статьи пишите, как я свои дипломы. переписывая из одного в другой разбавляя водой. Ей богу ну что это такое? Пол текста это про Сергея, где вы всем трындели что это вымышленный персонаж, а теперь говорите, что он реальный. А эти «Он говорит, говорил и будет говорить» — вообще глаза режут.
Да и вся остальная соль вокруг того же качества и руководства.
Был один у нас 1Сник дико обожал менеджмент, только вот оказалось что кроме обожания менеджмента он ничего и не мог.
Eldhenn
24.01.2019 10:14+2Вы забыли в очередной раз напомнить, что «битрикс-программист — не программист».
Лучше расскажите, что там у Сергея с его женой дальше-то было?
DimaLes
24.01.2019 10:37+7Нет, ну правда, идеальный следующий ход. Хоть и аллегория с «одним парнем» не прошла, но все же… Аплодирую стоя. Анализируя всю серию статей, видим путь. Итак, пройдемся по всей тропинке:
1. Изучил 1С, устроился на франчайзи.
2. Поднял свой доход с помощью «лифта» (нужных сертификатов)
3. Взялся за «собаку» — оптимизировал работу склада. Итог — повышение до директора IT-отдела и +50% к ЗП.
4. Закрепил успех, тесно сотрудничая с собственником в оптимизации процессов. Итог — Стал «третьим лицом» компании.
5. В процессе изучил очень много способов и методик управления и изменения систем. А это сильный личностный рост + профессиональные компетенции.
6…
А вот и следующий шаг — рассказать о своем опыте, применяемых приемах, аналитике, подходах к работе, выводах и другой полезной информации на ресурсе, который посещают «близкие по духу» специалисты — программисты/аналитики/управленцы. Писать интересные статьи, и в итоге прийти в самый топ авторов на Хабре. Стать знаменитым в сообществе «себе подобных».
А это уже колоссальный успех. И как итог этого шага Я вижу предложение о работе в очень крутой компании на хорошей должности, руководитель которой читает Хабр. Да-да, именно так ) И это несомненно тот самый шаг, который позволит Вам, автор, найти ту самую работу, где Вы будете «на своем месте».
Отличный план, отличная реализация. Успехов вам в будущем, и не переставайте писать, получается очень хорошо.JustDont
24.01.2019 11:18Писать интересные статьи, и в итоге прийти в самый топ авторов на Хабре.
Согласно типичной нынешней картине мира откуда-то примерно из Калифорнии, это уже венец. В смысле, когда ты пишешь статьи, учащие других жить — ты всего остального (денег, почета, итд) уже должен бы добиться.dimm_ddr
26.01.2019 14:47ты всего остального (денег, почета, итд) уже должен бы добиться
обычно, впрочем, с помощью этих же самых уроков жизни.
gennayo
24.01.2019 11:58Зачем с таким бэкграундом работать на дядю? Свой бизнес делать надо…
CHolfield
24.01.2019 12:03+3Весь этот бэкграунд ничего не стоит без спроса именно на него. Это классический оверкволифайд, таких не берут на постоянную работу, такие нужны раз в год сделать что-либо такое, что постоянный/приходящий сотрудник представить себе не сможет. Бизнес такие люди могут успешно делать только так, как описано в данном бэкграунде. Вне крупных контор с сотнями пользователей такие вообще не нужны.
gennayo
24.01.2019 12:12Вот тут вы совсем не попали :) Автор до недавнего времени партнёрствовал (а может и сейчас там) в небольшой программистской конторе на 2 человека :) Но статья не про автора так-то :)
MiklR
24.01.2019 11:07+1действовать как бизнес-консультанты. Вообще, они отличные ребята. Но, как правило, приходят, чтобы внедрить какую-то методику, и внедряют не ту методику, которая нужна бизнесу. У нас тоже были такие грустные ситуации: никто не знает, как решить проблему и никто не хочет думать, как ее решить. Начинаем искать либо в интернете, либо звать консультанта, и спрашиваем у него, что нам может помочь. Консультант думает и говорит, что надо теорию ограничений внедрить. Платим ему за рекомендацию, тратимся на внедрение, но результата ноль.
Я, как бывший консультант, могу сказать, что те, кто дают советы — это бизнес тренеры. Консультанта нанимают именно для разработки и внедрения. Либо учредитель жлоб.
MiklR
24.01.2019 11:13+2Потому что российский руководитель не отдаст конкуренту кусок своей власти.
Нет, не чушь. До реальных истерик доходило — «или он или я». Причём даже у самых низших должностей. Начальниками вообще становятся из-за потребности во власти, в не из-за каких-то талантов.
Конкуренты российского руководителя — качественный и работающий бизнес-процесс, продуманная взаимовыгодная мотивация и правильная автоматизация — увы, оставят руководителя без работы.
Чушь какая-то, согласитесь?Kenuat
24.01.2019 19:59Чушь — хотя бы потому, что отсылка на национальности здесь выглядит чересчур ангажированной сильно снижая качество статьи. Ощущение, что дальше этих строк будет речь про упадок в экономике и вину конкретных личностей.
s-kozlov
24.01.2019 11:38+5Вы прочли краткий пересказ цикла рассказов про Сергея без сортирного юмора от главного героя.
justhabrauser
24.01.2019 12:22+2Так и не смог удержаться: а про подругу парня пост будет?
А по теме: умоей подруги с её парнемодного парня ничего бы не получилось, если бы собственник и/или директор не поддержал. Начальство хочет — результат будет. Не хочет — хоть об стену бейся.
Kwisatz
24.01.2019 12:23+2Повезло с собственником, очень повезло.
Я лично, после того как н-ый раз столкнулся ситуацией когда безалаберный директор оказывается сном/сестрой/etc собственника плюнул на это дело.
Flammar
24.01.2019 16:52Фирма достаточно крупная была, видать.
Sellec
24.01.2019 17:25Я работаю в крупной фирме, тут есть всё — и 1с, и свои системы, и хорошая структура управления, и работаю уже 9 лет, так что прекрасно знаю что к чему (учитывая, что на мне полностью висит местная управленческая ERP). Так вот — чем крупнее организация, тем сложнее внедрение изменений. Закон Парето начинает работать с ужасающей силой, доделать 20% недостающего функционала или довнедрить оставшиеся 20% просто нереально — сопротивление людей и инертность существующей схемы просто не дают это сделать. Воля собственника есть, гендира есть, руководители вроде не против, авотхрен — некоторые вещи силимся сделать уже годами. Так сложилось. Не уволишь же весь персонал, который уже привык работать в сложившемся режиме. А внедрять что-то мелкими этапами тоже нереально — сделал первый этап, второй, взялся за третий — уже первое похерили… И карт-бланш не поможет, применение полномочий такого уровня повлечет смену половины персонала.
CHolfield
24.01.2019 17:31+1Если конкретно вы силитесь годами и ничего не выходит — вы один из «них». Это из ваших слов следует. «Хорошая структура управления» хм…
Sellec
24.01.2019 17:39Есть участок — есть рабочие, есть мастера, есть руководитель. Возникает проблема — она решается. И даже быстро решается. Эффективность работы участков не низкая, на работу никто не забивает. Все участки покрыты ПО.
Это то, что нужно.
Но вот руководству нужно внедрять дополнительные отчеты для улучшения процессов, чтобы повысить эффективность с 80% до 100%. И там уже надо догружать людей сверх их текущей работы дополнительными элементами контроля, пытаться управлять неуправляемыми процессами (типа прогноза заказа от поставщиков, хотя это легкое пищевое — тут каждый день разные цифры и их почти нереально прогнозировать, а далекое приближение никому не нужно). Руководство хочет — ок, пытаемся. Но не внедряется. Не взлетает, не работает. Те сферы, где нужно интуитивное, а не простая математика (как те же заказы поставщиков) — не формализуются. Поэтому сидит человек и играет цифрами и догадками. И умудряется балансировать все производство. А его хотят автоматизировать. Ну нафига? Эта математика не даст бОльшей эффективности. Но надо же! Вот и внедряются эти 20% годами — разные алгоритмы, способы как-то решить проблему и прочее.
igrushkin
24.01.2019 13:45+1у чувака было самое главное — карт-бланш. Без него съедают сраду, да и с ним, как правило, тоже быстро
andyudol
24.01.2019 13:57+6В общем, он рассказал обо всём, что знал и применял в компании. Но никто его так и не понял. Им и до сих пор непонятно, почему, например, все удалось исправить в складском учете, причем тут контроллинг и управление границами.
Легко отделался. Был такой врач в одной из венских больниц — Земмельвайс. Он предложил мыть руки перед операцией. На него все накинулись — ты что, лошара, придумал? Мыть руки! Оборзел в натуре! Довели до сумасшествия. В психушке он и умер, от сепсиса.
juray
24.01.2019 16:33А еще вспоминается «скажите государю, что у англичан ружья кирпичом не чистят».
stas2s
24.01.2019 14:11+2Чтобы быть хорошим программистом, нужно уметь нормальное абстрактное мышление(хотя бы понимать), уметь учиться новому и разбираться в новых для себя областях.
Чтобы быть хорошим менеджером(управляющим) нужно хорошо разбираться в людях, иметь хорошее отношение с начальством, знать минимально свою предметную область.
Навыки обучения, абстрактное мышление скорее помешают в карьерной гонке.
Так что то что программисты легче разобрались в новых методиках — это не удивительно.
Стоит еще учесть вопрос мотивации — подчиненным программистам методики объяснял их уважаемый начальник. А управляющим, какой то выскочка моложе их и считающий себя самым умным. Который без поддержки собственника вылетел бы из их террариума через полгода с треском)
saboteur_kiev
24.01.2019 14:28+1Огромная доля везения у парня получилась в том, что он смог просто взять и договориться с собствениках о практически неограниченном праве принимать решения.
И другие менеджеры, с которыми у него не получилось договориться — есть большая вероятность того, что они все поняли, а именно — если все сделает этот парень — их нафиг попрут с этой работы.
Основной тормоз прогресса — люди, которые держатся за свои места теми способами, которые они понимают, даже в ущерб всем остальным. Точнее особенно в ущерб всем остальным.striver
24.01.2019 14:37+1И другие менеджеры, с которыми у него не получилось договориться — есть большая вероятность того, что они все поняли, а именно — если все сделает этот парень — их нафиг попрут с этой работы.
Я один раз дооптимизировался до такого, что сказано, что это полнейшая ерунда… ибо если бы получилось внедрить, то что я делал (на тот момент я ничего не программировал, а занялся автоматизацией: ТЗ, внедрение и контроль)… то можно было бы отдел умножить на ноль и оставить только обычного инженера, который бы отслеживал, правильно ли печатаются бланки.
dididididi
24.01.2019 16:55+2В бытность свою работы в Microsoft проходил тренинг, где было ясным языком и много раз сказано, что придумать грамотный бизнес-процесс и сделать/кастомизировать под него ПО, это 5% от работы и с этим справиться и школьник.
А вот внедрить его гораздо сложнее и в 90% случаях не получается сделать этого до конца.
У «вашего друга» главным достоинством является не знание скрама, аджайла и прочей мутотени, в конце концов учебник прочитать — дело одной ночи, а умение протолкнуть это в организации.
Работал как то на заводе и там был отдел конструкторов-расчетчиков 10 человек, которые пользовались скриптом(в экселе) для расчета цены на продукцию. Вбил 5 параметров, получил цену, нарисовал красивый бланк. Когда я сказал гендиректору, что в принципе их всех уволить, главный конструктор объявил меня врагом номер один, объйвил полным мудаком, сказал в отделе работают суперспецы и если их уволят, то уволится и он. Всех оставили.
capitannemo
24.01.2019 17:22Если бы бизнес можно было поднять бизнес-процессами, то программисты правили бы миром.
Но это не так.
Припомните Задорнова:… в нашем проекте прибыли не будет. И подмигнул японцу.
— Японец — у вас глаз дергается.
Наш российский бизнес умом не понять.
Собственник съездил к корешам и ему дали скидку в 50% и все ваши бизнес планы ушли лесом.
Но то что из программистов 1С выходят отличные помощники руководителей это правда.
Потому что они знают предметную область и им не чужда логика.Sellec
24.01.2019 17:28Помощники могут выйти из программиста любой сферы. И необязательно программиста, достаточно подходящего склада ума и опыта.
Кстати, встречал ИТ-директоров в крупных ИТ-отделах, которые сидели на попе ровно и ничего не делали. И не против изменений были, просто эти изменения объективно не были нужны, хотя их хотели все подряд. Просто познали дзен — 80% усилий не стоят 20% результата :)capitannemo
24.01.2019 17:53+1Как справедливо было отмечено выше 1Сники- все же не тру программеры.
Но зато они в теме бизнеса шарят.
В этом отличие.
И в принципе если человек умеет что то делать хорошо, даже в 1С программировать, его так не мотает. И платят ему нормально и там. Такие пограничные должности — это на 80% от лукавого.
Помните Жванецкого:
Когда знаешь как, умеешь, но уже не можешь сам — ты тренер!
Когда знаешь как, не умеешь, не можешь сам, но можешь научить — ты профессор!
Когда не знаешь как, не можешь сам, не можешь научить, но можешь наказать, если «эти суки» сделают не так — ты президент!
fivehouse
24.01.2019 19:35+2Программист встретился в собственником (уже слабо верится), и они побеседовали о том как надо управлять компанией по мнению программиста. А с этого момента не верю совсем. А далее не верю еще больше. Либо в компании всего 5 человек включая собственника, либо история происходит в среде роботов-инопланетян в далекой-далекой галактике.
capitannemo
24.01.2019 20:47У меня знакомый внедрял ERP на предприятии да так и остался там.
Потом пошел по управленческой линии.
Но вообще то суццесс стори — это не программисты руководители, а секретари.
Вот кто делает карьеры.
stas2s
26.01.2019 10:50У меня начальник программист. Захотел рядом с домом работать 15 лет назад. Прошелся по окрестным фирмам по директорам, и договорился с одним выполнить разовую работу им нужную. Как сделал — устроился на работу, потом подобрал людей. Затем отделился в сео фирму отдельную, а та организация главным клиентом осталась.
С директорами поговорить не так уж и сложно. Всякие орифлэйм продавцы и то, иногда прорываются.fivehouse
26.01.2019 12:29Прошелся по окрестным фирмам по директорам, и договорился с одним выполнить разовую работу им нужную.
Позвонивший с улицы исполнитель на 30м звонке попавший на компанию из 5 человек попадает на директора и уговаривает его что-то улучшить в Интернет поиске за деньги. А потом откусывает у поисковика в пользу своего начальника дальше. И растет далее. В это верю. Но это совсем не то, что программисту объяснить владельцу компании хотя бы в 50 чел, что его склад работает неправильно и надо переделать.stas2s
26.01.2019 13:38Ну, компания из 3000 человек. Но это было лет 15 назад.
А по статье, там никто не сомневался, что со складом беда. Расхождение в несколько десятков процентов это катастрофа на самом деле. И многие уже пытались решить проблему, так что вполне реальная ситуация.
testopatolog
24.01.2019 19:58Потом он силился вспомнить какую-то цитату, в итоге пришлось лезть в интернет. Оказалось, цитата из статьи «Стоя на плечах гигантов» Элияху Голдратта: Есть разница между прикладными решениями (применениями) и фундаментальными концепциями, на которых основаны эти решения. Концепции являются общими, прикладные решения — это адаптация концепций к конкретной среде. Как мы уже видели, подобная адаптация не является простой и делает необходимой разработку определенных элементов решения. Мы должны помнить — прикладное решение основано на исходных посылках (иногда — скрытых) о конкретной среде. Не надо ожидать, что это прикладное решение будет работать в среде, для которой исходные посылки не верны.
Пытаюсь понять цитируемую мысль на следующем примере:
воплощая фундаментальную концепцию резиновой верстки в прикладном решении internet-сайта, который должен работать в соответствующей среде (исходные посылки которой, упрощённо,- тип и версия браузера), надо ожидать, что этот internet-сайт не будет корректно работать в другом типе и версии браузера.
Итого: Есть разница между internet-сайтом и резиновой вёрсткой,- есть. Не надо ожидать работы internet-сайта в другом браузере,- очевидно.
Автор, уточните, пож-та: в чём глубина мысли, которую собеседник силился вспомнить, а Вы нашли важным привести? и поправьте, если я неправильно её понял?
woozle
24.01.2019 19:59Большая проблема многих руководителей верхнего и среднего звена в любой компании — крайне странное восприятие границ своих обязанностей и возможностей, а также искусственно созданные самими же ими или их «сообществом» ограничения «сюда не ходи, туда ходи».
По моему опыту это вещь, почти никак не кореллирующая ни с размером компании, ни с отраслью промышленности, ни с географией. Я наблюдаю одно и то же и в средних (200-300 человек) российских научно-производственных компаниях, и в крупных международных корпорациях, и в европейских госконторах.
И дело тут не в полномочиях, не в рамках дозволенного, не в карт бланшах от собственника/руководителя на изменения. Мне кажется, просто есть управленцы от бога. Некоторые, как герой истории, умеют формализовать свои мысли и ощущения, подвести под свои действия существующие теории, системы и цифры. Другие — делают то же самое интуитивно, но не обязательно менее успешно. Жаль, что таких людей очень мало.
ypastushenko
24.01.2019 21:21Очень напоминает книгу "Проект феникс" про дев опс.
Статья хорошая. Как бывшему одинэснику было интересно узнать об упущенных возможностях)
ArgosX
24.01.2019 21:26Чувак променял шило на мыло. Средняя зп в Газпроме в Питере 100к деревянных. Думаю он делал больше у себя
AndreySitaev
24.01.2019 23:01«Скрам – в два раза больше за вдвое меньший срок», то есть даже в названии идет отсылка к скорости, как ключевой функции скрама.
Когда этот парень внедрял скрам, за первый месяц скорость увеличилась вдвое без каких-то особых изменений
Можно уточнить: вдвое увеличилась реальная эффективность работы сотрудников? За месяц (скажем, за две скрам итерации)?
Stepan555
24.01.2019 23:27«мир спасут программисты» — ну нет, не тешьте себя :-) Средний программист умнее среднего кладовщика и даже бухгалтера, да :-) Но решает что делать программисту тот, кто ставит ему задачу. Если программист станет обдумывать бизнес-процессы, то он перестанет быть программистом и станет «программистом», как этот чувак :-)
it4lpr
26.01.2019 09:14Все таки когда такой «программист» ставит задачу программистам без кавычек — это гораздо правильнее, чем гуманитарии или менеджеры, которые никогда не кодили или не сисадминили.
EndUser
26.01.2019 08:56+1Уважаемый автор!
Если предыдущий текст мог восприниматься слегка фантастично, слегка аллегорично, то этот вы ставите как прямую документацию жизни.
Поэтому всё-таки повторю вопрос: куда поставлен сканер штрихкодов, чтобы склад стал самопроизвольно стремиться к идеалу?
Или это уже платная информация? :-)nmivan Автор
26.01.2019 09:00Сериал «Проще, чем кажется» будет продолжен, не переживайте. И сканер штрихкодов в нем будет поставлен туда же, где он стоял в жизни.
ainoneko
26.01.2019 10:12Оказалось, цитата из статьи «Стоя на плечах гигантов» Элияху Голдратта:
Это же практически из песни про советы группы «Группа»:
…
Не надо ожидать, что это прикладное решение будет работать в среде, для которой исходные посылки не верны».
Заголовок спойлераПрежде чем последовать совету, вспомни,
Кто его давал, когда давал и кому давал.
hogopogo
26.01.2019 12:05практически и мой случай, правда за несколькими исключениями
- я не программист 1С
- встречи с собственником — 1 час в 2-3 месяца
- 5-8 место в иерархии
соответственно и результаты ни к чёрту — миллионные недостачи по складам который год, такие же по размерам и срокам издержки в снабжении…
правда к методикам были добавлены ещё системы мотивации, 6-sigma, 5s и пр.
fivehouse
26.01.2019 12:52миллионные недостачи по складам который год
Вероятно дело не в программистах, управленцах, владельцах и их встречах между собой. А в обычном (не обычном) воровстве?hogopogo
26.01.2019 13:30не исключено, что и в воровстве, потому как на фоне постоянного пересорта остатков с перекосами в сторону недостач, должно же это куда-то деваться!
а владелец — единственный человек в компании, который "знает, как надо" в любой из областей, главным управленческим воздействием считает "подключить к решению вопроса максимальное число разных, в основном, не компетентных людей" и, зачастую ,"расстреливает гонца" :-), что далеко не уникальный случай в российских реалиях. и политика в результате в компании "не надо его расстраивать плохими новостями" :-)
Errbis
26.01.2019 13:23Я бы лично постеснялся настолько влажные и розовые мЯчты (о своих робеспьерских комплексах, да-да) вываливать на всеобщее обозрение. :) Особенно если там ничего кроме скрума и голдратта-то и нету. :)))
nmivan Автор
26.01.2019 13:36Кто ж против. Так всю жизнь и простесняетесь.
Errbis
26.01.2019 17:54Кажется, было когда-то время когда механики спасали мир. Потом кажется электрики. Потом электронщики. Теперь, значится, программисты… Ага, ну и голдратт, куда же без него-то. Вот он-то уж всех спасёт, никто от спасения не спасётся! :)
Konstantin_Aksenov
26.01.2019 17:05Скрам, Эджайл… просто пытаются везде впихнуть невпихуемое. Статья годная, но вот концовочка про красную таблетку Скрам — одно унынение
Deys85
26.01.2019 17:05Я тоже в свое время кое-что реализовал из задумок с автоматизацией. Одно осталось и там как-то ползет уже 8 лет(хотя глючное, на коленке и в процессе обучения собранное), причем полная поддержка закончилась 2 года назад когда ушел. Знаю, были порывы, все переделать, но что-то так эти порывы там и заглохли.
И второй проект, реально работающий, уже более продуманный, масштабный, сложный. Руководство хвалилось выше руководству, презентовало, все говорили «Вау», пришло новое руководство, минуя всех и вся, приняло решение от которого не то что проект перестал существовать(нее, конечно, он лежит, «пылиться» и ждет воскрешения), направления для которого он создан был, перестало существовать, хотя год назад еще все было гуд.
Вот теперь сижу, читаю хабр, книги, повышаю уровень образованности за счет работодателя :)
А история супер! Интересно описана :)
buher2010
26.01.2019 17:05Жалко. Видно что автор неглупый и мотивированный человек. При наличии правильной точки приложения сил мог бы действительно многого добиться. Но в жизни «история про Сергея» почти не срабатывает. Пару похожих случаев мне встречались, но в обоих «есть нюансы». А если бы описанный Сергей был в точности таким как в статье, то его гендиректор уволил задолго до встречи с собственником. Либо его услугами всё-таки пользовались, но считали фриком, и не давали никаких полномочий. И, ИМХО, правильно бы делали.
dom3d
Очень интересно!
Особенно 1-я треть, я аж забегал по квартире.
Прямо таки про меня написано.
Я ведь себе тоже должность сам придумал на заводе и сделал систему. 3 года работал.
CHolfield
Ага, знакомо. Только моя история закончилась на моменте внедрения системы отслеживания заявок на снабжение. Сделал как учили: нарисовал алгоритм на бумажке, бумажку утвердил приказом гендира, в том же приказе на службу ИТ возложили обязанность разработать и внедрить. Два месяца писал как последний раз в жизни: комментарии в коде, комментарии в отчетах и т.п. Затем новый приказ гендира внедрить в эксплуатацию, мне обеспечить тех возможность и непрерывность. Первая заявка на заводе, я ее лично ногами ходил по всей цепочке, с копиями приказов под которыми они все расписались, объяснял и тыкал пальцами. Ну ОК, заявку родили, согласовали, утвердили (гендир нажал кнопочку) и она ушла в отдел снабжения. В БД появилась запись о том, что начальник отдела снабжения с ней ознакомился. Прошло две недели, заявка стала красной. Пошел к гендиру он сказал разберитесь. Пошел по цепочке. Составитель заявки сказал что ему давно уже купили и привезли то что он заказывал. Иду в отдел снабжения там начинают краснеть и делать вид что не вдупляют. Чтоб было понятно: система должна была отслеживать всю активность по заявкам, сравнивала поставщиков и т.д. Короче, вы поняли. В итоге я пришел к собственнику (нормальный дядька он) и спросил: «почему имяреку разрешается красть ваши деньги?» — «нуууу ты понимаешь...»
Рефлекторно послал нах их всех и ушел. Да, я типичный совок, полторашка зелени в месяц мне не нужна, если вы меня любите меньше, чем какого-то ПТУшника. По слухам, какие-то чурки по найму им там все поломали включая доменную структуру и складскую систему учета, предприятие перешло на ручной учет продукции и все довольны. Морали здесь нет, она в основном посте.
musicriffstudio
хороший консалтер должен был учесть воровство в маршруте документов и отчётности. Назвать типа «дополнительная наценка» или ещё как-то аморфно. А директор пусть сам решает что с этой статьёй расходов делать.
Задача автоматизации — сделать прозрачным и управляемым, а не борьба с воровством.
alexs0ff
Деньги не пахнут (с)
musicriffstudio
за пресечение воровства платят службе безопасности.
Автоматизация должна учесть и показать все данные которые для этого необходимы.
Всё честно.
CHolfield
Служба безопасности — бывший опер на пенсии с зп 35 тыс/мес. С оптимизмом и благодарностью юзал мою псевдо-ERP для оформления пропусков для въезда на территорию и прекрасно знал где куда течет финансовый поток. Недавно звонил мне и грязно ругался матом на текущую ситуацию. Работает там до сих пор.
musicriffstudio
а это здесь причём?
CHolfield
Это ответ на ваш комментарий
musicriffstudio
в комментарии не было вопроса
CHolfield
Тогда это комментарий на ваш комментарий. На ту часть. в которой про службу безопасности.
alexs0ff
Ну да, идете по улице, видите магазин грабят/воруют, а тут же на стекле наклейка «охраняется ЧОП». Что же, за это платят другим людям, и со спокойной совестью идете дальше.
musicriffstudio
нужно звонить в милицию.
Лично вступать в бой с ворами и бить их железным ломом по голове нельзя.
Да и глупо ка-то, посадят же.
alexs0ff
Согласен.
Но вот это
Выглядит как призыв «постоять на шухере», пока благородные доны пытаются «заработать на жизнь».
musicriffstudio
нет.
Воровством деяние может назвать суд.
А учитывать каждую копейку система учёта должна всегда.
Именно для этого их и внедряют.
alexs0ff
Суд может определить виновных лиц и назначить меру наказания. А воровство это не деятельность Шредингера, оно не появляется только тогда, когда его обнаружили/провели суд.
musicriffstudio
порой простота хуже воровства
vassabi
про этот сценарий:
«Ну да, идете по улице, видите магазин грабят/воруют»(с)alexs0ff
или про:
«Иду в отдел снабжения там начинают краснеть и делать вид что не вдупляют» (с)CHolfield
— т.е. не то что прохожий ничего не увидел, а даже машина со склада выезжала, предъявив пропуск и все положенные документы (или все произошло даже без машины, хаха)
vassabi
В продолжение — вот например работающий вариант «учета воровства»:
si001
Вы не правы.
Если собственник считает что это норм, значит это не воровство, а издержки.
Это только убийство существует вне зависимости от мнения суда, да и то суд может решить, что это был несчастный случай, необходимая самооборона и т.д. Разве не так?
alexs0ff
Отличная отмазка для чиновников. Все знают, что чиновник обычно ворует/берет взятки и как бы большинство считает это за норму. Поэтому даем им индульгенцию — они не виновны, просто издержки государства.
Понимаете, понятие воровства должно стоять отдельно от мнения собственника, потому что например с частным бизнесом эти «издержки» в конечно счете будут сказываться на стоимости услуг/товаров для потребителей. Что нам совершенно невыгодно. Если хочет поощрения, пускай официально проводит и платит налоги, остальное обман всех.
vassabi
У меня какое-то странное впечатление, что вы считаете, что «занимающиеся частным бизнесом» — это работающие не для себя (и ради себя лично на фундаментальном уровне), а для кого-то другого. Или я ошибаюсь?
alexs0ff
Нам как потребителям услуг/товаров. Если в товар вложены издержки на воровство — товар становиться дороже. Ведь не из своего кармана собственник будет платить.
Вот есть у меня пекарня. Как собственник я установил цену, которая мне позволяет иметь неплохой доход. И через некоторое время у меня пекари начинают воровать муку. Какие выходы, если не пресекать воровство? Или ужать себя в доходах (маловероятный сценарий) или увеличить цену (более вероятный исход). В результате в минусе мои покупатели.
vassabi
я правильно понимаю, что у вас пекарня — монополист?
т.е. нет нигде второй\третьей пекарни, и кроме вашей пекарни покупателям хлеб неоткуда взять, а сами они — хлеб не пекут?
alexs0ff
1) Пекарня в своем месте в большинстве случаев в своем месте монополист, т.к. обслуживает 1 — 2 дома.
2) «покупателям хлеб неоткуда взять.» Хлеб есть, но другие хлебобулочные изделия (ассортимент, свежеть и т.д.) да, не от куда.
3) " сами они — хлеб не пекут?" те кто пекут, как правило не клиенты пекарен.
vassabi
так что лучше — продвигать ручное управление бизнесом (пущай делает, как ему велено) или конкуренцию (у кого меньше воруют — у того и больше прибыли)?
alexs0ff
А нет серебренной пули или конкретных шагов. Но я в целом придерживаюсь мнения — чем меньше в обществе/бизнесе негативных факторов (обмана/воровства/мошенничества и т.д.) тем более это общество/бизнес устойчив и благоприятен для конечных участников/потребителей.
gennayo
Если говорить о России, чтобы создать равные условия всего-то надо, чтобы все работодатели платили работникам «вбелую»…
si001
Ну по первому абзацу даже спорить не хочется.
«хайли лайкли все воруют.» Детский сад с далеко идущими выводами, извините меня.
А по второму — понятие воровства в том то и дело, что не является объективной материей — это именно человеческое понятие, и для того чтобы придать ему объективность, люди договорились решать о нём в суде. А до суда только собственник решает украли у него или нет. Если нет, то суд даже и разбираться не станет.
И — что важно по топику — именно информационная система учёта может подвигнуть собственника к тому, чтобы перестать мириться с этими издержками и уменьшить их или переместить в разряд воровства. Имнно в этом я считаю и есть её ценность. Пока всё идёт как идёт и собственник понимает что «этот немножко берёт, тот тоже», результат вот такий — всё есть как есть. Но система учёта может дать ему точную информацию куда текут деньги. И поэтому задача её разработчика именно в том, чтобы дать объективную инфу, а не надувать губки и уходить в сторону.
Тоже кстати касается и государства — если система станет учтённой и транспарентной на всех уровнях (утопия, но к ней нужно двигаться — и движение кстати есть) то всякие вопросы о воровстве в ней отпадут сами собой. И не задача автоматизатора устранять то, что его не устраивает — его задача только донести до собственника объективные факты.
CHolfield
В моем случае (автоматизация заявок на материально-техническое снабжение) эти две задачи есть суть одна)
dididididi
В чем проблема? В отчете отмечаете красным и пишите «Thiefed by username». Прозрачность — враг воровства.
Jump
Мораль проста — в конкретном случае удобнее работать так как работали, без всяких новомодных штучек.
BigD
не понял, это продолжение цикла про Сергея?
ganqqwerty
по-моему, удачнее зашло, чем высокодуховные лекции разрумяневшейся секретарше