Сразу скажу: я не считаю, что строить карьеру — это правильно, без этого никак и кто не строит — валенок. При этом я и не считаю, что не строить карьеру — правильно.
В карьере нет ничего плохого или хорошего. Так же, как нет ничего плохого или хорошего в изучении ERP, ремонте своей квартиры или прохождении курса «100 отжиманий». Карьера — это проект с определенной целью, в который человек сознательно вступает, чтобы чего-то получить. Взамен он должен потратить больше ресурсов, чем расходовал до этого — времени, нервов, денег.
Мне кажется, будет здорово, если дальше вы будете читать именно с таким отношением: карьера — это такой проект. Если я им займусь, то эта информация может мне помочь.
Если вы не планируете строить карьеру — не вопрос. Я тоже не планирую, например, никогда внедрять ERP, поэтому не читаю о нем статей. Хотя мог бы читать и писать в комментах все, что я думаю о ERP и авторах статей о ней — только зачем?
Надеюсь, мы договорились. Возвращаемся к карьере.
Не скажу, что у меня прям сильно большой опыт, наверняка у кого-то он больше и интереснее — спорить не буду, т.к. на истину и «у меня правильнее» в этом вопросе претендовать бессмысленно — слишком уникальны ситуации в разных компаниях. Просто расскажу свой опыт и выводы, которые успел сделать, а вы сами для себя решите, что использовать, а что нет.
Как строится карьера
Мой опыт содержит в себе две прямо противоположные стратегии — сознательно строить карьеру и сознательно не строить карьеру, причем по количеству компаний стратегии соотносятся 50/50 — в половине компаний я старался продвинуться вперед и вверх, в половине хотел тишины, покоя и просто программировать.
Сразу назову самый главный вывод: если карьеру не строить, то она не построится.
Звучит банально, но я в этом убедился на личном опыте. Если ты сидишь и просто работаешь, то ты будешь сидеть и просто работать. И тут не особо важна должность — я проверял на должностях программиста и начальника ИТ-отдела, с пятью подчиненными.
Как специалист расти будешь, проекты будут интересные попадаться, но карьерного роста не будет. Причина простая — пока вы сидите и просто работаете, кто-то строит карьеру. Возможно, кто-то из сидящих рядом с вами.
Соответственно, второй вывод вытекает из первого: если хочешь карьеры, то придется ее строить.
Строительство карьеры — это действия, которые надо предпринимать помимо основных обязанностей. Хорошее выполнение основных обязанностей, наверное, тоже может привести к карьерному росту, но это долго, нудно и подходящий момент нужен — например, повышение или увольнение вашего начальника. Такой момент может и не наступить.
Я такие ситуации часто видел, когда уходит руководитель, а из его подчиненных никто карьеру не строил. Руководство этих ребят вообще не знает, но на вопрос «кто будет начальником?» зачем-то отвечает «рассмотрим все варианты». И вот вылезают из своего подвала программисты, сисадмины и прочая нечисть и начинают рассказывать, что хотят быть начальниками. Их, естественно, бреют и берут со стороны очередного бездаря.
Ребят из подвала не берут, потому что они ничего не делали по проекту «карьера» — они просто работали. Чем и продолжат заниматься.
Причина того, что для построения карьеры надо шевелиться, проста – всегда есть кто-то кроме вас. Если вы будете сидеть и программировать, даже лучше всех программировать, найдется один человек, который пойдет обходным путем – путем карьериста. И обойдет вас, даже если вы программируете лучше него. У меня такое было, в одной из компаний, где я решил отсидеться после бурной карьеры в предыдущей компании.
Я программировал больше, и лучше, и более серьезные системы, а начальником стал он, потому что предпринял простые и понятные действия, не связанные с программированием.
Эти действия – карьерные стероиды. Это не выдающиеся результаты в профессиональной или управленческой деятельности, не крутые процессы, не сплоченная команда, не авторитет среди сотрудников, это просто… стероиды. Искать внимания директора, что-нибудь говорить на совещаниях, когда все молчат, отдавать приоритет поручениям директора (настроить вайфай в айфоне) в ущерб реально полезным, красивый костюм, активно участвовать в корпоративах, дружить с секретаршей директора, чтобы знать о его настроениях и бежать впереди всех настраивать ему почту, помогать скачать песенки с торрента, и т.д. Если вы наблюдали за корпоративными играми, то можете привести массу примеров карьерных стероидов.
Почему это стероиды? Потому что ускоряют достижение результата, но плохо сказываются на здоровье и создают зависимость от себя.
Если человек стал, например, ИТ-директором благодаря стероидам, то для сохранения должности ему придется и дальше пользоваться этими стероидами. Фундамента, на котором основывается правильное «ИТ-директорство», у него нет. Он, конечно, выучит много умных слов, поездит на конференции, связи внутри компании выстроит, планы будет выполнять и проекты закрывать, но карьера будет и дальше стоять на скользком фундаменте – красивом костюме, комплиментах и настройке вай-фая директору и его гостям.
Главное для такого человека – неизменность окружающей среды. Если сменится директор, или даже кто-то из горизонтальных руководителей, карьера может пойти прахом. Стероиды, которые подходили предыдущему директору, могут не подойти новому. Окажется, что он сам умеет настраивать вайфай, ходит в футболке, сам смотрит цифры в системе и любит общаться с людьми, а не с их руководителями. ИТ-директору просто некуда будет вколоть свои стероиды.
Но стероиды – это не абсолютное зло, иногда они бывают полезны – когда у вас есть подходящая база для карьерного роста, но не хватает какой-то мелочи, вроде банального пересечения с директором, повода для встречи. В таком случае не грех и вай-фай ему на айфоне настроить.
Эскалатор
Пока вы решаете, строить карьеру или нет, подолью еще масла в огонь.
Карьеру нельзя построить и забыть о ней, потому что чем выше должность, тем сильнее конкуренция и давление внешних сил. Став, например, ИТ-директором, вы конкурируете уже не только с программистами, и даже не с другими ИТ-директорами, а со всеми менеджерами компании.
Вы как Блэйд, наполовину человек, наполовину вампир. Только вы — помесь программиста и менеджера. Вас не любят ни те, ни другие, и вы это знаете. Программисты хотят на ваше место, менеджеры хотят, чтобы вы со своего места свалили (если это не так, то вы — плохой ИТ-директор).
Лучше всех это состояние сформулировала Алиса из Зазеркалья: "— У нас, когда долго бежишь, непременно попадаешь в другое место. — Ну, а здесь, знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте, а чтобы попасть в другое место, нужно бежать вдвое быстрее."
Чем выше стоишь, тем менее устойчива почва под ногами, и требуются постоянные усилия, чтобы не свалиться вниз. И усилия эти — примерно те же по своей сути, что и при строительстве карьеры, и так же выходят за рамки основной работы.
Я в своей жизни, не очень сознательно, проводил исследование на эту тему – катался вверх и вниз на одном и том же эскалаторе. Стал ИТ-директором, потом расслабился, в итоге оказался близок к увольнению. Снова предпринял усилия, вернул и даже превзошел прежние позиции, опять расслабился, опять скатился. Снова сделал рывок, поднялся уже почти до самого верха, снова расслабился и опять скатился.
Увы, но на высоких должностях не существует статус-кво. Как вариант, можно использовать рекомендации из клубка единомышленников.
Ключевое преимущество
Первое, что надо решить — какую карьеру вы строите, какого типа, кем хотите стать в итоге, за что вам будут платить, в чем будет ваша уникальность, конкурентное преимущество.
Мы говорим о карьерном, а не профессиональном росте, поэтому нас интересует, как правило, руководящая должность — ИТ-директор, тимлидер, или что-то в этом роде. Руководить — это тоже работа, и, независимо от того, кем вы собираетесь командовать, есть общие принципы и методики, которыми стоит овладеть.
Есть куча книг по менеджменту, которые можно прочитать, но в них нет одного — вашего конкурентного преимущества. Изучив популярную литературу по менеджменту, вы станете обычным менеджером — таким же, как все остальные, конкурентных преимуществ у вас не будет. Таких, обычных менеджеров — еще больше, чем программистов.
Обычные менеджеры скучны до безобразия. Они пишут планы, ставят задачи, «дрючат» за их невыполнение в срок, контролируют все и вся, «принимают решения» и «несут за них ответственность». Но это все – видимая сторона. То, что лежит на поверхности.
Внутри всего этого лежит одно – желание стать незаменимым, чтобы система жила и работала только при наличии внутри этого самого руководителя. Это хорошо видно во время отпуска руководителя – он не может выключить телефон и расслабиться, т.к. сам искусственно создал ситуацию своей незаменимости. Даже заменяющий руководителя человек не может сам справиться со всеми делами, а особенно – с принятием решений, этим великим таинством, которое доступно лишь избранным.
Быть незаменимым – это традиционное ключевое преимущество, которое наращивают руководители, что весьма забавно. Если в компании 10 руководителей, то у каждого одна уникальная особенность, которая называется одинаково – «я незаменим». Название одно, а незаменимость разная.
Такой подход – создание своей незаменимости – тоже можно отнести к стероидам, хотя она несколько лучше, ведь работоспособность процесса обычно обеспечивается. Даже иногда работа над эффективностью проводится, но с непременным условием – система должна работать, только пока руководитель внутри.
По сути, никакого конкурентного преимущества такой подход не создает, т.к. все конкуренты действуют одинаково. Получается только конкуренция между «система с этим менеджером» и «система без этого менеджера». Второй вариант приведет к временным системным сбоям, поэтому к нему стараются не прибегать – придется ждать, пока новый менеджер перестроит систему под себя.
Для компаний такие подходы менеджеров давно привычны, и на них уже давно не обращают внимания, просто интуитивно стараются не менять менеджеров слишком часто. Даже исследования проводят, как дорого менять менеджеров. Это действительно дорого, т.к. меняется не только менеджер, а вся система, которую он собой олицетворял.
Основной алгоритм
Если кратко, то нужно проактивно отличиться в чем-то, понятном и ценном для ЛПР — того человека, который принимает решение по нужной вам должности.
Пение в хоре и танцы на корпоративе, наверное, тоже помогут отличиться, но я не припомню ЛПР, для которых пение и танцы имеют значение. Похлопают, может даже по плечу, и на этом все кончится.
Чтобы понять систему ценностей ЛПР, надо, во-первых, его найти. Посмотреть по истории, поспрашивать коллег, а самое лучшее — понаблюдать за происходящим внутри компании некоторое время.
Поняв систему ценностей ЛПР, вы убедитесь, что она совершенно нормальная. Обычно этот человек хочет быть избавленным от какой-то боли, а лучше — от всех сразу. И это не зависит от его собственного уровня в иерархии компании: если он руководитель, то у него всегда полно болячек.
Немного другое дело — собственники. Их отличие в том, что болезни у них более настоящие, а не выдуманные, как у менеджеров. У собственника, например, нет потребности в прикрывании своей задницы, а у всех менеджеров — есть. Поэтому, если ваш ЛПР — менеджер, посмотрите, от чего обычно горит его задница, и подумайте, как его от этого избавить. Но если вы работаете с собственником, то не тратьте время на его задницу — ее надо от таких проблем прикрывать, какие программисту обычно не под силу.
Например, работал я на заводе, подчинялся финдиру. Финдир хотел от меня быстрого перехода на 1С. Чего хотел гендир — не знаю, не думал об этом. Я считал, что у меня два ЛПР, но работать надо с финдиром. Перешел на 1С за месяц, финдир был счастлив, но гендир воткнул выше меня какого-то левого парня, и назвал его ИТ-директором. Почему?
Во-первых, я неправильно определил ЛПР — не стоило ждать, что финдир пойдет за меня впрягаться.
Во-вторых, я не знал систему ценностей гендира, и не пытался узнать, а просто сделал проекцию — как будто гендир хочет того же, чего и финдир — быстрого перехода на 1С. Оказалось, что гендир не знает, что такое 1С, зачем куда-то переходить, а главная ценность ИТ для него — работающий лично у него интернет и вайфай по всему заводу. А я искренне считал вайфай второстепенной задачей, и не обращал на нее внимания.
В итоге ИТ-директором стал бывший сисадмин, которому было не в лом сбегать и самому перезагрузить роутер.
Как вы сами теперь понимаете, у ЛПР редко болит что-нибудь уровня документа, отчета или даже подсистемы, поэтому такими способами наверх не доедешь. Маловероятно сделать карьеру, занимаясь исключительно программированием — никакой серьезной боли этим не вылечишь.
Болит обычно более комплексно и широко, и звучит как-то наподобие «бардак на складе», «продажи и закупки не могут договориться», «ужасная дисциплина, не добьешься исполнения задачи», «очень медленно разрабатывается новая продукция», «постоянно простаивает производство из-за дефицитов». Как видите, чисто программистскими методами такие боли не снимаются.
Услышать и понять эти боли несложно – достаточно начать слушать и наблюдать, а не говорить или ждать задачи.
О том, что болит, обычно говорят часто, но урывками – о частных случаях проблем, косяках, потерях, неудачах и т.д. Такого, чтобы прям сказали «наша боль – вот это вот», обычно нет. Поэтому надо научиться информацию сопоставлять самостоятельно, по обрывкам, группировать ее и составлять общее мнение.
Если не будете лениться, то понимание реальных болей войдет в привычку, и вы будете постоянно понимать, что не дает компании развиваться. Что важно – другие этого понимать не будут, потому что у них нет такой цели. Они будут концентрироваться на текущих задачах и проблемах, пожарных вопросах, требующих немедленного и, как правило, ручного вмешательства.
Реального решения требуют системные проблемы, а не сиюминутные, но возиться с системными никому не хочется, потому что никто не умеет. Умение решать системные проблемы – это голубой океан для карьеристов.
Когда боли будут вам ясны, останется выбрать, с какой начать и попробовать ее решить.
Как выбрать
Рассматриваю ситуацию, когда вы решаете системную проблему в первый раз.
Критерий номер один – не беритесь за самые важные и критичные проблемы. Во-первых, вам никто не даст. Во-вторых, высокая стоимость риска ошибки будет на вас постоянно давить, и страх не даст вам действовать хоть сколько-нибудь эффективно.
Критерий номер два, опциональный – лучше браться за кросс-функциональные проблемы – те, что находятся не внутри какого-то отдела, а на границе. Это проблемы взаимодействия обычно.
Фишка в том, что проблемы взаимодействия обычно некому решать. Теоретически, этим должны заниматься всякие бизнес-аналитики, директора по организационному развитию и прочая нечисть, но в большинстве компаний их тупо нет, а в меньшинстве они ничего не умеют делать.
Собственно, эти проблемы оттого и так актуальны, что за них никто не берется. Граница между отделами почти всегда ничья, за нее никто не отвечает.
Ну и второе – если вызоветесь решать внутренние проблемы любого отдела, то с вероятностью 99% будете посланы вдаль его начальником. Когда станете сертифицированным бизнес-программистом, тогда вас начальник отдела сам позовет, а пока не лезьте. Мотивация у начальника простая – если какой-то хмырь пришел к тебе решать твои проблемы, то у тебя управленческая импотенция. А кто хочет жить с таким диагнозом, известным всем окружающим?
Критерий номер три – берите то, что никто другой брать не хочет. Вам не нужна конкуренция на начальном этапе, т.к. она будет отвлекать силы и время.
Критерий номер четыре – берите то, за что уже кто-то брался, но не победил. Если у вас получится, то вы покажете себя в сравнении. Если те, кто не справился – менеджеры, то вы автоматически становитесь в чем-то лучше их.
Ну и последний, пятый критерий – не беритесь за внешние проблемы предприятия, ваша цель – внутренние, системные противоречия.
Большинство менеджеров думают, что для развития и роста предприятия ключевое значение имеют продажи, рынки, маркетинг и тому подобная лабуда. Если поймете, признаете и согласитесь, что ключевые проблемы лежат внутри бизнес-системы, а потом научитесь их решать, то у вас почти не останется конкурентов.
Внешние проблемы кажутся заманчивыми, но давно превратились из задач в отмазки типа «оптимизация бизнес-процессов – это все херня, главное – чтобы клиентов много было». А т.к. привести много клиентов никто не умеет, то ситуация остается без изменений. Обвинить в том, что клиентов мало, особо-то и некого – все отмажутся, что это внешняя среда, там нет приемов и методов, там мэджик какой-то нужно знать, таинство продаж, нужен гуру или магистр Йода, и тому подобная чушь.
Самый простой способ убедиться в этом – зафиксировать внимание на ситуации, когда спрос начинает превышать предложение, а такое бывает почти у всех. Вот они, клиенты, на отсутствие которых все кивали, когда не хотели заниматься системными проблемами. Чего тогда продажи не растут? Почему клиенты, которых привели, отказываются с нами работать? Почему сроки поставок срываются? Качество продукции не выдерживает конкуренции? Себестоимость выше, чем у конкурентов?
Тут и начинают менеджеры решать реальные проблемы, а клиенты начинают разбегаться. Еще ничего не успели придумать и изменить в бизнес-системе, как уже снова пожар – клиентов не хватает, тут уж не до оптимизации. Так и бегают, как собака за своим хвостом.
Как реализовать
Когда выбрали, надо делать. Тут, увы, единого рецепта нет – нужно знать и применять множество методов бизнес-программирования.
Вообще, бизнес-программирование – не для того, чтобы карьеру руководителя строить, я вообще против руководителей, как таковых. Но сам я строил карьеру именно бизнес-программированием и точно знаю, что это очень простой и кайфовый путь. Никакие стероиды с ним не сравнятся.
Запасной путь
Если неохота возиться с проблемами других подразделений, а карьеру построить хочется, то у вас всегда есть запасной путь – бизнес-программирование внутри ИТ-отдела. Я этой возможностью часто пользовался.
В ИТ-отделе всегда полно проблем, не связанных с программированием. Организация работ, мотивация, эффективность, стоимость, взаимодействие с заказчиками и пользователями, проектное управление, закуп, сервисные услуги, даже какое никакое управление запасами есть. Можно сказать, что ИТ-отдел – это вся компания в миниатюре.
Но главное – вы уже внутри. Просто выбирайте и улучшайте.
Помните лишь об одном – ваша работа должна звучать, как абстрактный менеджмент. Как будто вы не программист, а бизнес-программист, или не привязанный к функциональной специфике менеджер или консультант, которого пригласили для решения проблемы ИТ-отдела. Такое ведь и в жизни встречается, согласитесь? Когда зовут чмыря со стороны, чтобы он вашу работу улучшил. Зачем же ждать этого чмыря, если можно самому попробовать?
Кайф в том, что нет препятствий и конкуренции, не надо ни с кем договариваться и спорить, оценивать риски и заниматься челночной дипломатией. Просто берете и делаете, помня, что вам этот результат надо будет продать, как менеджерский.
Например, сделайте так, чтобы задачи пользователей решались быстрее, допустим вдвое. Сразу поставьте систему замеров – тупо от даты подачи или принятия в работу до даты согласования результата заказчиком. И начинайте работать над снижением этого времени.
Когда достигнете устойчивого снижения, продавайте свой результат. Напишите письмо, или несколько, разным людям – например, руководителям подразделений. Или ЛПР, если нашли такового. Директору, собственнику. Часто бывает какая-нибудь штука вроде отдельного ящика для вопросов директору – и туда запулите. Кратко, емко, с цифрами в графиках и описанием основных менеджерских приемов. Сарафанное радио используйте – в курилке, столовой, маршрутке – рассказывайте о том, что сделали. Без хвастовства, не настойчиво, просто как интересный факт. Обязательно найдутся люди, которые это запомнят, а среди них – те, кто сделает «репост», и оно дойдет до гендира.
У меня так было с внедрением Scrum. Внедрил, ускорил вдвое, написал письмо. С гендиром отношения были на тот момент натянутые, он не отреагировал. Потом он сам где-то в менеджерских источниках услышал про Scrum, прочитал книгу, впечатлился, захотел узнать побольше и… вспомнил про меня. Пришел внезапно, посмотрел на доску, задал несколько вопросов, увидел что все – реально, и наши отношения резко стали позитивными – я стал одной из его опорных точек в изменениях.
Комментарии (57)
Oz_Alex
14.02.2019 02:53Искать внимания директора, что-нибудь говорить на совещаниях, когда все молчат, отдавать приоритет поручениям директора (настроить вайфай в айфоне) в ущерб реально полезным, красивый костюм, активно участвовать в корпоративах, дружить с секретаршей директора, чтобы знать о его настроениях и бежать впереди всех настраивать ему почту, помогать скачать песенки с торрента, и т.д.
Есть мнение, что синоним этому — «лизать жопу». Метод рабочий, но не всем подходит.
gecube
14.02.2019 07:31Лизать жопу — это немного про другое. А еще можно спать в одной кровати с секретаршей директора. Но это еще большая степень аморальности )
dmitrygnenny
14.02.2019 10:40Не знаю, не знаю, зависит от секретарши. Аморально — спать с директором:)
Stas911
14.02.2019 03:14В больших серьезных компаниях обычно есть вполне понятные правила повышения, которые не зависят от воли одного человека (но, зачастую, самый быстрый способ — уволиться и прийти потом обратно на другую должность)
yudinetz
14.02.2019 16:28Некоторые компании не берут назад. И более того, лично работал в компаниях, где было прописано во внутренней политике, что могут принять на работу человека снова только не ранее, чем через 2 года после его ухода и его новая зп не может быть больше, чем 120% от предыдущей. Такие дела.
gecube
14.02.2019 17:40его новая зп не может быть больше, чем 120% от предыдущей.
Это вообще законно?yudinetz
14.02.2019 18:18А что, есть закон, регулирующий рамки зп в оффере? Сколько хотят, столько и предлагают. И вот эта компания (т.е. hiring manager, который следует внутренней политике) не предложит более 120%
gecube
14.02.2019 19:34Ну, представьте себе ситуацию, что я ухожу из организации условно проектным менеджером, а возвращаюсь CTO/CEO или чем-то подобным.
Или думаете, что за два года нельзя так сильно прокачаться?Stas911
14.02.2019 21:18Ну собственно или они предлагают вам рыночную зп или вы не идете — в чем проблема? Я не думаю, что они формально вам ответят, что у них такие правила
kagarich
14.02.2019 08:43Стук в дверь.
— Разрешите? — на пороге стоял опрятно одетый, выбритый и аккуратно подстриженный молодой человек.
— Что у вас?
— Вы звонили в службу поддержки, wi-fi поломался…
— Да. Замонал он, каждую неделю…
— Знаю, сейчас починю.
Инженер выдернул шнур питания из коробочки роутера и уставился в окно. Через десять секунд гендир не выдержал:
— А чего это вы ничего не делаете?
— Половину из того что нужно я уже сделал, — показал на сетевой шнур инженер, — Вторую половину работы сделаю через минуту. Вставлю обратно штекер. И будет еще несколько дней стабильной работы роутера… но неправильно все это.
— Конечно неправильно! Почему я должен каждые пару дней звонить в техподдержку..!
— Да. Неправильно все построено. Во-первых роутер нужно убрать из вашего кабинета, не место ему тут. Связь не ухудшится, а вот беспокоить вас перестанут. Во-вторых, конкретно этот роутер надо поменять, он же старый как гов… эээ… старый в общем, и не поддерживает удаленную перезагрузку и установку агентов системы мониторинга. В третьих, надо развернуть ту самую систему мониторинга, тогда неисправность оборудования будет определять не конечный пользователь, а сам ИТ-отдел, реально — в ту же секунду, как любой роутер, любой станок на производстве, даже любая касса в нашем фирменном при-заводском магазине — выйдут из строя, об этом сразу узнает системный инженер. И сразу же — починит. В 99% случаев не выходя из кабинета. Такая система даст всему руководству видеть состояние здоровья всей ит-инфраструктуры онлайн, вот все показатели, из каких компонентов состоят сети и сервера, сколько раз требовали вмешательства, какое именно… главное — такая система даст прогнозы по состоянию этого здоровья — когда закончится память на СХД, или тех же серверов 1С, когда закончится срок эксплуатации критически важных компонент, что с лицензионным покрытием, в общем она даст проактивность. И еще, она даст возможность посчитать total cost оwnership, ну стоимость всего ИТ, как на истории, так и в моменте. Всё, Иван Иванныч, wi-fi работает, разрешите идти?
— Ага… — гендир затуманеным взглядом смотрел в окно. — А этот… твой начальник где?
— ИТ-директор новый? Так он это… неправильные процессы между складом и цехом готовой продукции выстраивает.
— Чего...?
— Ну, там процессы неправильные, между складом…
Статью прочитал два раза. Все равно не понял. Написанное настолькодиконе вяжется с моим пониманием того как строить карьеру, что вот прост тушите свет.
Менеджер это тот, кто в первую очередь идеально выстроит работу на вверенном ему участке, вот чтобы там все летало. Менеджер, это тот, кто может путем переговоров со всеми и вся — добиться нужной ему цели. Где уговорами, где повышенным тоном, где обещанием «баш на баш», а где и небольшим шантажиком «очень тебя прошу, давай сделаем вот так, а то до владельцев дойдет не дай бог, я буду вынужден сказать, что ты не захотел...».
Менеджер, этот тот кто способен выполнить функцию любого его подчинённого, который понимает как и что работает конкретно в его подразделении; пусть менеджер сделает это медленнее, но сделает с гарантированно хорошим результатом.
В общем, имха, менеджер это не тот который «руками водить», а тот кто знает на пять с плюсом, отладил до ювелирной точности, предусмотрел все риски, в зоне его ответсвенности. А еще, за которого горой его подчиненные.
gennayo
14.02.2019 08:57Ага, он настолько хорошо выполняет свои обязанности, что повышать его нельзя, чтобы всё работать хуже не стало…
kagarich
14.02.2019 09:14Кого повышать нельзя? Инженера, или ИТ-директора?
gennayo
14.02.2019 09:27+1Того, о ком вы говорите.
kagarich
14.02.2019 10:15Стук в дверь.
— Да!
— Иван Иваныч, звали? — в кабинет зашел начальник отдела системного администрирования, рано начавший седеть мужчина лет тридцати пяти, на заводе уже года три работающий.
— Игорь Олегович, присаживайтесь. Я вот о чем хочу спросить… ко мне утром инженер ваш приходил, роутер починить, как он?
— Алексей? Хороший инженер, и с дисциплиной все хорошо, и знания подтянул.
— Какие знания?
— Ну, знаете, есть люди, которые толком не разобравшись в своей области, начинают так же поверхностно изучить смежные, а то и совсем далекие от профессиональной деятельности вещи. Алексей не такой, он конкретно об информационной инфраструктуре казалось всё перечитал, и про управление мощностями, и про обеспечение доступности и надежности, и про управление качеством услуг… у меня вообще все инженеры сейчас универсалисты, это приходили они каждый заточен только на своё, но спустя год каждый может заменить каждого, скорость конечно немного снизится, но качество останется на уровне.
— Этот Алексей сегодня любопытные вещи рассказывал, про мониторинг…
— Ага, так и есть, я ит-директору каждый месяц служебки на эту тему пишу. А давайте покажу!
Игорь Олегович набрал на клавиатуре директорского компьютера комбинацию цифр, нажал ввод. Спустя пять секунд отрисовался интерфейс с картой, на которой значками обозначались компьютеры, роутеры, другие непонятные устройства. Рядом с каждым значком стояли цифры, в большинстве нули, была видна индикаторная полоска, почти у всех зеленого цвета.
— Иван Инваныч, простите, но сейчас это все жутко тормозит, сервер мониторинга развернут на древнем списанном серваке, я писал служебки на новый, не знаю дошли или нет. В общем смотрите, мы в рамках пилотного проекта, в свободное от обслуживания и вызовов время, используя только бесплатный софт, развернули прототип системы мониторинга. Она в комбинированном режиме может работать, и как агентная, это когда надо на компьютер к примеру поставить специальное мини-приложение, которое будет передавать состояние здоровья, так и без-агентная, это когда сама система опрашивает по определенному алгоритму последовательность сетевых адресов и в зависимости от ответа определяет его здоровье. В общем, сейчас в нашем прототипе около половины всего ит-парка оборудования. На большее не хватает мощности того древнючего сервера. Вот тут смотрите, этот значок означает наличие резервирования у той или иной компоненты. А вот тут смотрите, если нажать, то можно увидеть всю историю запросов и инцидентов по этой компоненте.
— Очень круто выглядит. Служебки, говорите, писали?
— Ну да, каждый месяц пишу. Тот еще анахронизм, на бумаге писать. Смотрите, кстати…
Начальник отдела набрал другой адрес, отрисовался новый интерфейс, похожий немного на почтовый.
— А это прототип системы электронного документооборота. Тоже на древнем сервере поставили. Вот тут можно создать новый тип документа, по нему отрисовать бизнес-процесс по которому он пойдет, определить участвующих лиц, ну и так далее.
— А чего сами-то ко мне не пришли, почему служебки пишите?
— Так это, субординация-же, нельзя, я срочную служил, знаю что через голову прыгать это последнее дело.
— Ага-ага… Алексей этот, инженер который, толковый говоришь?
— Да, наше дело очень крепко знает.
— А ит-директор твой где, не знаешь?
— Да у логистов где-то, чего-то там с бизнес-процессами мутит, он у нас редко появляется.
— Ясно. Ну что ж. Как думаешь, Алексей с отделом справится?
— Справится конечно. А мне что, заявление писать? — тяжело вздохнул начальник отдела.
— Да. Пиши заявление. Сразу как только ит-директора уволят, сразу и пиши. Его место займешь.
Я ответил на ваш вопрос?gennayo
14.02.2019 10:22Вы, вроде, про менеджера рассказывали, а не про инженера, в нехудожественной части. Я художественные пропускаю обычно, извините.
kagarich
14.02.2019 10:26Так я и ответил, и про менеджера, и про инженера.
ОК, извините за художественную часть, я подумал, что раз в топике Автора, который известен подобным, то здесь так можно.
(… даже отчего-то подумал, что здесь так принято)gennayo
14.02.2019 10:31Начальник отдела станет ИТ-директором, инженер станет начальником отдела. И это будет высшая ступень в их карьере в этой организации. Остальным же инженерам, чтобы стать менеджерами, придётся менять место работы :))
kapash
14.02.2019 13:08+1Эх молодёжь…
менеджер это не тот который «руками водить», а тот кто знает на пять с плюсом, отладил до ювелирной точности, предусмотрел все риски, в зоне его ответсвенности.
и стал не нужным, потому что система ювелирно работает без него :) И сожрали его другие менеджеры:)
А Иван Иванычу вообще до лампочки на всю эту триаду аникейщика Алёши:) Для него не работающий Wifi в кабинете и не работающий склад = Ит казлы и дармоеды. Причём когда Wifi в кабинете сломался — ИТ больше казлы.
И Игоря Олеговича он мог позвать только с одной целью — отодрать за постоянно ломающийся Wifi. Но звать он Игорька не будет — это мелко для ГенДира. На ковёр пойдёт новый ИТ-Директор. Придёт и услышит: «Да вы ***** Итшники не можете мне — ГенДиру Wifi в кабинете сделать! Я теперь понимаю, почему мне склад и бухгалтерия жалуются постоянно… Почему у нас клиенты не довольны… И Джон Кеннеди из-за вас погиб… и так далее..»kagarich
14.02.2019 13:56И Игоря Олеговича он мог позвать только с одной целью — отодрать за постоянно ломающийся Wifi.
Если это наёмный гендир, то это плохой директор. Такое может себе позволить акционер, чисто в силу недостатка квалификации в менеджменте, но если такое вытворяет директор-наёмник, то гнать такого директора взашей.
и стал не нужным, потому что система ювелирно работает без него :)
Я в целом не согласен с постулатом статьи Ивана, что нужно изо всех сил стараться быть (или казаться) незаменимым. Просто потому что это тот же батлнек — мы все человеки, кто-то заболеть может, кого-то машина сбить, и если вышестоящий менеджер спокойно относится к существованию незаменимого человека, это тревожный признак. Это как в голове одного сисадмина скопить все пароли ко всем ит-сервисам крупной компании, а потом удивляться, если этот сисадмин не устоит перед соблазном шантажировать таким своим знанием, требовать преференций и т.п., и накричать-уволить его не моги, потому что уйдёт он со всеми рутовыми паролями, а ты тут всю инфраструктуру перезаливай-перезабивай.
Нужно быть не незаменимым. А тем, с уходом которого есть большой риск что за ним уйдет вся его команда.
про молодежьЭх молодёжь…
Только давайте мы тут возрастом не будем меряться?
Знаниями, опытом — пожалуйста. Но вот возраст это неправильное мерило.gecube
14.02.2019 13:59Нужно быть не незаменимым. А тем, с уходом которого есть большой риск что за ним уйдет вся его команда.
кстати, да, хороший поворот. Прям верный.
kapash
14.02.2019 14:20Про молодежь задеть не хотел, это фраза жука из советского мультика про муравья. Для красного словца :)
Наёмный ГенДир может себе позволить и не такое, и наёмный ГлавБух, и наёмный ДирЛогистики и много ещё каких наёмных директоров.
Потому что они приносят деньги акционерам\собственникам, а ИТ нет. ИТ — это сопутствующий ущерб. Про ИТ компании речи не идёт.
Нужно быть не незаменимым. А тем, с уходом которого есть большой риск что за ним уйдет вся его команда.
А вы много таких ситуаций видели?) Своя рубашка ближе к телу. Команда может уйти только в одном случае — если новая контора готова дать больше перспектив этой команде (не важно каких фин\проф — они для каждого свои). В пустоту команда не за одним человеком не уйдёт.gecube
14.02.2019 14:23Потому что они приносят деньги акционерам\собственникам
это неверно.
Любая компания концентрируется вокруг своей основной функции. Скажем, булочная — основная функция — печь булки и их продавать. Для булочной — бухгалтерия, айти, уборщица — являются лишь сервисными службами. Т.е. действительно они не генерирует прибыль, но расход. А самое мерзкое, что все эти службы при хорошей работе незаметны, но стоит им начать работать плохо — как расходы (потери) компании начинают стремительно расти. Поэтому «наёмный ГлавБух, и наёмны ДирЛогистики» — это не доход, а расход.
ИТ может генерировать доход в том случае, если это профильный бизнес компании.kapash
14.02.2019 14:35Поэтому «наёмный ГлавБух, и наёмный ДирЛогистики» — это не доход, а расход.
В целом да, всё это сервис. Сюда ещё можно отнести юристов и даже кадры, вот только в большинстве случаев слаще живётся им.
Легче же объяснить что нужен ещё один камаз — булок больше возить, или ещё один бухгалтер — отчётность сдавать, чем купить новый сервер :) Коммерсанты всё в бабки переводят.
Больше возим — больше продадим — прибыль.
Не сдадим отчётность — штрафы, проверки — убытки, сизо.
Сервер старый же работает? Зачем новый? А сломается? Сломается — почините, я же вам деньги за это плачу.
Поэтому наёмный ДирЛогистики может «наорать» в письме на ИтДира за нерабочий wifi (ещё и ГенДира в копию поставит), мотивируя тем что у него логисты были без связи и не проверили отгрузку и отгрузили меньше факта. И не забудет упомянуть что компания деньги потеряла.
ИтДир, конечно при наличии яиц, возразит. Скажет, что есть кабель, и никто в СервисДеск не обращался, но он уже проиграл этот бой — он оправдывается.
Ark_V
14.02.2019 19:14сдается мне тут третьей части не хватает, где ит-директор расскажет свою не менее офигительную историю, что он у логистов не просто так с бизнес-процессами мутит.
kapash
14.02.2019 19:23Ну для этого будут нужны сообщники из отдела логистики, которые подтвердят, что новый Ит-директор очень классный и полезный :)
fishca
14.02.2019 09:30+1Написанное настолько дико не вяжется с моим пониманием того как строить карьеру, что вот прост тушите свет.
Как видится, понимается и как есть на самом деле это две ой какие большие разницы!
lamerok
14.02.2019 12:35+2Есть такой принцип При?нцип Пи?тера: «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности», но я бы сделал его еще жестче: «в любой иерархической системе все некомпетентны».
Это легко привести на примере: Ведущий инженер- супер технарь, проработал на своей должности лет 5, все приелось, уже все знаешь, работа однообразна, все задачи щелкаются как семечки. Дальше есть по сути два выбора — либо идти выше, скажем начальник отдела, группы, либо валить с конторы. Его руководитель очень в нем заинтересован и не хочет его терять, поэтому делает представление на должность руководителя группы. Инженер становится руководителем, и его его задачи должны кардинальным образом меняться. Вместо кодирования и разработки архитектуры, теперь надо работать с людьми, делать планы, подписывать бумажки, следить за техникой безопасности, организовывать работу, закупать новые тулы и оборудование. Но в данном деле наш Ведущий — профан и некомпетентен, он все еще продолжает кодировать. Если не будет на новом месте меняться, а меняться ведущие не любят. Ведь после разработки заниматься бумажной работой совсем не то, а увольнять его нельзя, он же посвятил компании 15 лет и сделал много доброго, то так он там и останется некомпетентным, если сам не уволится. Но увольняться не хочется, зарплата то уже другая, и такую не очень охота терять. В итоге в компании появляется некомпетентный руководитель, тоже самое и с остальными должностями. :)
Поэтому не всегда карьера по лестнице вверх — это хорошо, в большинстве случаев, лучше быть экспертом в своей области и там и оставаться и развиваться, причем для всех, в том числе и для компании.
Vantela
14.02.2019 13:08Вот! Правильно! Но Иван считает, что это мы с вами в скорлупе:)
Может просто он себе изначально специальность неправильную выбрал?
gennayo
14.02.2019 13:24Руководить небольшой группой таких-же технарей и нужные бумажки строчить не сложнее, чем программы писать. Только скучно…
lamerok
14.02.2019 15:15Скорее всего зависит от специфики. Например, после того, я как перешел на руководящую должность, мне от боссов постоянно прилетало за то, что я сильно много времени уделяю разработке ПО и вообще не занимаюсь развитием своих инженеров. Мол пусть ПО пишут программисты, а ты должен развивать у них необходимые компетенции, плюсом планирование ресурсов на проекты, в зависимости от специфики проекта, обосновывать новые проекты, рассчитывать трудоемкость, ROI и так далее. В общем пришлось искать другие возможности и писать код вне основной работы…
xPomaHx
14.02.2019 15:14Ит одна из немногих честных областей где карьеры как таковой вообще нет, что ты умеешь делать на столько и зарабатываешь, сильно выше не прыгнешь на долго по крайней мере. Сразу оговорюсь что РФ это аномальная зона тут может быть всё в компаниях обособлено крупных и около государственных.
ishanovsul
14.02.2019 19:41+1К большому сожалению написанное автором актуально как для небольших, так и для некоторых крупных компаний, особенно в постсоветском пространстве (даже для некоторых западных компаний в RUS+CIS, т.к. менеджмент местный или адаптированный). Пока наемному директору WiFi у него в кабинете будет важнее ERP на складе или участке подачи сырья, стероидных ИТ директоров будет все больше и больше.
Верим в светлое будущее — улыбаемся и машем :)
Ciscoridze
15.02.2019 19:34Поясните вот это: «менеджеры хотят, чтобы вы со своего места свалили (если это не так, то вы — плохой ИТ-директор).» Ничего не понимаю.
Gorthauer87
А почему нельзя просто улучшать свои навыки и идти по пути аржитектора, не связываясь со всеми этими стероидами. Не все любят заниматься организаторской работой.
jknight
Ну, в статье речь именно о тех, кто любит. Остальные — не целевая аудитория статьи.
gecube
А, по-Вашему, архитектор — это не менеджерская позиция? Условно, архитектором из просто хорошего программиста — не станешь.
dedyshka
А, что есть менеджерская позиция? Какие функции отличают менеджера от не менеджера?
Вон, в аджайле вообще нет менеджеров… :)
gecube
Менеджер — это про управление. Конечно, можно натянуть и сказать, что программист = менеджер по кодингу (или уборщица = менеджер по клинингу), но это уже перебор. Вот ниже Gorthauer87 ± правильно описывает функциональность архитектора.
Gorthauer87
Как бы далеко не совсем это одно и тоже. Архитектор он же и ведущий инженер и ему подобное, ведь не бегает и не пасет остальных программистов. Он просто принимает самые важные решения.
gapel
не менеджерская. В концепции проектов работает связка менеджер управления проектами — системный архитектор.
Иногда к ним добавляются менеджер продуктов (? стремно все это звучит по-русски я имею в виду Application/Product Manager).
Соотвественно
архитектор — ЧТО делаем
проджект — КАК делаем
продакт — КОМУ делаем.
Но это идеальная ситуация
Vantela
Да-да! А КТО делает? А его нет. Это реальная ситуация.
Я так на собеседование приходил в одну вкусно-известную фирму. Там этот ВАСЯ (который делать должен) увольнялся в тот день когда меня собеседовал.
Ну, напутствие от менаджера собеседующего тоже были те еще:
-на связи вам надо быть круглосуточно, у нас так принято.
-на рабочем месте в 8-00 обязательно, это стандарт компании.
-по выходным, ну тоже придется
-что оплата за сверхурочные? Нет. Такого нет. У нас так не принято.
gapel
КТО делает — это уже вопрос к области.
Потому что дробиться на множество мелких и разных кто. Если это большой проект, то там в подчинении у вышеобозначенной тройки будет тимлид, ИТ-директор, начальник отдела снабжения… вариантов много.
Вы же понимаете, что вся эта тройка нужна на реальные проекты, а не обеспечение производства или прочую рутину. Если нужна только парочка КТО делает, то не «тройка проекта», в том числе архитектор, не нужны
kapash
И почему все смотрят на мир глазами программиста… Из других направлений ИТ «скачёк» в менеджеры нереален?
gecube
Скачок возможен, конечно. Но
а) насколько он вероятен
б) и с какой должности? Понятно, что архитектора обязателен технический бекграунд (т.е. бывший программист или инженер).
kapash
а) А программисты у нас белая кость и голубая кровь?
б) Ну скажем с должности руководителя ИТ отдела эксплуатации а не разработки.
Архитектор — не менеджер. Это просто высший грейд какой-то узкой области в ИТ и не боле.
gecube
я такого сценария не отрицал )
Отдел эксплуатации — это вполне себе инженеры.
V-core
Приходилось мне видеть ИТ менеджеров из связистов, милиции, ФСБ, экономистов и даже из института культуры. Во всех случаях результат немного предсказуем. Правда их это не сильно волновало, им бы "день простоять и ночь продержаться".
skapral
А разве принцип не тот же? Уметь локализовать и решать проблемы проекта, а не просто навыки качать?